成本決定錢途

　　很多項目建設，建成一流水準的同時，也是“一流”成本

　　企業(yè)競爭力的基礎在成本控制，因為價格不是買方說了算，是市場說了算。成本的影響在經濟上升期表現(xiàn)不明顯，經濟危機中才看得清楚。

　　經濟危機來了，同一個行業(yè)內的企業(yè)有的撐不住了，嚴重虧損，以至關門。有的僅是利潤下降，挺過去沒問題，為什么？關鍵在成本。

　　企業(yè)的成本構成中首要的是投資成本，其次才是運營成本。投資成本中，如果兩個同樣的項目投資，行業(yè)平均投資成本假如說是100，一個項目投資成本是130，一個項目投資成本是90，這兩個企業(yè)成本的高下將會直接影響到未完成成本的大小。以后運營成本對最終成本的影響是有限的，關鍵是投資成本，投資成本一定程度上決定企業(yè)的競爭力。

　　臺塑王永慶給北京某大學捐一個建筑物，王永慶說，你們只管設備進口，因為你申請可以免稅，其余的都由我們來負責。王永慶的理念不僅要一流的水準，更要一流的成本。我們很多項目建設，建成一流水準的同時，也是“一流”成本。概算超預算，投資剛開始就已經輸了。

　　要保證項目建設的高質量低成本，可以把項目建設企業(yè)的管理團隊裝進去。例如允許企業(yè)項目管理團隊投資持股10%、20%，與其他股東利益、企業(yè)利益捆在一起，那成本控制就不一樣了，他們自己的風險和投資在里面，那個體制就會起作用。這可以有效解決項目管理團隊的機會主義和道德風險。也就是說，投資主體要盡可能的實現(xiàn)股權多樣化，把不同利益主體引進來，將不同的資源引進來，如技術、管理、人才、渠道、品牌、資金通過引股權而引入。

　　同時，責任到位，成本控制才能精準。建立項目法人責任制可以有效規(guī)避投資風險、控制項目成本。項目法人責任制就是要解決從項目的市場調研、可行性研究、項目建設、企業(yè)運營全過程有人負責。這個人不是自然人，而是項目法人。自然人無法承擔這么大責任，如過去項目總指揮。傳統(tǒng)的做法是將項目分段管理，做項目市場調研、項目建設、項目運營是不同的機構、不同的人，出了問題互相推諉，誰都沒有責任。

　　三峽工程建設，一開始就設立長江三峽總公司，公司從項目可行性研究到項目建成運行負全責，這才有連續(xù)性。現(xiàn)在這個制度并沒有真正完全建立起來。這涉及到“項目建設全生命周期”問題。

　　此外，很多企業(yè)在項目決策之后沒有跟上相應的考核，虎頭蛇尾，決策時候比較重視，雷聲大；決策之后放任自流，雨點小。因此，應將項目建設要求列入對項目執(zhí)行團隊的考核，對項目法人的考核。

　　現(xiàn)在企業(yè)真正做到每一個項目建成運營后，對照當初決策的依據，可行性報告的評價指標對項目進行后評估的不多。有的后評估是走形式，看樣子也做了，但沒有真正做到。為什么要做項目建設后評估呢？一是要明確責任，二是要明確獎懲，干好了要獎勵，干不好要有個說法。

　　不讓投資輸在起跑線，成本控制是個大問題。