企業(yè)要學(xué)會在競爭中生存

　　根據(jù)動物學(xué)研究，老鷹一次生下四五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹。但老鷹在喂食中，并不一視同仁，平等對待，而是哪一只小鷹搶的兇，就給哪只小鷹吃。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物都餓死了，只有最兇狠的小鷹能夠存活下來。代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯?？梢姡娴母偁幨翘嵘齽游锬芰Φ闹匾庠跅l件，也是推動其發(fā)展和進(jìn)化的重要原因。

　　讓企業(yè)在競爭中生存

　　投身商界，市場就是喂食的“老鷹”，每個企業(yè)就是一只嗷嗷待哺的“小鷹”，企業(yè)所面臨的優(yōu)勝劣汰的生存境地，與小鷹所面臨的情況相似。此時，企業(yè)要想從瞬息萬變、險象環(huán)生的市場中獲取“食物”，讓自己生存下來，除了競爭還是競爭！如果企業(yè)不會競爭，不敢競爭，缺乏競爭意識，在生意上讓競爭對手搶了先，奪得了“食物”，自己就會落入“饑餓困境”；如果企業(yè)奮起直追，那么付出的代價將大得多，而且還不一定追得上。

　　21世紀(jì)是一個充滿競爭的時代，企業(yè)生存的最大武器就是競爭。

　　以小小的硅谷為例，一塊彈丸之地就有幾千家公司，都做信息業(yè)，競爭異常激烈。而且在硅谷中，每年有幾百家新的企業(yè)出現(xiàn)，但同時也有幾百家企業(yè)像不善于搶食的小鷹那樣，被市場淘汰。

　　面對同樣競爭，為什么有的企業(yè)成為過眼煙云，而有的企業(yè)卻能像強悍的小鷹那樣生存下來，甚至上升為實力雄厚的大企業(yè)呢？

　　關(guān)鍵就在于生存下來的企業(yè)都具有較強的生命力。而企業(yè)生命力的根源，就在于企業(yè)競爭力的修煉。

　　硅谷內(nèi)有一個非常殘酷的競爭機制。他們認(rèn)為，沒有一個殘酷的競爭機制，硅谷人就不會拼命去干，就出不了一流的成果。那里的企業(yè)管理者無不注重持久性延續(xù)員工的“競爭”觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對于“競爭”的認(rèn)可度。通過競爭管理機制，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發(fā)揮員工的積極性和潛力，不斷進(jìn)取、創(chuàng)新、拼搏，從而使企業(yè)擁有持續(xù)的、比較均衡的競爭力，為企業(yè)逐鹿未來市場奠定勝局。

　　速度與競爭并存

　　現(xiàn)代社會一切競爭都圍繞著速度，與速度密切相關(guān)。誰抓住了速度，誰就走在了時代的前頭，抓住了未來。因此思科CEO錢伯斯認(rèn)為：新經(jīng)濟(jì)時代，不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。

　　仍以硅谷為例：硅谷的每家新公司自誕生之日起，面臨的都是白熱化的競爭環(huán)境，你的公司知道的商業(yè)模式別人都知道，你的公司操作的管理隊伍方法別人也都知道，你必須靠一種新技術(shù)來增強競爭力，而留給你發(fā)展的時間尺度都非常短，你必須非?？斓厥构鹃L大，稍一疏忽、怠慢，你就會被對手排擠掉。

　　比爾。蓋茨深深地了解這一點。在微軟公司的若干重大危機關(guān)頭，他總是采取果斷措施，搶在別人前面，因而獲得了成功。

　　20世紀(jì)80年代，美國蓮花公司在“蓮花1-2-3”研制的基礎(chǔ)上，乘勢為“麥金塔”電腦開發(fā)軟件，名為“爵士樂”。蓋茨在透徹分析和比較“蓮花1-2-3”的優(yōu)劣后，決定超越蓮花，盡快推出世界上最高速的電子表格軟件，并給該軟件定名“超越”。在整個設(shè)計過程中，蓋茨緊緊盯著蓮花的進(jìn)程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，決心搶在“爵士樂”之前吹響“超越”的號角。

　　在蓋茨與操作人員的共同努力下，“超越”整整比蓮花公司的“爵士樂”提前5個星期問世。這5個星期就決定了“爵士樂”的命運。到1987年，市場報告表明，“超越”以89％比6％的懸殊比分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“爵士樂”。

　　美國聯(lián)邦快遞公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：在許多行業(yè)中，僅有3％-5％的時間確實投入到實際生產(chǎn)工作，其余時間都在進(jìn)行所謂的市場調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗、尋找客戶以及反饋修改。這也恰恰表現(xiàn)了追求市場變化、以速度取用的新經(jīng)濟(jì)時代的新競爭規(guī)則：預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！而不是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊！[page]

