宇通加速駛向海外市場(chǎng)

　　從鄭州新鄭機(jī)場(chǎng)到宇通工業(yè)園的路，司機(jī)老王已經(jīng)走了無(wú)數(shù)遍。為了迎接來(lái)自世界各地的客商，老王等司機(jī)們已經(jīng)沒(méi)有了按點(diǎn)上班、下班的概念，一天工作十幾個(gè)小時(shí)已成為常態(tài)。就在老王和記者趕往宇通工業(yè)園的時(shí)候，老王曾經(jīng)的老領(lǐng)導(dǎo)、宇通海外市場(chǎng)總監(jiān)秦?fù)P文正在接待一個(gè)大客戶(hù)。這位客戶(hù)來(lái)自中東，是一家在福布斯排行榜上位于前100名的大財(cái)團(tuán)。

　　宇通客車(chē)（愛(ài)股,行情,資訊）與海外的聯(lián)系日益緊密，“中國(guó)宇通”品牌也正在穩(wěn)步走向世界。2007年，宇通集團(tuán)的銷(xiāo)售額突破125億元，其中在海外銷(xiāo)售大中型客車(chē)3319輛，銷(xiāo)售額為13.9億元，分別比2006年增長(zhǎng)了84%和92%，穩(wěn)居行業(yè)第一名。這一年，宇通集團(tuán)還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車(chē)，合同金額高達(dá)3.7億美元，創(chuàng)造了中國(guó)客車(chē)出口海外市場(chǎng)的新紀(jì)錄。

　　在中國(guó)客車(chē)企業(yè)發(fā)起各種營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)的情況下，多年來(lái)宇通客車(chē)注重修煉內(nèi)功，以供應(yīng)鏈整合及扎實(shí)的售后服務(wù)等推動(dòng)了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)步增長(zhǎng)，在海外市場(chǎng)打下了一片江山。

　　然而，更為嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也給宇通帶來(lái)了新的問(wèn)題：

　　其一，國(guó)內(nèi)客車(chē)市場(chǎng)接近飽和，客車(chē)企業(yè)紛紛將目光轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)，宇通憑什么繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？

　　其三，銷(xiāo)量只是客車(chē)出口的一個(gè)指標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如何做好售后服務(wù)，促使銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)？

　　這一切都在考驗(yàn)宇通拓展海外市場(chǎng)的能力。

　　以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略切入市場(chǎng)

　　給秦?fù)P文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內(nèi)瑞拉，體驗(yàn)了一種獨(dú)特的生活方式：由于當(dāng)?shù)負(fù)尳偈录?jīng)常發(fā)生，宇通派駐委內(nèi)瑞拉的銷(xiāo)售代表，他住的房子竟然有七道門(mén)，要用七把鑰匙打開(kāi)才可以進(jìn)入。在國(guó)際化的過(guò)程中，秦?fù)P文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風(fēng)險(xiǎn)和作出的犧牲。宇通制定的海外發(fā)展戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”：避開(kāi)市場(chǎng)門(mén)檻高、市場(chǎng)成熟的國(guó)家和地區(qū)另辟蹊徑，選擇像委內(nèi)瑞拉這樣相對(duì)“偏僻”的市場(chǎng)進(jìn)入。

　　“我們的策略是‘農(nóng)村包圍城市’，因?yàn)槲覀兿Ｍ放品€(wěn)扎穩(wěn)打，售后服務(wù)可以跟得上。德國(guó)、美國(guó)等國(guó)家的排放標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對(duì)歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務(wù)就會(huì)跟不上，所以說(shuō)我們主動(dòng)放棄了這個(gè)市場(chǎng)。”在宇通客車(chē)出口的國(guó)家和地區(qū)中，宇通始終在當(dāng)?shù)乜蛙?chē)品牌中保持著中高端形象和相應(yīng)的售前、售后服務(wù)的銜接性。秦?fù)P文認(rèn)為，這才是宇通品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的長(zhǎng)久立足之道。

