高潤(rùn)至：文化第一 管理第二

　　訪翰威特大中華區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力首席顧問高潤(rùn)至

　　文·支維墉

　　管理是文化基礎(chǔ)上的工具

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(CBR)：您最近正在關(guān)注或研究的問題是什么？

　　高潤(rùn)至(Frank Gallo)：我目前正在著手研究的一個(gè)問題是：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何成為世界級(jí)的經(jīng)理人？在美國(guó)加州，很多印度人管理著公司；在歐洲，許多日本人擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)職位。但在全世界范圍內(nèi)，很少看到中國(guó)的經(jīng)理人擔(dān)任跨國(guó)企業(yè)的重要職務(wù)。

　　我和一家跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人聊到這個(gè)問題，他說這可能有種族歧視的因素。但我覺得并非這個(gè)問題，因?yàn)槠髽I(yè)總是希望找到合適的人才，并不在乎是中國(guó)人還是美國(guó)人來做領(lǐng)導(dǎo)。出現(xiàn)上述情況，我想一個(gè)重要原因是中國(guó)人缺乏經(jīng)驗(yàn)和技巧。中國(guó)的商業(yè)歷史可能有2000～3000年了，但真正的公司治理也就幾十年的時(shí)間，還不夠成熟。中國(guó)經(jīng)理人都偏于內(nèi)向，不是很適應(yīng)住在國(guó)外。

　　當(dāng)我還很年輕的時(shí)候，世界級(jí)企業(yè)大都由歐洲人主宰，鮮見美國(guó)人。但現(xiàn)在來自美國(guó)的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人到處可見，澳大利亞也是這樣。所以中國(guó)的經(jīng)理人走向世界應(yīng)該只是時(shí)間問題。

　　CBR:不同的文化之下成長(zhǎng)起來的企業(yè)管理模式是有區(qū)別的，對(duì)嗎？

　　高潤(rùn)至：是的，我一直認(rèn)為文化第一。在文化的基礎(chǔ)上，管理只是一種技巧、一種工具。所有的文化教給人們的是一種生活方式，文化教人誠(chéng)實(shí)，教人互相尊重和理解。

　　文化理念對(duì)商業(yè)和管理是有很大影響的。儒家文化強(qiáng)調(diào)規(guī)則和層級(jí)制度，這種等級(jí)制度使得很多西方的管理工具應(yīng)用到中國(guó)的時(shí)候出現(xiàn)了問題。比如西方企業(yè)普遍使用的矩陣式組織架構(gòu)，卻很難被中國(guó)的企業(yè)很好地運(yùn)用，因?yàn)槿藗兞?xí)慣于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)的觀念。

　　在西方，企業(yè)鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)工作流程，但在中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)人很難接受雇員直接質(zhì)疑工作流程。員工們也不會(huì)去這么做，因?yàn)樗麄儚男〉酱蠖急唤逃犜挕⒉灰魬?zhàn)權(quán)威。西方企業(yè)卻常常用這種方法改進(jìn)生產(chǎn)流程。

　　所以說，西方的管理工具，一些可以直接運(yùn)用到中國(guó)，一些要經(jīng)過改進(jìn)才能使用，一些則完全不能使用。以我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)為例，來中國(guó)之前，我有一套自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀念，但現(xiàn)在至少發(fā)生了三個(gè)變化：

　　第一，從直接表達(dá)向間接表達(dá)轉(zhuǎn)換。在西方，特別是在美國(guó)，我們認(rèn)為對(duì)別人直截了當(dāng)?shù)卣f出真相是溝通的最好形式，雖然事實(shí)可能是痛苦的。來到中國(guó)后，我曾經(jīng)也比較直接，甚至讓別人失去面子。如今我發(fā)生了變化，開始知道，讓別人失去面子可能是一件壞事情。開始學(xué)著不那么直截了當(dāng)，學(xué)會(huì)給別人面子，這樣可能讓員工更富有生產(chǎn)力。