　　根據(jù)動物學(xué)研究，老鷹一次生下四五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹。但老鷹在喂食中，并不一視同仁，平等對待，而是哪一只小鷹搶的兇，就給哪只小鷹吃。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物都餓死了，只有最兇狠的小鷹能夠存活下來。代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯?？梢?，生存的競爭是提升動物能力的重要外在條件，也是推動其發(fā)展和進(jìn)化的重要原因。

　　讓企業(yè)在競爭中生存

　　投身商界，市場就是喂食的“老鷹”，每個企業(yè)就是一只嗷嗷待哺的“小鷹”，企業(yè)所面臨的優(yōu)勝劣汰的生存境地，與小鷹所面臨的情況相似。此時，企業(yè)要想從瞬息萬變、險象環(huán)生的市場中獲取“食物”，讓自己生存下來，除了競爭還是競爭！如果企業(yè)不會競爭，不敢競爭，缺乏競爭意識，在生意上讓競爭對手搶了先，奪得了“食物”，自己就會落入“饑餓困境”；如果企業(yè)奮起直追，那么付出的代價將大得多，而且還不一定追得上。

　　21世紀(jì)是一個充滿競爭的時代，企業(yè)生存的最大武器就是競爭。

　　以小小的硅谷為例，一塊彈丸之地就有幾千家公司，都做信息業(yè)，競爭異常激烈。而且在硅谷中，每年有幾百家新的企業(yè)出現(xiàn)，但同時也有幾百家企業(yè)像不善于搶食的小鷹那樣，被市場淘汰。

　　面對同樣競爭，為什么有的企業(yè)成為過眼煙云，而有的企業(yè)卻能像強悍的小鷹那樣生存下來，甚至上升為實力雄厚的大企業(yè)呢？

　　關(guān)鍵就在于生存下來的企業(yè)都具有較強的生命力。而企業(yè)生命力的根源，就在于企業(yè)競爭力的修煉。

　　硅谷內(nèi)有一個非常殘酷的競爭機制。他們認(rèn)為，沒有一個殘酷的競爭機制，硅谷人就不會拼命去干，就出不了一流的成果。那里的企業(yè)管理者無不注重持久性延續(xù)員工的“競爭”觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對于“競爭”的認(rèn)可度。通過競爭管理機制，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發(fā)揮員工的積極性和潛力，不斷進(jìn)取、創(chuàng)新、拼搏，從而使企業(yè)擁有持續(xù)的、比較均衡的競爭力，為企業(yè)逐鹿未來市場奠定勝局。

　　速度與競爭并存

　　現(xiàn)代社會一切競爭都圍繞著速度，與速度密切相關(guān)。誰抓住了速度，誰就走在了時代的前頭，抓住了未來。因此思科CEO錢伯斯認(rèn)為：新經(jīng)濟(jì)時代，不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。

　　仍以硅谷為例：硅谷的每家新公司自誕生之日起，面臨的都是白熱化的競爭環(huán)境，你的公司知道的商業(yè)模式別人都知道，你的公司操作的管理隊伍方法別人也都知道，你必須靠一種新技術(shù)來增強競爭力，而留給你發(fā)展的時間尺度都非常短，你必須非?？斓厥构鹃L大，稍一疏忽、怠慢，你就會被對手排擠掉。

　　比爾。蓋茨深深地了解這一點。在微軟公司的若干重大危機關(guān)頭，他總是采取果斷措施，搶在別人前面，因而獲得了成功。

　　20世紀(jì)80年代，美國蓮花公司在“蓮花1-2-3”研制的基礎(chǔ)上，乘勢為“麥金塔”電腦開發(fā)軟件，名為“爵士樂”。蓋茨在透徹分析和比較“蓮花1-2-3”的優(yōu)劣后，決定超越蓮花，盡快推出世界上最高速的電子表格軟件，并給該軟件定名“超越”。在整個設(shè)計過程中，蓋茨緊緊盯著蓮花的進(jìn)程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，決心搶在“爵士樂”之前吹響“超越”的號角。

　　在蓋茨與操作人員的共同努力下，“超越”整整比蓮花公司的“爵士樂”提前5個星期問世。這5個星期就決定了“爵士樂”的命運。到1987年，市場報告表明，“超越”以89％比6％的懸殊比分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“爵士樂”。

　　美國聯(lián)邦快遞公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：在許多行業(yè)中，僅有3％-5％的時間確實投入到實際生產(chǎn)工作，其余時間都在進(jìn)行所謂的市場調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗、尋找客戶以及反饋修改。這也恰恰表現(xiàn)了追求市場變化、以速度取用的新經(jīng)濟(jì)時代的新競爭規(guī)則：預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！而不是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊！[page]