　　對(duì)于美國(guó)和德國(guó)市場(chǎng)，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專(zhuān)門(mén)成立了項(xiàng)目組，研究當(dāng)?shù)氐姆珊褪袌?chǎng)狀況，以及進(jìn)入后可能遇到的問(wèn)題，想先取得入門(mén)證。“但風(fēng)險(xiǎn)很大，如果準(zhǔn)備不充分，就會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地。”秦?fù)P文說(shuō)，“在我們已經(jīng)進(jìn)入的市場(chǎng)上，宇通客車(chē)的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車(chē)品牌低一些，但是高于中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)品牌。如果初次進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，成為一個(gè)低端產(chǎn)品的代名詞，以后品牌再向上提升將會(huì)很難，很痛苦。”

　　透徹分析和慎重選擇海外市場(chǎng)，準(zhǔn)確把握輕重緩急，是宇通得以穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。宇通根據(jù)市場(chǎng)容量、增長(zhǎng)潛力、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，將目標(biāo)聚焦在八大戰(zhàn)略國(guó)家市場(chǎng)上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰(zhàn)略原則是集中優(yōu)勢(shì)做重點(diǎn)市場(chǎng)，絕非有訂單就抓。”在進(jìn)入每個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)之前，宇通事先都會(huì)做詳盡的市場(chǎng)調(diào)查，研究目標(biāo)客車(chē)市場(chǎng)的規(guī)模及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品需求特點(diǎn)、關(guān)稅及非關(guān)稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。一旦選定了目標(biāo)市場(chǎng)，宇通便會(huì)集中力量把它培養(yǎng)成成熟市場(chǎng)，并以此輻射周邊地區(qū)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，宇通客車(chē)的聰明之處，就在于它選擇了以重點(diǎn)市場(chǎng)來(lái)啟動(dòng)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　以服務(wù)提升品牌形象

　　那么，在海外市場(chǎng)，怎樣做才能維持宇通客車(chē)的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽(yù)呢？除了定價(jià)策略外，良好的售后服務(wù)也是一個(gè)很重要的內(nèi)容。俄羅斯市場(chǎng)作為宇通最重要和最早進(jìn)入的海外市場(chǎng)之一，讓秦?fù)P文深刻意識(shí)到售后服務(wù)的重要性。

　　2005年，宇通大規(guī)模進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來(lái)到中國(guó)，一家和宇通合作，另一家購(gòu)買(mǎi)了東南沿海某品牌的客車(chē)。一年半后，購(gòu)買(mǎi)某品牌客車(chē)的公司要求購(gòu)買(mǎi)宇通客車(chē)，就是因?yàn)橛钔ㄔ诋?dāng)?shù)赜信浼褪酆蠓?wù)人員，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒(méi)有。

　　“圣彼得堡的公交公司都是私營(yíng)的，如果沒(méi)有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車(chē)停在那里，車(chē)價(jià)上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買(mǎi)新車(chē)的時(shí)候，就到我們這里來(lái)了。”宇通依靠售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，還擊敗了包括土耳其在內(nèi)的其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“圣彼得堡的一家公交公司原來(lái)用的是土耳其的車(chē)，后來(lái)也不用了。土耳其的車(chē)不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車(chē)就成了彼得堡的標(biāo)準(zhǔn)車(chē)型。”

　　在海外市場(chǎng)搭建和完善售后服務(wù)框架，要投入很大的資金和人力，這對(duì)于中國(guó)客車(chē)廠(chǎng)是一個(gè)考驗(yàn)：因?yàn)?，如果不考慮在當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，誰(shuí)也不愿意費(fèi)時(shí)、費(fèi)力地籌劃這樣復(fù)雜而昂貴的工程。

