豐田如何設計薪酬福利制度？

　　我為什么要上班？

　　我為什么要那么準時的辛苦地工作？

　　在別人沒有發(fā)現(xiàn)問題之前，我為什么要主動讓別人知道？

　　我為什么要幫助別人？

　　所有這一切，如果公司能夠?qū)γ總€人所做的一切都能夠準確的評價，而且每個人做了之后都能夠得到額外的獎勵，那么，沒有問題，每個人都會努力。

　　不幸的是，公司不可能做到這對每個員工都公平評價與激勵。豐田當然知道員工到公司就是賺錢的，但豐田希望做到，豐田與員工的關系是一種長期的信任關系---他們希望，在沒有監(jiān)督的情況下，員工也能夠為公司盡心盡力，那么長期下來，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。

　　但這一切可能嗎？員工真的能夠相信企業(yè)嗎？企業(yè)能夠相信員工嗎？

　　一：T型人才：縱向橫向的人才培養(yǎng)方式

　　盡管在豐田60年代的高速增長期間，但是大部分員工并沒有因此獲得提升，而是在自己的本職工作崗位上干到了退休，但豐田為了不讓員工失望，選擇了橫向調(diào)動與跨崗位培訓，通過橫向與縱向的培訓，豐田造就了一支高效的管理團隊?，F(xiàn)在這種方式在豐田體系中，大受歡迎。

　　T型管理人才—橫向發(fā)展人才，先有某一專業(yè)的知識，然后再橫向發(fā)展豐富的工作經(jīng)驗。

　　倒T型管理人才—縱向發(fā)展人才，先有豐富的工作經(jīng)驗，然后再縱向發(fā)展。

　　這樣做的目的是，拓寬職業(yè)空間，讓員工獲得自我滿足，盡量留住員工。

　　二:員工的薪酬

　　豐田美國工廠的員工工資包括三個部分：基本工資，績效獎金與業(yè)績紅包三個部分。

　　基本工資是豐田根據(jù)行業(yè)工資水平與當?shù)貤l件，每半年調(diào)整一次基本工資，三年的“成長期”結束，所有成員與小組領導的基本工資都是一樣的。

　　績效獎金，又稱為TIE—Targeted improvement extra earnings，表示完成預定改進所獲得的額外收入。這是一種將績效與酬勞聯(lián)系在一起的額外收入。

　　比如，如果整個工廠達到了安全，質(zhì)量，生產(chǎn)率，成本以及出勤率等KPI指標，員工就能夠獲得資金?？冃И劷鹗且环N內(nèi)部生產(chǎn)性指標，與銷售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的績效獎金基本上是相同的。

　　業(yè)績紅包每半年發(fā)一次，主要是由銷售業(yè)績決定。

　　管理人員紅包：管理人員會根據(jù)其制定的個人發(fā)展計劃（Individual development plan），而享受業(yè)績紅包獎勵。

　　三：豐田的薪酬與福利目標：簡單透明

　　豐田的目標是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個“薪酬文件團隊信息庫”給員工，這個信息庫包括了薪酬系統(tǒng)相關問題的內(nèi)部文件，豐田每兩年回顧一次自己的薪酬在汽車行業(yè)的排名，并形象地體現(xiàn)在“薪酬文件庫”中。

　　豐田在美國建廠二十多年，目睹美國三大巨頭在高工資上的痛苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優(yōu)秀雇主，而不是最高工資雇主。豐田相信，選擇高工資長期來說，對員工與對公司都不是最好的。

　　豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，但這樣緩慢的工資過程也會使一部分優(yōu)秀員工跳到其它公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過福利來留住員工。

　　豐田人力資源管理手冊對福利的描述如下：福利是一種保障員工穩(wěn)定性的方式，可以進一步豐富員工的生活，提高公司形象。

　　以穩(wěn)定性和相互信任為基礎的福利包括以下幾個方面：休假，帶薪休假，短期與長期病假，退休計劃，提供進修學費，提供靈活工作時間，為員工提供購車折扣，提供無息貸款等，豐田每兩年調(diào)整一次福利計劃。

　　最后，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎勵那些出勤率百分百的員工，一站式兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請那些出勤率百分百的員工，邀請他們到當?shù)伢w育館或劇院，為他們舉辦大型晚會，公司往往會邀請一些名星，在晚會上，包括團隊與賓客在內(nèi)的全部人都會享受豪華的晚餐，并且有隨時的抽獎，獎品是12輛車。