　　第二，改變決策過程。我是一個(gè)決策很快的人，但來到中國(guó)后變得更為謹(jǐn)慎。我發(fā)現(xiàn)在中國(guó)，統(tǒng)一思想后再去做決策更為合適。盡管在腦子里我已經(jīng)清楚地知道自己的想法，但還是想盡量表現(xiàn)得緩和一點(diǎn)。

　　第三，改變向員工“授權(quán)”的方法。這一點(diǎn)在后面詳細(xì)敘述。

　　CBR:如果說管理模式在不同文化下有所差別，那么管理哲學(xué)、框架和基本理念是否在所有文化中都是共通的呢？

　　高潤(rùn)至：說到管理哲學(xué)，我認(rèn)為也未必是完全一樣的。西方人定義領(lǐng)導(dǎo)人的能力的幾個(gè)關(guān)鍵詞是：誠(chéng)實(shí)(honesty)、有信任感(trust-buliding)、情商(EQ)高、團(tuán)隊(duì)精神(teamwork)、善于鼓舞士氣(courage)等，大都是圍繞領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系展開的詞語。但根據(jù)我在中國(guó)的調(diào)查和訪談，中國(guó)人對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)者能力的定義主要是下面幾個(gè)詞：悟、中庸、愛國(guó)(nationalism)、全盤考慮(holistic thinking)、間接(indirectness)、人情味(humanistic)、為客戶犧牲(consumer sacrifice)等。

　　舉個(gè)例子，西方企業(yè)一個(gè)管理原則是：管理者必須幫助雇員完成他們的工作。但許多中國(guó)管理者的理念是雇員要支持、服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)，這與儒家文化中的“君君臣臣、父父子子”的理念一脈相承。不過，現(xiàn)在“領(lǐng)導(dǎo)必須幫助雇員”的理念已經(jīng)開始運(yùn)用到中國(guó)，越來越多的企業(yè)正在接受這一哲學(xué)并發(fā)生改變。

　　同時(shí)，那些來到中國(guó)的西方經(jīng)理人的管理哲學(xué)也在悄然發(fā)生著變化。我個(gè)人感悟最深的是儒家的“中庸”和“悟”，這兩種思想已經(jīng)深深影響了我自己的行為。比如“悟”，這是中國(guó)人獨(dú)有的一種思考方式，我的理解是非常深刻、全面地思考問題，這就不同于西方人慣用的線性思維(linear thinking)。

　　管理的哲學(xué)是可以改變的，但因?yàn)檎軐W(xué)根植于文化之中，所以這個(gè)改變的過程會(huì)比較漫長(zhǎng)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者塑造文化

　　CBR:文化和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力又存在什么樣的關(guān)系？

　　高潤(rùn)至：在文化和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的問題上，我認(rèn)為文化依然是基礎(chǔ)，但領(lǐng)導(dǎo)人首先汲取了文化，發(fā)展了自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后影響文化，所以這是一個(gè)循環(huán)。還是剛才的例子，本來的文化是“員工服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”，當(dāng)新的領(lǐng)導(dǎo)人引入新的理念，文化逐漸變成了“領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)于員工”，這就是領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化相互影響的過程。

　　領(lǐng)導(dǎo)人改變一個(gè)企業(yè)的文化是相對(duì)容易的，因?yàn)樗麄冇凶约旱闹鲝?，?huì)采取種種措施去支持這些主張，漸漸地，公司文化就會(huì)發(fā)生改變。王安公司在20世紀(jì)80年代稱霸電腦文字輸入系統(tǒng)而盛極一時(shí)，后來破產(chǎn)了。王安博士做總裁的時(shí)候，這個(gè)公司雖然是一個(gè)美國(guó)公司，卻非常“中國(guó)化”，等級(jí)森嚴(yán)。普通員工和高管人員之間區(qū)隔嚴(yán)格，公司設(shè)有行政樓層、行政停車場(chǎng)，都是為高管準(zhǔn)備的。后來王安離開了領(lǐng)導(dǎo)崗位，新的CEO是查理德·米勒(Richard W.Miller)， 他想要營(yíng)造更為平等的環(huán)境，取消了所有的行政樓層、停車場(chǎng)，先到者先得。公司文化很快就扭轉(zhuǎn)過來了，變得寬松而平等。這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人如何改變公司文化的很好例子。

