創(chuàng)業(yè)第二代：大公司走出的創(chuàng)業(yè)者

    李一男、孫宏斌、陳義紅、徐建國、李善友等等這些中國著名企業(yè)里的高管們，為什么接二連三地選擇辭職創(chuàng)業(yè)

    2008年2 月底，坐在位于北京亦莊經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的中國動向三樓辦公室里，CEO秦大中正在準備一份財務報表，不久之后，他發(fā)布自2007年10月中國動向（HK：3818）在香港聯(lián)交所上市以來的第一份年報。IPO 時在招股書里的盈利預測已經(jīng)過于保守，當時那份招股說明書里對2007年度凈利潤的預測為6.33億港元，6.33億，盡管這也是秦大中在六年前不敢奢望的數(shù)字，當陳義紅與秦大中在2002年創(chuàng)立北京動向公司時（當時李寧公司擁有80% 股份），這家公司第一年的收入僅有1700萬人民幣，他們的目標則是“每年能夠有幾千萬，甚至一兩億的利潤。給集團貢獻也很好，集團會給我們很好的獎金。”

    2005年8 月，中國動向徹底脫離了李寧公司。自立門戶的創(chuàng)業(yè)沖動最終改變了陳義紅和秦大中的人生軌跡，也因此重新改寫了中國體育用品市場的格局。2007年10月10日，中國動向在香港聯(lián)交所主板上市，當日總市值達到298.7 億港元，一舉超過李寧集團躍居為中國市值最高的體育用品公司。而這一切僅僅發(fā)生在陳義紅和秦大中脫離李寧集團后的第三年，李寧獲得相同的成績則耗費了十數(shù)年之功。

    “創(chuàng)二代”登場

    在陳義紅之前，青出于藍的創(chuàng)業(yè)故事在中國并不多見。

    牛根生是少數(shù)從上市公司離開而又成功的創(chuàng)業(yè)者之一，1998年，身為伊利經(jīng)營副總裁的牛根生被鄭俊懷一紙公文解除了所有職務，一年后，他在一間小小的民房里開創(chuàng)了蒙牛乳業(yè)。如今，在香港上市的蒙牛市值超過300 億港元，而牛根
生舊東家伊利的市值還不到150 億人民幣。

    牛根生式的高管成功創(chuàng)業(yè)在過去的中國并不是經(jīng)常發(fā)生，而且此類創(chuàng)業(yè)往往會伴隨著創(chuàng)業(yè)者與老東家之間的激烈沖突，比如華為的李一男。更重要的是，在牛根生開始創(chuàng)業(yè)的上世紀末，大多數(shù)的中國企業(yè)仍然處于原始積累的創(chuàng)業(yè)期，這些公司里的高管們也正忙于市場一線的開拓打拼。這也使得當時中國主流的創(chuàng)業(yè)人群是以張朝陽、田溯寧為代表的把知識和海外資本相結合的海歸，以及丁磊、馬化騰等闖蕩新經(jīng)濟的初生牛犢，盡管他們都沒有企業(yè)運作經(jīng)驗。

    現(xiàn)在，隨著聯(lián)想、華為等步入成熟期，新浪、百度、阿里巴巴等第一代互聯(lián)網(wǎng)公司也相繼完成自己的上市使命。公司開始規(guī)范化運作，組織架構日趨龐大，財務報表數(shù)字的好壞直接影響著一個人的升遷，一大批陷入公司日常管理中的高
管開始思考自己的人生方向。中國經(jīng)濟在持續(xù)高速發(fā)展，而他們所處的位置使得他們更加容易看到市場上涌現(xiàn)而出一個個的新機會，他們想嘗試新的業(yè)務模式卻被公司的“大企業(yè)病”所羈絆。陳義紅、秦大中率先抓住機會脫穎而出，在他們后面，是一串更長的名單，王秦岱、包凡、俞兵、馬越、古永鏘、李善友、劉建國、王峰……

    “在中國巨大變化的經(jīng)濟環(huán)境里，機會永遠會有的，而且比你能夠想象的大得多，要做好準備。”在秦大中看來，一個屬于高管群體的創(chuàng)業(yè)時代已經(jīng)來臨，“企業(yè)高管們擁有大量的資源，包括客戶資源，信息資源，以及和金融機構的良
好關系。這是過去的創(chuàng)業(yè)者所沒有的優(yōu)勢。”

