大唐融合董事長孫紹利： 跟著時代做自己

做時代的企業(yè)還是做企業(yè)的時代，這是個問題。大唐融合在這個問題上找到了自己的答案。成為中國產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個注腳，每一步都在上下求索中尋找創(chuàng)新突破口，時代成就大唐融合，大唐融合印證時代發(fā)展。

從系統(tǒng)集成到呼叫中心到廣電業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)再到5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，雖然不是步步驚心，但也是跌宕起伏一波三折。大唐融合的命運和中國產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個時代課題緊密結(jié)合在一起。

人生蛻變

1999年，幾乎所有科研院所對轉(zhuǎn)型企業(yè)如何市場化運作都不是很擅長。在郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院（大唐電信科技產(chǎn)業(yè)集團）工作了四年的孫紹利走馬上任去做1998年剛上市的大唐電信科技股份有限公司（大唐電信）的這塊試驗田，試驗田的名字叫北京大唐中聯(lián)系統(tǒng)集成有限公司（大唐融合前身），是大唐電信的第一家中外合資企業(yè)。

香港中聯(lián)電腦是當(dāng)時IBM全球五大代理商之一，中聯(lián)電腦想進入蓬勃發(fā)展的大陸運營商市場，而大唐電信則看中其外資背景下的公司管理和運營經(jīng)驗，雙方一拍即合成立了大唐中聯(lián)這家中外合資企業(yè)。中聯(lián)電腦選聘了職業(yè)經(jīng)理人來和大唐電信委派的孫紹利共同組建和管理合資公司，孫紹利任技術(shù)副總，公司以系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主。

90年代的科技公司有很多時代特色，代理國外產(chǎn)品做系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)便是特色之一。孫紹利坦言系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的技術(shù)含量不高。在這個過程中，孫紹利接觸到很多行業(yè)用戶，電信、銀行、稅務(wù)、水利，地產(chǎn)，前后大約有16個細分行業(yè)。系統(tǒng)集成不需要對行業(yè)有太深的了解，以搭建服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)等硬件系統(tǒng)為主就可以賺得盆滿缽滿，但孫紹利并不滿足只做系統(tǒng)集成。

孫紹利一直有個執(zhí)念就是技術(shù)公司一定要有自己的產(chǎn)品，當(dāng)他來到大唐中聯(lián)后就把當(dāng)時郵科院的呼叫中心項目組帶到了合資公司。盡管公司主營業(yè)務(wù)是做系統(tǒng)集成，但仍有一個研發(fā)團隊一直在做呼叫中心產(chǎn)品，后來不少運營商、企業(yè)以及服務(wù)外包商呼叫中心系統(tǒng)用的都是大唐中聯(lián)研發(fā)的系統(tǒng)。歲月蹉跎，時代演進，系統(tǒng)集成開始從之前的藍海變?yōu)榱思t海市場，有自研產(chǎn)品能力的大唐中聯(lián)開始在市場上尋找自己的定位。

從2003年開始，大唐中聯(lián)轉(zhuǎn)型做自己的產(chǎn)品。當(dāng)時嘗試過很多產(chǎn)品，硬件產(chǎn)品做過稅控機、行業(yè)終端，軟件產(chǎn)品包括呼叫中心、GIS地理信息系統(tǒng)、運營商OA系統(tǒng)等。很快，多元化布局使公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，孫紹利意識到公司加法做過了頭。

2005年3月公司陷入停頓，公司何去何從成為股東和管理層必須面對的問題。這時的控股股東大唐電信認為大唐中聯(lián)的歷史使命已經(jīng)完成，而合資方香港中聯(lián)方面也認為雙方在公司未來發(fā)展戰(zhàn)略上分歧較大已無法繼續(xù)合作下去，于是提出關(guān)掉公司并進行破產(chǎn)清算?？蓪O紹利帶來的團隊怎么辦？是回大唐體系內(nèi)還是繼續(xù)做公司？孫紹利失眠了。

思慮再三，孫紹利給控股股東大唐電信主管領(lǐng)導(dǎo)提交了一份公司業(yè)務(wù)重組方案，提出公司只做軟件，且只做呼叫中心軟件，系統(tǒng)集成和其他軟硬件業(yè)務(wù)全部砍掉，盡快止血。在慎重研究后大唐電信同意了這個業(yè)務(wù)重組方案，前提條件是公司回歸大唐電信體系管理，并要求孫紹利等管理層收購香港中聯(lián)電腦持有的股權(quán)。