　　但我不認(rèn)為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有能力去影響整個(gè)社會(huì)文化，這需要許多領(lǐng)導(dǎo)人朝同一個(gè)方向去努力，漸進(jìn)式改變。當(dāng)越來越多的領(lǐng)導(dǎo)人都往同一個(gè)方向改變或者用力的時(shí)候，文化就可能被改變。

　　CBR:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化背景必然影響他的管理思維。不同文化基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)跨國(guó)公司的時(shí)候，是否也存在差別？

　　高潤(rùn)至：我倒不認(rèn)為這會(huì)存在差別。但如果你在別的國(guó)家工作，你又對(duì)這個(gè)國(guó)家的文化理解深刻的話，成功的幾率將大大增加。我發(fā)現(xiàn)，一些外國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)公司就會(huì)遇到文化不適應(yīng)的問題，但歐洲各個(gè)國(guó)家的經(jīng)理人到彼此的國(guó)家中去任職則自如得多。這是因?yàn)闅W洲的各個(gè)國(guó)家彼此聯(lián)系緊密，文化共通。

　　CBR:你最欣賞的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是誰？

　　高潤(rùn)至：我崇拜柳傳志。在公司的初創(chuàng)階段，我們需要企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。而當(dāng)企業(yè)日漸成熟，甚至面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一些初創(chuàng)階段成功的領(lǐng)導(dǎo)人并不適合再去管理成熟的公司。柳傳志卻能夠讓自己隨著公司的成長(zhǎng)不斷進(jìn)步。在他年輕的時(shí)候，他敢于承擔(dān)失去工作的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)辦了聯(lián)想公司，那時(shí)的他有信念、有激情，這是創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)；當(dāng)公司日漸成熟的時(shí)候，他也隨之變化，管理風(fēng)格日漸成熟。放眼全球，能跟著公司調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)人也是不多的，這就是我崇拜他的理由。

　　CBR:但是柳傳志離開之后，聯(lián)想的發(fā)展遇到了問題，這使得他不得不在65歲的時(shí)候重返聯(lián)想。這里我們可以看到，中國(guó)企業(yè)的“能人經(jīng)濟(jì)”十分明顯。能人離開，企業(yè)就管不好，西方企業(yè)也有自己的英雄和能人，但能人離開了，企業(yè)還能保持繁榮。怎么看待這個(gè)問題？

　　高潤(rùn)至：企業(yè)就像一條船，領(lǐng)導(dǎo)人就如船長(zhǎng)。美國(guó)很多企業(yè)存在了上百年，流程和規(guī)則都存在，船上所有的設(shè)備都是存在的，領(lǐng)導(dǎo)者只要去指導(dǎo)方向就可以了。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人則不同，他的任務(wù)除了指導(dǎo)方向，可能還要不斷地給這艘大船添補(bǔ)設(shè)備、建立規(guī)章。所以這位領(lǐng)導(dǎo)人一旦離開，大船就可能出問題。未來10～15年，中國(guó)企業(yè)漸漸成熟，所有的體系和設(shè)備都齊備以后，你說的現(xiàn)象將會(huì)不再那么普遍。

　　融合將是未來最大的趨勢(shì)

　　CBR:讓我們?cè)倩氐缴鐣?huì)文化。儒家文化里面有很多因素，比如謙讓、禮儀、信義、等級(jí)觀念等，有一些是有利于企業(yè)治理的，另一些則可能對(duì)市場(chǎng)化的企業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)生負(fù)面影響。您怎么看？