　　在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，宇通憑借客車(chē)的優(yōu)良性能和良好的服務(wù)與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)了距離。“宇通品牌在客戶(hù)心中已經(jīng)扎下根了，就是貴5000元、10000元，他們也要買(mǎi)，因?yàn)槠放频囊鐑r(jià)完全體現(xiàn)出來(lái)了。”但是，在海外市場(chǎng)上，情況并非如此，中國(guó)眾多客車(chē)廠(chǎng)商蜂擁而至，為爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額而大打價(jià)格戰(zhàn)，根本不考慮后續(xù)投入。“這個(gè)事情非常討厭，因?yàn)樵趪?guó)外做品牌，我們才剛剛開(kāi)始，要在客戶(hù)的腦子中建立一個(gè)差異化的品牌形象并不容易。”但對(duì)于目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的宇通來(lái)講，做好售后服務(wù)是其毋庸置疑的職責(zé)。

　　在俄羅斯，由于各種原因，有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商絕大部分都在經(jīng)銷(xiāo)歐洲生產(chǎn)的巴西客車(chē)。為此，宇通投入巨額資金，構(gòu)建獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，招聘維修工人，為客戶(hù)提供維修、更換配件等服務(wù)。

　　2006年，宇通開(kāi)始在全球構(gòu)建銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在海外市場(chǎng)中心戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立辦事處、配件庫(kù)。如今，宇通的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)覆蓋到全球一半以上的地區(qū)，組建了一個(gè)專(zhuān)業(yè)化程度高、技術(shù)能力強(qiáng)的海外售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的售后服務(wù)，并針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r建立了技術(shù)培訓(xùn)體系。與此同時(shí)，宇通也在嘗試售后服務(wù)本土化。以古巴市場(chǎng)為例，2007年宇通派遣資深技術(shù)人員和售后服務(wù)人員為古巴的一百多名學(xué)員分批進(jìn)行培訓(xùn)。

　　基于供應(yīng)鏈管理的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)

　　宇通早在4年前進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)的時(shí)候，俄羅斯采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)進(jìn)入比較復(fù)雜，認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)極為細(xì)致。宇通有一款專(zhuān)門(mén)針對(duì)俄羅斯市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的新車(chē)型，俄方提出了83項(xiàng)意見(jiàn)，細(xì)節(jié)建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進(jìn)后的這款客車(chē)打進(jìn)了俄羅斯市場(chǎng)，但是，宇通為此付出的巨大精力、時(shí)間和成本仍引起了宇通人的深思。

　　宇通現(xiàn)有車(chē)型五百多種，但市場(chǎng)銷(xiāo)售集中度比較高的車(chē)型并不多，個(gè)性化訂單比較多。這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：現(xiàn)有產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求，要做大量的改進(jìn)工作，這直接制約了技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)部門(mén)更有效率地開(kāi)展業(yè)務(wù)工作，無(wú)法對(duì)客戶(hù)需求作出快速反應(yīng)。那么，如何才能建立一種快速反應(yīng)模式，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求？

　　客車(chē)企業(yè)具有較強(qiáng)的“組裝”性質(zhì)，“它的競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈管理”。宇通的發(fā)動(dòng)機(jī)是從玉柴、濰柴、康明斯、東風(fēng)購(gòu)買(mǎi)的，變速箱則是從綦江、法士特購(gòu)買(mǎi)。“與其他汽車(chē)行業(yè)相比，我們的研發(fā)力量就是做好匹配及供應(yīng)鏈管理。我們?yōu)槭裁椿ㄟ@么大的價(jià)錢(qián)搞供應(yīng)鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競(jìng)爭(zhēng)力。”秦?fù)P文深有感觸地說(shuō)。

　　從被動(dòng)改進(jìn)到主動(dòng)實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷(xiāo)售，是宇通供應(yīng)鏈管理變革的顯著特點(diǎn)。宇通轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目群經(jīng)理?xiàng)钫楦嬖V記者，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是根據(jù)客戶(hù)需求進(jìn)行分析判斷，設(shè)計(jì)出覆蓋市場(chǎng)80%需求的產(chǎn)品系列；在這個(gè)產(chǎn)品系列之上，再形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺(tái)，深入到車(chē)型層面甚至車(chē)型下一級(jí)的模塊層面。