跟股東的多輪談判讓時任大唐中聯(lián)執(zhí)行總經(jīng)理的孫紹利無暇業(yè)務(wù)，同時前幾年的多元化擴張讓公司欠下很多債務(wù)，懂技術(shù)但不懂財務(wù)的孫紹利還要硬著頭皮周旋于幾大債權(quán)人之間逐個去談。前后整整一年半的時間，等完成股權(quán)收購和債務(wù)重組談判已到2007年底，香港中聯(lián)方面徹底退出董事會和管理層，公司成為一個純內(nèi)資企業(yè)，大唐中聯(lián)正式更名為北京大唐融合通信技術(shù)有限公司。在這段時間里，孫紹利身心發(fā)生蛻變，從過去一名技術(shù)管理者蛻變?yōu)楣緫?zhàn)略定位和發(fā)展方向的掌舵人。

這段時間是孫紹利人生面臨的艱難時刻之一。大唐融合的“三不”精神，即等不起的緊迫感、慢不得的危機感、坐不住的責(zé)任感就是在這個時期由他提煉出來。

帶著這份緊迫感、危機感和責(zé)任感，孫紹利帶領(lǐng)大唐融合開始走上新的征程。

斷尾求生

再次進場拼殺的大唐融合盡管擁有呼叫中心產(chǎn)品和技術(shù)，但此時的運營商市場已經(jīng)一片紅海物是人非，如何讓自己活下去是大唐融合急需定奪的頭等大事。

經(jīng)過認真研究思量，大唐融合管理團隊決定從廣電行業(yè)尋求轉(zhuǎn)型突破口。廣電系統(tǒng)有自己獨特的組織架構(gòu)和管理模式，和電信運營商集團公司架構(gòu)完全不同。當(dāng)時全國是四級政府共同建設(shè)廣電網(wǎng)絡(luò)，每個縣市省都有自己管轄的廣電網(wǎng)絡(luò)公司，點多面廣。哪里有市場大唐融合團隊就撲在哪里。據(jù)孫紹利回憶，“哈爾濱元申廣電網(wǎng)絡(luò)公司呼叫中心項目”是大唐融合接到的第一個廣電行業(yè)項目。廣電項目的實施要求技術(shù)團隊往往到縣里去駐場，那時候的條件怎一個苦字了得。

有了哈爾濱元申廣電這個成功案例，大唐融合開始把它復(fù)制到其它縣市級廣電網(wǎng)絡(luò)公司。只做廣電系統(tǒng)呼叫中心單一市場單一產(chǎn)品的業(yè)務(wù)定位讓大唐融合的市場份額不斷擴大，當(dāng)時正好趕上廣電網(wǎng)絡(luò)模擬信號向數(shù)字信號升級換代的市場機遇，大唐融合借勢在廣電行業(yè)形成了自己的優(yōu)勢地位。10年間，大唐融合呼叫中心系統(tǒng)已經(jīng)占據(jù)全國廣電網(wǎng)絡(luò)百分之八十以上的市場份額。

其間也有同行廠商過來競爭，但因為大唐融合只做廣電這一個行業(yè)的呼叫中心，對行業(yè)需求的理解非常深，研發(fā)的系統(tǒng)完全是為廣電量身定制，面對不同規(guī)模的呼叫中心系統(tǒng)，只有大唐融合能給出滿足客戶需求的解決方案。而其它供應(yīng)商多是不符合廣電行業(yè)需求的一個大而全的系統(tǒng)，結(jié)果可想而知。

2010年，大唐融合在廣電行業(yè)呼叫中心市場徹底站穩(wěn)腳跟，這段經(jīng)歷在大唐融合內(nèi)部戲稱叫“借尸還魂，斷尾求生”。

正當(dāng)專注廣電的大唐融合穩(wěn)步發(fā)展的時候，一場來自上面的變革正在悄然臨近，再次將大唐融合推向一個十字路口。

挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)型

2010年，大唐電信為了集中力量發(fā)展3G業(yè)務(wù)，在咨詢公司的幫助下開始進行業(yè)務(wù)重組并實施大事業(yè)部制改革。

和其他業(yè)務(wù)單元相比，大唐融合有個特別的地方就是管理層持有25%的股權(quán)，是大唐電信控股的混合所有制公司，在體系內(nèi)是一個特立獨行的存在。當(dāng)年大唐電信大概有17個業(yè)務(wù)單元，無論公司開展什么業(yè)務(wù)，最終100%資產(chǎn)都歸集團。因為大唐融合管理層持有25%的股權(quán)，大唐電信還不能按照處理其它業(yè)務(wù)單元的方法來重組大唐融合。此時，大唐電信集團內(nèi)另外一家對大唐融合影響巨大的上市企業(yè)——高鴻股份浮出水面。這家公司在大唐融合的發(fā)展中起到推波助瀾的積極作用。