    對于這一批多年在成熟企業(yè)擔任中高層管理者的創(chuàng)業(yè)者來說，當他們開始創(chuàng)業(yè)時，不需要從零做起。陳義紅出走李寧公司之前，北京動向公司已經(jīng)運營了兩年時間，王秦岱從亞信離職所創(chuàng)立的華友世紀（NASDAQ：HRAY），其前身是UT斯達康所屬的一個部門，王秦岱等人從UT斯達康將其買下，在此基礎上開始了創(chuàng)業(yè)。

    當曾經(jīng)在惠普中國、聯(lián)想和亞信擔任副總裁的馬越在2006年初離職后，先是與朋友投資創(chuàng)立了一家男裝品牌，不過馬越在花費幾月時間將這家公司的結構梳理清晰后，淡出了這家營業(yè)規(guī)模只有數(shù)百萬的公司的日常運營，轉變?yōu)榧兇獾耐顿Y人角色。，“這個太小，也許有一天他達到可能是上億了，（到時候）自己再去操盤。最寶貴的時間資源、最充沛的時候要放在更有前景的地方。”于是馬越轉而加入了另一家已經(jīng)有了一定規(guī)模，卻在當時遇到成長瓶頸的創(chuàng)業(yè)型公司掌信彩通，擔任公司的總裁兼首席運營官，兩年下來，掌信彩通的規(guī)模已經(jīng)接近上市標準。

    千萬不要認為這些由經(jīng)理人轉變而來的創(chuàng)業(yè)者一定要通過復制老東家才能成功，事實上，差異化和創(chuàng)新才是他們能夠發(fā)展，并且得以超越老東家的核心所在。    中國動向走了一條與李寧截然不同的代理品牌和時尚化路線；劉建國的愛幫
網(wǎng)也把業(yè)務重心放在生活資訊搜索，而不是在百度所擅長的網(wǎng)頁搜索上；古永鏘們在離開門戶網(wǎng)站搜狐后則是從事網(wǎng)絡視頻業(yè)務；而王峰在從金山軟件離職后采取了一種嶄新的網(wǎng)游盈利和運營模式。

    資金，曾經(jīng)阻擾創(chuàng)業(yè)者的最大問題如今已不是問題。“只要你有好的人，好的業(yè)務模型，有的是人給你投資。”秦大中說，當動向在香港與意大利公司談下KAPPA 中國大陸和澳門地區(qū)的永久代理權后，摩根斯坦利的投資人早已微笑著守
候在門外。

    “我們這個行業(yè)里越來越看中第二代人。”華興資本CEO 包凡說。“都是在第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)里做到高管層再出來做。”

    在紅杉資本合伙人沈南鵬所投資的公司里，更有超過50% 的公司由具有企業(yè)高管經(jīng)歷的人創(chuàng)立或者加盟創(chuàng)業(yè)團隊，“我會更愿意聽他們講故事。”沈南鵬對《創(chuàng)業(yè)家》說。沈南鵬本人當年在與梁建章等人創(chuàng)辦攜程（NASDAQ：CTRP）時就是德意志銀行的中國資本市場的負責人，隨后，他在擔任攜程總裁和首席財務官時，又共同創(chuàng)辦了經(jīng)濟型酒店連鎖企業(yè)如家（NASDAQ：HMIN），并在短短4 年后帶領公司登陸納斯達克。[next]

    好了，如果你符合我們貼士中所列的條件，那你究竟還等什么？

    沒有創(chuàng)業(yè)文化的公司不是好公司

    長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。

    華為老帥任正非就絕不能夠容忍這種事情發(fā)生在自己身上。于是任正非可以滿懷情感地歡送李一男離開華為創(chuàng)業(yè)，而一旦發(fā)現(xiàn)李一男的港灣網(wǎng)絡已經(jīng)在市場上與華為形成強大正面競爭時，他會毫不猶豫地成立“打港辦”，不惜成本地將
港灣扼殺在上市路途之中。李一男甚至不算是最受傷的華為創(chuàng)業(yè)者，由三位前華為員工王志駿、劉寧、秦學軍創(chuàng)立的上海滬科，在以1500萬美元將企業(yè)出售給UT斯達康之后遭到華為訴訟，最終三位創(chuàng)業(yè)者以侵犯商業(yè)秘密罪最被分別判刑入獄兩到三年。