　　這就提出了兩個(gè)新概念：MTO和ETO。MTO(Make To Order，按訂單生產(chǎn))不需要在技術(shù)上做太多的修改，客戶(hù)的訂單過(guò)來(lái)之后企業(yè)有相應(yīng)的車(chē)型與之對(duì)應(yīng)，只需要對(duì)車(chē)身顏色、內(nèi)飾等作出一些改變，但這些改變不需要進(jìn)入研發(fā)體系進(jìn)行技術(shù)更改，而是可以直接進(jìn)入生產(chǎn)體系。ETO(Engineering To Order，按訂單設(shè)計(jì))則是對(duì)每個(gè)訂單重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)有的產(chǎn)品滿(mǎn)足不了客戶(hù)需求，相當(dāng)于滿(mǎn)足客戶(hù)需求就需要有一個(gè)新產(chǎn)品。

　　“根據(jù)國(guó)外相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，比如沃爾沃客車(chē)、奔馳客車(chē)，還有其他一些整車(chē)廠(chǎng)的客車(chē)業(yè)務(wù)板塊，80%的業(yè)務(wù)可以MTO，20%的業(yè)務(wù)可以ETO。還有一部分是我們主動(dòng)研發(fā)的，也就是ETO+。這樣的狀態(tài)才是常態(tài)，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)比較順暢。”楊臻說(shuō)。在這樣的背景下，宇通提出了新的業(yè)務(wù)分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。

　　這樣的設(shè)想最初提出來(lái)時(shí)，遭到了一些人的質(zhì)疑：在現(xiàn)有狀態(tài)下，宇通能不能達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)？這種在國(guó)外已經(jīng)成熟的模式在中國(guó)管不管用？從對(duì)客戶(hù)有求必應(yīng)到告訴客戶(hù)“我們不能按照你的要求生產(chǎn)”，會(huì)不會(huì)丟失訂單？通過(guò)反復(fù)溝通、討論，宇通上上下下達(dá)成了共識(shí)：這條道路非走不可，否則在規(guī)模越來(lái)越大的情況下，難以保證銷(xiāo)售速度和性?xún)r(jià)比最大化。

　　目前，宇通的業(yè)務(wù)分布新模式項(xiàng)目已進(jìn)入實(shí)施階段，技術(shù)研發(fā)、銷(xiāo)售和供應(yīng)鏈三大體系聯(lián)合行動(dòng)。這一項(xiàng)目會(huì)涉及很多子項(xiàng)目，宇通已經(jīng)確定了二十多個(gè)子項(xiàng)目，其中供應(yīng)鏈體系指的是戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，除計(jì)劃、供應(yīng)、采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)外，還包括生產(chǎn)部門(mén)。

　　“海外這一塊現(xiàn)在還沒(méi)有成形，還沒(méi)有100%實(shí)施，仍處在過(guò)程之中。”據(jù)秦?fù)P文介紹，早在2003年，宇通的供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理就開(kāi)始導(dǎo)入，中間不停地改善，“改善的過(guò)程同時(shí)也是理解的過(guò)程，至于效果，一方面是實(shí)際效果，一方面是心理上的效果。開(kāi)始時(shí)效果不明顯，但現(xiàn)在逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。這是個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，我們必須搭建，才可能再上一層樓。”

　　以研發(fā)、供應(yīng)為源頭解決快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求問(wèn)題，并以此為基礎(chǔ)，宇通提出了要致力于給予客戶(hù)價(jià)值最大化的“價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)”：可靠性強(qiáng)，響應(yīng)快，回報(bào)高。

　　在宇通客車(chē)的海外營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，這三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸體現(xiàn)出來(lái)。

　　首先，是可靠性強(qiáng)。“實(shí)際上就是我們推向海外的必然是在國(guó)內(nèi)得到完全驗(yàn)證的車(chē)型，這樣才能保證可靠性。服務(wù)的可靠性也很重要，從客戶(hù)界面來(lái)說(shuō)，要讓客戶(hù)覺(jué)得可靠，配件出了問(wèn)題，客戶(hù)必須隨時(shí)能夠得到服務(wù)。”秦?fù)P文說(shuō)。