高鴻股份旗下有塊語音網(wǎng)關(guān)的硬件業(yè)務(wù)，大唐融合的呼叫中心軟件需要硬件支持，于是順理成章成為高鴻語音網(wǎng)關(guān)的硬件渠道代理，兩家公司在業(yè)務(wù)上一直有比較好的協(xié)同。于是孫紹利找到高鴻股份主要領(lǐng)導(dǎo)提出能否把大唐融合并入高鴻股份。經(jīng)過大唐電信和大唐高鴻，以及大唐融合管理層的多輪磋商，2011年7月，大唐融合正式成為高鴻股份旗下的控股子公司。

高鴻股份是一家市場化程度很高的公司，控股之后給了管理團隊非常靈活的發(fā)展政策和激勵措施，這使得孫紹利等管理層把大唐融合當(dāng)成自己的事業(yè)去做。高鴻股份也是一家主板上市公司，具有較強的市場融資能力，在高鴻股份的支持下，大唐融合如虎添翼。從2011年開始，公司不斷開疆辟土拓展市場。當(dāng)時大唐融合定下的發(fā)展規(guī)劃是左右拉通-呼叫中心全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，上下穿透-廣電行業(yè)縱深?；静呗允窃诤艚兄行念I(lǐng)域除了呼叫中心應(yīng)用軟件，還開發(fā)了自己的IP呼叫中心中間件，IP呼叫中心排隊機，進而延展到BPO業(yè)務(wù)和云客服業(yè)務(wù)，目標就是要成為中國呼叫中心領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)運營商。而在廣電行業(yè)領(lǐng)域，以呼叫中心系統(tǒng)為基礎(chǔ)，接下來縱深發(fā)展到廣電綜合客服系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)、電子運維工單系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)等，大唐融合逐漸往廣電業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域綜合提供商轉(zhuǎn)型。

2011年到2014年這段時間，大唐融合基本沿著這條路去轉(zhuǎn)型。當(dāng)時在廣電業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)領(lǐng)域，大唐融合成為了業(yè)內(nèi)最具影響力的一家，同時大唐融合也成為了當(dāng)時做呼叫中心產(chǎn)業(yè)鏈最全的一家公司。

江蘇無錫，中國物聯(lián)網(wǎng)之都，很多產(chǎn)業(yè)都和物聯(lián)網(wǎng)密不可分。孫紹利對這里并不陌生，這里是當(dāng)年溫總理提出“感知中國”的城市，也是大唐融合第一個央地合作子公司設(shè)立的地方。

由于和無錫廣電有業(yè)務(wù)往來，在業(yè)務(wù)接觸過程中無錫廣電提出大唐融合能不能做一個智能家居業(yè)務(wù)方面的支撐系統(tǒng)。為了拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，大唐融合和無錫市政府?dāng)y手于2013年在無錫新區(qū)成立了一家和物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的子公司。新公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是大唐融合控股，地方政府參股，最后股權(quán)結(jié)構(gòu)為大唐融合51%、高鴻股份16%、其余股份是當(dāng)?shù)卣顿Y平臺和一個小股東。專門成立一家無錫合資公司，這在當(dāng)時公司治理方面是一個創(chuàng)舉。

無錫公司的成立標志著大唐融合的業(yè)務(wù)從呼叫中心、廣電業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域進入了物聯(lián)網(wǎng)和智能制造領(lǐng)域，如今大唐融合布局”5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“正是源自當(dāng)初進入物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時打下的基礎(chǔ)。當(dāng)時一些國際大廠已經(jīng)布局國內(nèi)智能制造市場，包括西門子、PTC、達索、SAS等著名國際企業(yè)。大唐融合在和這些國際大廠合作的過程中學(xué)到了不少東西。大唐融合的獨辟蹊徑之處就是在與國際大廠開展業(yè)務(wù)合作的基礎(chǔ)上做自有技術(shù)服務(wù)和二次定制開發(fā)，并通過不斷積累逐步開發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的工業(yè)軟件來實現(xiàn)國產(chǎn)替代。

孫紹利帶領(lǐng)的管理層為持續(xù)推進公司經(jīng)營模式創(chuàng)新和管理機制改革，于2015年4月完成股改并實施了針對骨干員工的長期股權(quán)激勵政策，更名為大唐融合通信股份有限公司。大唐融合于當(dāng)年7月成功掛牌新三板，開啟了大唐融合對接資本市場的探索。大唐融合是信息技術(shù)領(lǐng)域第一家掛牌新三板的央企子公司。大唐融合于2016年和2018年在新三板成功進行了兩輪定向增發(fā)融資，不斷加大自己在智能制造和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的科研投入和業(yè)務(wù)布局，逐漸確立了目前大唐融合“5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的主營業(yè)務(wù)和中國數(shù)字化綜合服務(wù)提供商的公司定位。