    “我要很小心的，不要去讓華為覺得有不舒服的地方，好象我利用了華為。

    有一些同事已經(jīng)比我先離開華為了，我現(xiàn)在就邀請他們一起來做事也會非常小心的。有些以前離開華為的人說想跟我一起來弄，或者現(xiàn)在在華為的人說也想和我一起合作，我就很小心，像有些人我可能就放棄。盡可能不要帶太多的華為
的背景。“一位要求匿名的華為創(chuàng)業(yè)者說。

    “這是一個心態(tài)的問題，這是封閉式的經(jīng)濟跟開放式經(jīng)濟的區(qū)別。一個企業(yè)不可能做所有的價值鏈，你只要做到價值鏈中最有價值的環(huán)節(jié)就行了，反之，你要主動營造一個價值鏈，價值鏈上上下下都有合作者就不一樣了。”華興資本包
凡評價說。

    還是暫時忘了華為吧！如華為一般對待創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度只是一個極端的案例，畢竟華為所處的電信設備行業(yè)的競爭充斥著白熱化甚至是你死我活的競爭。

    更多的成熟企業(yè)正在對離開公司的創(chuàng)業(yè)者抱更加寬容的態(tài)度。

    當方風雷——這位中國投行界最著名的“造雨人”打算淡出高盛高華的管理，同時帶走高盛駐京職位最高的銀行家王理查（Richard Ong ），去創(chuàng)辦自己的PE基金時，猜猜高盛是怎么做的？它作為有限合伙人（LP）投資了3 億美元給這家名為厚樸的基金，以表示對兩位前高管經(jīng)營能力的堅定信心。

    早在2000年左右，李寧集團董事長李寧曾經(jīng)勸阻了陳義紅的創(chuàng)業(yè)念頭，“我跟他說先不要出去，大家一起合作，起步臺階更高一點。”5 年之后，李寧給了陳義紅動向公司這個“大紅包”，“時機成熟的時候，我也不會攔住他發(fā)展，就
像當初也沒有人攔住我發(fā)展，我也會全力支持他發(fā)展。世界之大，沒有人能擁有所有。每個人的夢想，我覺得都應該積極鼓勵。”他說。

    2007年年中，盛大網(wǎng)絡（NASDAQ：SNDA）董事長陳天橋的辦公桌上出現(xiàn)了一本關于好萊塢公司運作的專著，這本書里介紹了大型電影公司是如何利用和激發(fā)好萊塢創(chuàng)意天才們的創(chuàng)業(yè)能動性，正在因為游戲行業(yè)人才稀缺而苦惱的陳天橋被書中的內容迷住了。

    很快，在上海東郊賓館的一間會議室，這本書的作者，業(yè)內的咨詢師和盛大網(wǎng)絡的公司高層開始探討盛大如何創(chuàng)建一種支持內部和外部創(chuàng)業(yè)者模式。這樣才有了陳天橋在Chinajoy年會上氣勢驚人地宣布支持創(chuàng)業(yè)的三大計劃。在以一億元
收購了錦天科技后，盛大意識到與其高價收購長大后的創(chuàng)業(yè)公司，不如以更低的成本把這些公司在創(chuàng)業(yè)初期就拉攏過來。于是盛大拿出了數(shù)十億資金推出資助創(chuàng)業(yè)者的“十八計劃”。

    挖貝網(wǎng)訊，盛大不僅支持外部創(chuàng)業(yè)者，甚至同樣鼓勵內部有創(chuàng)業(yè)夢想的員工自立門戶，“說到底，創(chuàng)業(yè)的機制更多是為了挖掘員工那一部分沒有被發(fā)揮出來的潛能。”