　　其次，在響應(yīng)速度上，也是產(chǎn)品和服務(wù)與可靠性緊密吻合。“我們能針對(duì)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)要求迅速作出更改和修正，當(dāng)然是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的模塊化的改進(jìn)，這個(gè)能力需要供應(yīng)鏈和研發(fā)能力作支撐，而不是隨便改?？煽啃愿俣仁蔷o密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務(wù)的速度，比如我們必須保證在24小時(shí)內(nèi)或者48小時(shí)內(nèi)把配件送到和提供維修服務(wù)。”

　　最后，就是回報(bào)高。“產(chǎn)品可靠，服務(wù)及時(shí)，再加上我們推出的節(jié)油、熱管理系統(tǒng)等經(jīng)濟(jì)性的東西以降低客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)成本?？煽啃浴㈨憫?yīng)速度、成本降低加在一起，對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)高回報(bào)的體驗(yàn)。”秦?fù)P文說(shuō)。

　　從2005年走出國(guó)門(mén)時(shí)的銷(xiāo)售額不到5000萬(wàn)美元，到2006年的8000萬(wàn)美元，再到2007年2億美元，宇通的海外市場(chǎng)拓展速度是相當(dāng)快的。談到未來(lái)，秦?fù)P文躊躇滿(mǎn)志：“我們希望今年出口6000輛客車(chē)，3年之內(nèi)達(dá)到1萬(wàn)輛。仍以我們傳統(tǒng)的市場(chǎng)為主，就是拉丁美洲、中東、東南亞、東歐這幾個(gè)市場(chǎng)。”

　　品牌的終極目標(biāo)是影響力

　　—對(duì)話(huà)宇通副總經(jīng)理王文兵、品牌管理部部長(zhǎng)趙焱

　　在宇通人看來(lái)，為營(yíng)銷(xiāo)而營(yíng)銷(xiāo)的策略只能給品牌帶來(lái)短暫的光芒，無(wú)法闡釋品牌真正的內(nèi)涵。只有內(nèi)力，基于供應(yīng)鏈管理等內(nèi)部管理之上的內(nèi)力，才是支撐品牌形象和信譽(yù)的基石。

　　“品牌建設(shè)的終極目標(biāo)是影響力。品牌影響力能促成你的業(yè)績(jī)，能夠促成交易和重復(fù)交易，能夠在業(yè)務(wù)延展的時(shí)候有利于你拓展市場(chǎng)。”宇通副總經(jīng)理王文兵深有感觸地對(duì)記者說(shuō)。而宇通品牌管理部部長(zhǎng)趙焱則認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)的真正價(jià)值在于管理。

　　從行業(yè)品牌到社會(huì)品牌

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：宇通對(duì)內(nèi)部建設(shè)，包括對(duì)生產(chǎn)管理，投入的力量很大，但在品牌建設(shè)方面，給外界的印象卻是非常低調(diào)，似乎不夠重視。

　　王文兵：品牌建設(shè)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)要先生存，再做品牌。2003年之前，我們還沒(méi)有品牌意識(shí)。為什么呢？因?yàn)檎麄€(gè)客車(chē)行業(yè)都是這樣，生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于工業(yè)品，工業(yè)品是生產(chǎn)工具，而不是消費(fèi)品?？蛙?chē)企業(yè)所面對(duì)的客戶(hù)群體是專(zhuān)業(yè)的運(yùn)輸公司，屬于多品種、少批量生產(chǎn)，因?yàn)榭蛻?hù)的需求差異很大。因此，我們前期主要是抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，缺乏品牌意識(shí)。

　　隨著企業(yè)發(fā)展壯大，就是上市，每年的業(yè)務(wù)量都在膨脹，市場(chǎng)份額在擴(kuò)大，此時(shí)品牌就提上了議事日程，不做是不行的，這就像企業(yè)大到一定程度時(shí)就必須重視企業(yè)文化建設(shè)一樣。

