如何從日常運(yùn)營(yíng)中“釋放現(xiàn)金”

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低迷期時(shí)，企業(yè)應(yīng)該避免不分青紅皂白沖動(dòng)地壓縮運(yùn)營(yíng)。以平衡的觀點(diǎn)對(duì)待運(yùn)營(yíng)并采取短期措施能夠保持健康的現(xiàn)金流。

　　1999年，一家擁有80個(gè)地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的北美大型企業(yè)出臺(tái)了一項(xiàng)提高運(yùn)營(yíng)效率的計(jì)劃。在所選擇的一些市場(chǎng)中進(jìn)行的試驗(yàn)項(xiàng)目將成本降低了10％到15％，同時(shí)將銷售額提高了15％以上。取得成功后，該企業(yè)培訓(xùn)了25名“變革顧問(wèn)”以全面實(shí)施該計(jì)劃。隨后出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)不景氣，該企業(yè)總部的高管緊張萬(wàn)分。為了迅速節(jié)約資金，他們解雇了變革顧問(wèn)，并要求80個(gè)分支機(jī)構(gòu)按照自己的方式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。一年后，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)惡化，一家大型私募基金公司收購(gòu)了該企業(yè)。盡管這家私募基金公司試圖恢復(fù)實(shí)施該項(xiàng)業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃，但是，該企業(yè)進(jìn)行深思熟慮變革的能力和興趣都已喪失殆盡，結(jié)果，其銷售額和利潤(rùn)額的零增長(zhǎng)局面持續(xù)了長(zhǎng)達(dá)4年之久。

　　該企業(yè)的經(jīng)歷是眾多公司在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期削減成本時(shí)容易犯的典型錯(cuò)誤。比如，在2001年~2002年的衰退時(shí)期，一些公司迅速削減運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)開銷。這些支出的削減，使公司高管在管理日常運(yùn)營(yíng)和服務(wù)或?qū)嵤I(yè)績(jī)改進(jìn)使其能夠在衰退中成功脫穎而出的計(jì)劃時(shí)，遇到了很大困難。與此類似，在上一次衰退中，解散精益績(jī)效管理或六西格碼小組的現(xiàn)象極為普遍。一些公司認(rèn)為，它們?nèi)睍r(shí)間或缺錢來(lái)等待改善績(jī)效的努力獲得成功，因此，轉(zhuǎn)而選擇全面裁員，比如裁員10％。這種作法很危險(xiǎn)：它使公司浪費(fèi)掉在人員和流程改進(jìn)方面的投資。更為重要的是，由于員工不再相信領(lǐng)導(dǎo)還在乎他們是否“按正確的方法工作”，公司難以重新實(shí)施這種努力，這種失望破壞了運(yùn)營(yíng)工作的完整性。

　　在回顧歷史時(shí)，很容易發(fā)現(xiàn)這些錯(cuò)誤。但是當(dāng)戰(zhàn)斗處于白熱化階段，當(dāng)資金緊縮正減緩經(jīng)濟(jì)活動(dòng)節(jié)奏時(shí)，企業(yè)怎樣才能避免因沖動(dòng)而不分清紅皂白地壓縮運(yùn)營(yíng)并安然度過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴？企業(yè)是否能夠系統(tǒng)地“減肥”，而不傷肌肉，同時(shí)構(gòu)建自己的未來(lái)？企業(yè)在應(yīng)對(duì)時(shí)是否能夠更具有創(chuàng)造性而非只靠本能的反應(yīng)？當(dāng)然可以。但是，前提條件是高管需要經(jīng)常不斷而且旗幟鮮明地強(qiáng)調(diào)平衡運(yùn)營(yíng)的重要性。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，這意味著可能需要采取一些短期措施，來(lái)保持現(xiàn)金流的健康。它可幫助高管獲得靈活性，以繼續(xù)支持提高運(yùn)營(yíng)能力和績(jī)效的長(zhǎng)期努力，無(wú)論這些努力是發(fā)生在制造、采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理，還是在研發(fā)環(huán)節(jié)，都是如此。

　　由于現(xiàn)金對(duì)贏利不會(huì)產(chǎn)生立竿見影的影響，所以，除非是在衰退期，否則，大多數(shù)企業(yè)是不會(huì)對(duì)現(xiàn)金給予足夠關(guān)注的。因此，許多企業(yè)擁有大量的機(jī)會(huì)去釋放現(xiàn)金，減少或推遲現(xiàn)金的支出。一個(gè)顯而易見的方法是，收緊對(duì)應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的管理：采取諸如強(qiáng)制執(zhí)行支付條款和盡早發(fā)送賬單等一些簡(jiǎn)單措施，往往能夠使銷售變現(xiàn)的時(shí)間縮短2~4天——對(duì)于銷售額在200億美元的典型的消費(fèi)品制造商來(lái)說(shuō)，這相當(dāng)于增加了1億到2億美元的現(xiàn)金流。

　　在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中也存在許多機(jī)會(huì)。比如，許多公司可以迅速安全地將大量庫(kù)存轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。當(dāng)然，處理庫(kù)存問(wèn)題的方法有好有壞。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要求首席財(cái)務(wù)官設(shè)立降低庫(kù)存的目標(biāo)有可能會(huì)導(dǎo)致服務(wù)水平降低，進(jìn)而損害客戶關(guān)系。相反，運(yùn)營(yíng)部門和銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更系統(tǒng)地盤點(diǎn)自己的庫(kù)存，并消除供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)不由自主地增加的額外庫(kù)存。（我們常常聽到這樣的理由：“我在我的預(yù)測(cè)上增加了10％的余量”；“為了保險(xiǎn)起見，我假定貨物到我們這里需要7天的時(shí)間”；“為以防萬(wàn)一，我提前一周下了訂單。”）這樣做能夠?qū)?kù)存降低20％。對(duì)于那家銷售額為200億美元的企業(yè)，這種降幅在數(shù)量上可能接近4億美元——足以彌補(bǔ)每年2％的收入下降。

　　與之類似，許多企業(yè)可以大幅度降低資本項(xiàng)目支出。這樣做最好的方法是不要強(qiáng)制實(shí)施人為的措施，而要將了解情況的相關(guān)各方召集在一起，尋找推遲或削減資本項(xiàng)目支出的方法，并利用目前大型項(xiàng)目供應(yīng)商渴望售出產(chǎn)品的心理與他們重新討價(jià)還價(jià)。這類協(xié)調(diào)努力的措施能夠?qū)①Y本支出減少20％，并在12個(gè)月中延遲另外30％的資本支出。對(duì)于那家假想的包裝品制造商來(lái)說(shuō)，這會(huì)在今年釋放出5億美元的現(xiàn)金。

　　采取這些方法提高現(xiàn)金流，要比不分青紅皂白地裁員等削減措施好得多，后者會(huì)招致員工和客戶的不滿，并造成服務(wù)方面的失敗。此外，增加的現(xiàn)金流還能讓高管門放心大膽地繼續(xù)關(guān)注長(zhǎng)期措施，以提高運(yùn)營(yíng)能力并改善績(jī)效。而在不景氣的全球經(jīng)濟(jì)中，我們還可以抱有這樣一絲希望：即艱難的環(huán)境可能有助于企業(yè)克服需要將許多改進(jìn)措施放緩的成見，同時(shí)為擁有真知灼見、腳踏實(shí)地并且富有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)遇。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　Alexander Niemeyer是麥肯錫公司邁阿密分公司董事；Bruce Simpson是多倫多分公司資深董事。