    盛大網(wǎng)絡副總裁李瑜說。

    她在公司的主要任務之一就是發(fā)現(xiàn)合適的創(chuàng)業(yè)投資項目，這其中也包含在盛大內部尋找。一旦發(fā)現(xiàn)“一些項目能看出來發(fā)展方向是正確的，而且也開始有很好的成長，如果不給他下一劑猛藥他就不可能跨越一個平臺的時”，李瑜就會找到這個團隊的負責人告訴對方，“你們可以完全自己來帶領這個團隊創(chuàng)業(yè)。”在她看來，創(chuàng)業(yè)這劑猛藥足以“讓這個團隊的激情完全激發(fā)出來，讓他們爭取更多的資源，或者自己有全部的投入。”當然，有的時候，則是一位信心滿滿的項目經(jīng)理來到李瑜的辦公室宣布“獨立宣言”，“我們希望把它做得更大，發(fā)展成一個國際性的品牌。”

    目前，李瑜已經(jīng)成功“策反”了三個網(wǎng)絡游戲運營團隊脫離盛大，成立獨立公司來運營網(wǎng)絡游戲。

    現(xiàn)在甚至開始有風險投資商找到李瑜探討合作可能，“在一定的程度，如果他們要做第二期更大的融資，或者做第二期的發(fā)展，或者帶著他們上市，我們可以帶他們，可以支持他們，同時也歡迎跟其他的VC合作，推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。”

    李瑜說，“最終我們還是希望這些創(chuàng)業(yè)者是獨立的，他們的公司還是他們獨立擁有的，我們會一直不斷地支持他們走向成功。”

    2005年，百度在上市之初推出一本公司傳記，這本書的封面上印著當時公司最主要的五位高管，時至今日，當時封面上的五個人只剩下李彥宏一人仍然留在百度公司，除了不幸早逝的CFO 王湛生，副總裁梁冬創(chuàng)立了太美科技控股公司，
CTO 劉建國創(chuàng)立了愛幫網(wǎng)，而另一位首席運營官朱洪波則據(jù)稱正在籌劃自己的創(chuàng)業(yè)。雖然劉建國等人所從事的生活搜索業(yè)務與百度在技術和業(yè)務上有著相當程度的關聯(lián)性，對劉建國在本行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，李彥宏表現(xiàn)出了大度，而另一家同樣有著百度背景創(chuàng)業(yè)者的生活資訊搜索公司酷訊，甚至還長期保持著與百度的合作關系。

    同樣，當阿里巴巴完成了上市征途，騰訊日益鞏固在互聯(lián)網(wǎng)領域的王者地位時，將會有更多的創(chuàng)業(yè)者從這些領袖企業(yè)中出走。

    最后，請記住這樣一句話。“公司內部創(chuàng)業(yè)是讓‘大象’起舞的最有效方法。”

    哈佛管理學院教授羅莎貝絲？康特說。

    對號入座，你適合創(chuàng)業(yè)嗎？

    A.你年齡不超過45歲，當然35－40歲之間是更黃金的年齡B.你在公司擔任中高層高管，負責技術、銷售、市場、生產(chǎn)等重要職位。如果是負責財務或者人事、后勤等，可能比較懸C.你有很好的商業(yè)想法卻無處實現(xiàn)，你不甘心總被人領導，或者你的位置處于公司策略調整的旋渦中。

    D.有兩三個志同道合的同事下屬E.手頭有百萬以上的金融資產(chǎn)，至少能夠在一個新公司入不敷出的情況下支撐一年。

    F.認識幾個VC或者投行的朋友，有錢的天使投資人更好G.善于處理跟老板的關系，不用擔心打擊報復

    高管心癢癢，公司怎么辦？

    A.盡快推出內部創(chuàng)業(yè)計劃。就像美國著名的3M公司一樣，鼓勵員工可以利用15％的工作時間和資源自由地從事內創(chuàng)業(yè)活動。公司老板帶頭支持內部創(chuàng)業(yè)者，協(xié)助其獲得必要資源。

    B.設立創(chuàng)業(yè)孵化器。進入孵化器的新業(yè)務都以獨立的新創(chuàng)實體形式出現(xiàn)，其財務和人事等都與母公司完全脫鉤。母公司除了提供有償?shù)挠布蛙浖С滞?，不過多參與新創(chuàng)實體的經(jīng)營管理。典型如清華同方。

    C.如果公司資金充裕，可成立風險投資公司或將專項資金委托給專業(yè)的VC.思科、Intel 、IBM 、諾基亞等都有類似做法，對公司相關產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上的新公司進行投資。