　　可見，今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規(guī)則相對來說也已發(fā)生改變。但不管怎樣，競爭是企業(yè)生存的最大武器，是促進(jìn)員工向上的絕對因素，這已成為不爭的事實。

　　從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)競爭優(yōu)勢不僅來源于以“比競爭對手更低的成本，更快的速度”去發(fā)展自身的能力，更重要的是來源于能夠以最快、最經(jīng)濟(jì)的方法獲得符合未來需要的技術(shù)專長，產(chǎn)生大量具有強大競爭能力的核心能力。

　　“提高企業(yè)的核心能力”是企業(yè)競爭管理的關(guān)鍵，是企業(yè)未來追求的核心。管理者在培育企業(yè)的核心競爭力時，所要求的不應(yīng)是大而全，而是“專業(yè)化”。美國通用電器公司總栽杰克。韋爾奇上任后，為提高公司競爭力，先后大規(guī)模地將該公司進(jìn)行分離、重組，縮小經(jīng)營范圍，以提高“專業(yè)化”程度。結(jié)果證明這是成功的。

　　總之，企業(yè)管理者在實施競爭管理時，必須基于競爭“專業(yè)化”，緊緊圍繞“提高企業(yè)核心能力”這一主旨，結(jié)合外在環(huán)境和自身能力，積極穩(wěn)妥進(jìn)行，才能把自身的競爭優(yōu)勢提升到至高點，任何偏離這一主旨的競爭行為都是盲目而不明智的。

　　忽視競爭者死亡

　　而令人深感惋惜的是，現(xiàn)實中一些企業(yè)管理者在企業(yè)成就越來越大的時候，就會沉溺于情態(tài)，使保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭創(chuàng)造激情逐步衰減。“上梁不正下梁歪”，當(dāng)衰減到員工對企業(yè)的競爭危機無動于衷、麻木不仁的時候，這個企業(yè)也就同步衰敗了，這也是許多優(yōu)秀企業(yè)“一紅就死”的短命根由。

　　四川一家企業(yè)，在賺了一些利潤后，董事會成員竟一致反對將利潤進(jìn)行再投入，改造生產(chǎn)技術(shù)、提高企業(yè)競爭力，而是以一個冠冕堂皇的理由：未來的形勢誰也說不清楚，選擇了把利潤分掉……毫無疑問，當(dāng)說不清楚的未來來臨之后，這個企業(yè)的結(jié)局一定是被淘汰的。

　　難怪有人說：“在所有的競爭中，不存在被對手擊垮的問題，只有自己擊垮自己。”

　　建立有效的競爭管理結(jié)構(gòu)

　　競爭是發(fā)展的動力與源泉。從辯證的角度看，競爭與發(fā)展是對立統(tǒng)一的關(guān)系。武術(shù)中講借功借力，如果對手無功無力，自己也是就長不了功；對手越強大，自己的提高也越快。企業(yè)之間的競爭與發(fā)展是這樣，企業(yè)內(nèi)員工間的競爭與發(fā)展同樣如此。

　　作為企業(yè)管理者想要持續(xù)保持企業(yè)的競爭激情，讓企業(yè)像鷹一樣成為同類中最強壯的種族，必須讓企業(yè)時刻運行在“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的管理軌道上，保持清醒的競爭頭腦，感受市場無聲無形的競爭關(guān)系，了解競爭對手的優(yōu)勢所在，并及時對競爭對手做出判斷與分析，提前做好應(yīng)對策略規(guī)劃，以使企業(yè)以更快的步伐發(fā)展。

　　對企業(yè)內(nèi)部而言，企業(yè)管理者首先應(yīng)善于創(chuàng)造競爭氛圍，讓所有員工都有外在的競爭壓力，都意識到已有的輝煌只是暫時的，稍有懈怠，企業(yè)就會一潰千里。同時管理者還應(yīng)具有“老鷹”精神，善于擇秀，只把食物喂給競爭力強的“小鷹”，通過競爭與淘汰，使能者上、庸者下，為企業(yè)尋覓一些可用之才。如果企業(yè)沒有適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋晃妒褂谬R頭或平等的管理方式，小仁小義的結(jié)果只會姑息怠惰，使員工養(yǎng)尊處優(yōu)，耽誤企業(yè)的“進(jìn)化”，使企業(yè)在競爭環(huán)境中遭遇到淘汰。

　　解讀“鷹的生存法則”，可以看出：競爭，是每個企業(yè)別無選擇的選擇。盡管競爭的無情，使企業(yè)在選擇競爭的時候會感到痛苦，但為了生存，企業(yè)又能選擇別的什么呢？

　　今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規(guī)則相對來說也已發(fā)生改變。但不管怎么樣，競爭是企業(yè)的最大武器，是促進(jìn)員工向上的絕對因素，這已成為不爭的事實。