在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域，大唐融合面臨的挑戰(zhàn)依然巨大。國內(nèi)很多工業(yè)巨頭都有規(guī)劃去做自己的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺并把它內(nèi)生外化。如航天科工集團的航天云網(wǎng)，三一重工孵化的的樹根互聯(lián)，徐工集團的徐工信息，這些工業(yè)巨頭都有自己強大的工業(yè)基礎(chǔ)去做他們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的支撐，而對于大唐融合來說，因為沒有自己的工業(yè)基礎(chǔ)來支撐，所以只能發(fā)揮自己多年積累的軟件研發(fā)和平臺的核心優(yōu)勢，去賦能自己有行業(yè)積累的應(yīng)用領(lǐng)域。這些年業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)讓孫紹利意識到聚焦的價值和意義。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是服務(wù)于千行百業(yè)的，但沒有一家企業(yè)能服務(wù)所有的行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，只能找到自己擅長的賽道做深做透，把自己的能力聚焦在自己可以掌控的行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域才能繼續(xù)發(fā)揮自己的核心能力和資源優(yōu)勢。

目前大唐融合的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化底座平臺DTiip就是基于自身核心資源和能力開發(fā)而成。合作伙伴可以基于這個PaaS平臺和低代碼開發(fā)工具開發(fā)各種應(yīng)用和APP，大唐融合成為一個可以賦能多行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生態(tài)合作伙伴。目前平臺涉及的行業(yè)包括汽車、電子、物流、環(huán)保、應(yīng)急等領(lǐng)域，中小企業(yè)也可以直接購買大唐融合搭建的區(qū)域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺提供的輕量化SaaS服務(wù)。通過這些年在區(qū)域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的探索和深耕，大唐融合目前正在全國進行區(qū)域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式和平臺的布局和落地，力促當(dāng)?shù)氐臄?shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)競爭力提升。

混改范本

大唐融合的區(qū)域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺模式越來越引起地方的關(guān)注，很多地方希望能引進大唐融合這樣既有央企背景又有豐富行業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)。目前大唐融合是國內(nèi)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域唯一具備“芯、端、邊、網(wǎng)、云、智、安”全棧技術(shù)鏈和”研、產(chǎn)、供、銷、服“全應(yīng)用場景覆蓋的公司。而在無錫設(shè)立央地合資公司的創(chuàng)新之舉讓孫紹利意識到這條路值得繼續(xù)探索下去，尤其是央企混改成為大勢所趨的當(dāng)下。

央企混改首先就要做好股權(quán)的頂層設(shè)計。為此，孫紹利帶領(lǐng)他的管理團隊接觸了很多地方政府產(chǎn)業(yè)基金，與政府強化合作，探索創(chuàng)新央地合作模式，推進將屬地作為大唐融合重要目標市場和重點投資區(qū)域，充分發(fā)揮自身在信息通信領(lǐng)域和智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的綜合實力、資源整合能力和競爭優(yōu)勢等，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G新基建、人工智能等領(lǐng)域積極參與屬地的數(shù)字經(jīng)濟建設(shè)。大唐融合以無錫公司模式為范本，先后在哈爾濱、武漢、杭州、黃石設(shè)立央地合作子公司。

曾經(jīng)的混合所有制改革是20世紀90年代提出的改革方案，目的是引入民資促進生產(chǎn)力發(fā)展。20世紀90年代開始，我國允許國內(nèi)民間資本和外資參與國有企業(yè)改制，經(jīng)濟改革的實踐證明，混合所有制能夠有效促進生產(chǎn)力發(fā)展。

當(dāng)下的央企混改在國際國內(nèi)政經(jīng)大環(huán)境不斷巨變的背景下，內(nèi)涵和方法正在發(fā)生變化。但無論怎樣，都是為了激發(fā)活力有效促進企業(yè)做大做強。

大唐融合的實踐證明在股權(quán)清晰合理的公司治理結(jié)構(gòu)下，才能激發(fā)管理團隊的主人翁意識，把公司事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)來做，全心全意的為這個公司殫精竭慮嘔心瀝血矢志創(chuàng)新。從這個意義上說，大唐融合不僅是中國產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的一個注腳，更有可能成為央企混改的一個范本。