　　2003年，宇通從其他企業(yè)聘請(qǐng)了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，他當(dāng)時(shí)主要是從品牌建設(shè)的角度來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)，在品牌的構(gòu)建思路、方法上給了我們一些啟發(fā)。2004年，我們把營(yíng)銷(xiāo)和品牌結(jié)合在一起搞了一些推廣活動(dòng)。近幾年，我們一直在探討品牌建設(shè)問(wèn)題，不是不重視品牌建設(shè)，而是宇通所處的行業(yè)、發(fā)展階段有其特殊性。尤其是對(duì)于作為生產(chǎn)資料的產(chǎn)品，大鳴大放式的營(yíng)銷(xiāo)方法，企業(yè)未必能夠持續(xù)地做下去，效果也不一定好。但是階段性地做品牌建設(shè)工作，還是可以做的。

　　在客車(chē)行業(yè)，我們還不錯(cuò)，但是走出這個(gè)行業(yè)，和家電、轎車(chē)企業(yè)比，身價(jià)還是小得多。在這種情況下，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)和品牌的資源投入，一年的預(yù)算，我會(huì)考慮用60%或80%的資源投入做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，用20%或40%的資源投入做品牌推廣。關(guān)于品牌建設(shè)，我認(rèn)為是一個(gè)逐步累積的過(guò)程，知名度不等于被了解，了解了不等于被信任。品牌建設(shè)的終極目標(biāo)是影響力。品牌影響力能促成你的業(yè)績(jī)，能夠促成交易和重復(fù)交易，能夠在業(yè)務(wù)延展的時(shí)候有利于你拓展市場(chǎng)。我們現(xiàn)在的想法是每年持續(xù)地做下去。

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：與過(guò)去幾年相比，宇通的營(yíng)銷(xiāo)策略和方法有沒(méi)有變化？

　　王文兵：在方式、方法上，我們也在思考怎樣作出變化。往年資源投入主要考慮行業(yè)媒體，但是從行業(yè)媒體到客戶(hù)端，其影響力很有限。我們也在調(diào)整。

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：這是不是意味著宇通的一個(gè)轉(zhuǎn)變，從樹(shù)立行業(yè)品牌到樹(shù)立社會(huì)品牌？

　　王文兵：對(duì)，結(jié)合客戶(hù)需求在當(dāng)?shù)孛襟w上投放一些廣告很有效，每次投放之后，呼叫中心的咨詢(xún)電話(huà)就會(huì)大幅度增加。但這些推廣傳播我認(rèn)為只是品牌建設(shè)水面上的部分，品牌能不能扎根在于你的產(chǎn)品和服務(wù)怎么樣。

　　如果你的產(chǎn)品和服務(wù)不像廣告里宣傳的那樣，客戶(hù)感覺(jué)買(mǎi)你的東西不是那回事兒，那么這個(gè)宣傳還不如不做。宇通的風(fēng)格是實(shí)實(shí)在在，不說(shuō)過(guò)頭話(huà)，非常推崇“做十分，說(shuō)八分”的風(fēng)格?？蛻?hù)都不是傻子，第一次可能由于你的宣傳選擇了你，但持久的合作還是要依靠你的內(nèi)力。

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：但是外在的打扮也很重要，前五秒鐘人們獲取的第一印象很重要。

　　王文兵：是的。1997年我們的備案就做完了。當(dāng)時(shí)受《企業(yè)形象策劃系統(tǒng)》這部書(shū)的影響，我覺(jué)得非常好，然后就開(kāi)始做，請(qǐng)北京和上海的兩家公司競(jìng)標(biāo)、設(shè)計(jì)方案，然后我們所有的VI系統(tǒng)，包括工裝、服務(wù)、信封、信件等開(kāi)始推廣了。我們不是不重視品牌，但這些外在的“衣服”只是品牌浮在水面上的部分。

　　營(yíng)銷(xiāo)根植于管理

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：在商品同質(zhì)化時(shí)代，品牌拉力的作用將日益凸顯，對(duì)于宇通來(lái)講是不是這樣？

　　趙焱：目前，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，品牌拉動(dòng)的力量還不是最重要的。對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌營(yíng)銷(xiāo)、廣告?zhèn)鞑サ燃夹g(shù)性的東西還不是決定性的因素。但是，品牌是整個(gè)企業(yè)的集合，這一點(diǎn)很重要。我們通過(guò)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理等措施控制成本，2007年銷(xiāo)售25522輛客車(chē)，較上一年增長(zhǎng)了40%。相對(duì)于行業(yè)平均9%的增長(zhǎng)，我們的增長(zhǎng)這么快，相當(dāng)于從別的廠(chǎng)商手里拿蛋糕。我們之所以能有這么大的增長(zhǎng)，而且成本控制得很好，關(guān)鍵在于我們內(nèi)部管理的功力。

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：可見(jiàn)營(yíng)銷(xiāo)的真正價(jià)值在于管理？

　　趙焱：是這樣的。一個(gè)企業(yè)的管理招式、技巧是可以復(fù)制的，但是其內(nèi)功是不可復(fù)制的。沒(méi)有內(nèi)功，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。不久前，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和媒體記者一起詢(xún)問(wèn)我們的湯玉祥董事長(zhǎng)，說(shuō)我們每個(gè)月平均生產(chǎn)一百多輛客車(chē)是不可能的，但我們確實(shí)做到了。湯玉祥董事長(zhǎng)告訴他們有兩個(gè)辦法：一是把國(guó)內(nèi)外的訂單分開(kāi)生產(chǎn)，二是人員在淡季、旺季如何安排使用。他們可以復(fù)制這兩個(gè)方法，但我們的供應(yīng)鏈管理等是難以復(fù)制的，光學(xué)那兩招是沒(méi)有用的。

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：從這個(gè)角度，我們?cè)撊绾慰创瓦x擇外腦？

　　趙焱：我們?cè)?jīng)下了很大的工夫提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，由于有系統(tǒng)的管理，最后整體上都在進(jìn)步，管理的作用凸顯出來(lái)了。宇通的眼光是全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的，我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)是最早與羅蘭貝格等國(guó)際咨詢(xún)公司合作的，合作金額高達(dá)上千萬(wàn)，再加上推廣，不是一個(gè)小數(shù)目。雖然羅蘭貝格給宇通診斷的結(jié)果并不是100%正確，比如它建議的“多元化”在實(shí)際操作中并不順暢，后來(lái)湯玉祥董事長(zhǎng)把它改為“適度多元化”。但是羅蘭貝格帶給我們的價(jià)值已經(jīng)超越了技術(shù)層面，我們的很多中層管理人員是伴隨著與羅蘭貝格的合作開(kāi)始成長(zhǎng)的，羅蘭貝格改變了基層管理人員的思維模式，在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、組織結(jié)構(gòu)等方面打開(kāi)了他們的視野。我們先后與埃森哲、IBM、奧美、藍(lán)標(biāo)等國(guó)內(nèi)外頂級(jí)咨詢(xún)、廣告公司合作過(guò)。

　　《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》：宇通的品牌管理經(jīng)歷了一個(gè)怎樣的發(fā)展過(guò)程？

　　趙焱：早期的宇通為了滿(mǎn)足不同的市場(chǎng)需求有很多子品牌，一款車(chē)一個(gè)名字，單獨(dú)圍繞一個(gè)子品牌成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部、推廣部、財(cái)務(wù)管理部、銷(xiāo)售隊(duì)伍等，這樣做很消耗資源，效果不好。2004年，我們撤銷(xiāo)了所有的子品牌。后來(lái)我們主推“萊茵之星”，200萬(wàn)元左右的價(jià)位算是高端產(chǎn)品了，銷(xiāo)量雖說(shuō)不多，但提升了品牌形象，既有經(jīng)濟(jì)效益，又有社會(huì)效益?，F(xiàn)在我們會(huì)推出產(chǎn)品品牌，但主要是對(duì)應(yīng)一個(gè)市場(chǎng)而已，更多屬于促銷(xiāo)層面而不是品牌高度，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品滿(mǎn)足不了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，所以我們主推的產(chǎn)品也不一定只是一個(gè)，這樣就不會(huì)消耗資源。