　　高潤(rùn)至：儒家文化的等級(jí)觀念可能是企業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程中的障礙。剛才講到等級(jí)觀念不利于矩陣式組織架構(gòu)的建立，但其實(shí)組織架構(gòu)倒也不是一個(gè)很重要的問題，關(guān)鍵的問題在于這種等級(jí)制度不利于“授權(quán)”。比如，你是我的老板，想對(duì)我授權(quán)。你說：“弗蘭克，這里有一個(gè)事情我授權(quán)你放手去做，有問題再來問我?！痹谖鞣?，授權(quán)很容易執(zhí)行，也十分普遍。但在中國(guó)則出現(xiàn)了很多問題和障礙。中國(guó)人有固定角色的觀念，他會(huì)想，你為什么要授權(quán)？你給我權(quán)力去做你應(yīng)該做的事情，為什么呢？是因?yàn)槟闾趿藛?？你是老板，你卻讓我去做，這不合理。

　　不過，授權(quán)在中國(guó)也是可以實(shí)施的，但要做些鋪墊工作。我認(rèn)識(shí)一位中國(guó)女士，她很喜歡自己的工作，她的外國(guó)老板也經(jīng)常給她授權(quán)。但一開始老板給她授權(quán)的時(shí)候，她也迷惑不解：為什么這些事情要讓我來做？有什么風(fēng)險(xiǎn)或者陷阱嗎？所幸，她的老板對(duì)她做了很多解釋和溝通，最終讓她愉快地接受了授權(quán)并完成工作任務(wù)。所以我的結(jié)論是：授權(quán)在中國(guó)是可以實(shí)施的，但首先要越過人們的心理障礙。

　　我對(duì)一個(gè)美國(guó)經(jīng)理人作過輔導(dǎo)，他在美國(guó)市場(chǎng)做得很好，也時(shí)常對(duì)員工授權(quán)。但在中國(guó)，他就比較失敗。他抱怨說：“這些中國(guó)人怎么了！我讓他們?nèi)プ鍪虑?，兩周以后我回來發(fā)現(xiàn)，什么也沒有發(fā)生！”我告訴他，你要授權(quán)，首先要在下屬面前展示你有能力做這個(gè)事情，你要身體力行，挽起袖子和他們一起干，并表示你愿意和他們一起做。然后再告訴他們?yōu)槭裁匆跈?quán)，最后才能達(dá)到授權(quán)的目的。

　　同時(shí)，中國(guó)人常常被批評(píng)為缺乏創(chuàng)新力，我覺得這里也有文化因素。三思而后行是中國(guó)人慣有的思維方式。中國(guó)人的傳統(tǒng)思維是“韜光養(yǎng)晦”，這種思維方式一直持續(xù)到現(xiàn)在。中國(guó)的政府機(jī)關(guān)和國(guó)有企業(yè)大抵如此，大家喜歡躲在規(guī)則背后，不愿意犯錯(cuò)誤。但在中國(guó)公司，這種情況已經(jīng)發(fā)生了改善。

　　其實(shí)20年前，美國(guó)的政府機(jī)構(gòu)也按照規(guī)章制度辦事情，不愿意冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)誤，但政府后來引進(jìn)新的措施，鼓勵(lì)創(chuàng)新，慢慢這種情況改善很多了。這就是目前中國(guó)公司正在做的，但中國(guó)政府機(jī)構(gòu)可能需要假以時(shí)日才能有變化。

　　CBR:中國(guó)企業(yè)非常希望能夠找到某種章法來做事情，我們常說“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，但我們也發(fā)現(xiàn)，其實(shí)“西學(xué)為用”絕不是那么容易實(shí)現(xiàn)的。

　　高潤(rùn)至：目前還沒有人摸索出一套最佳的中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐。中國(guó)企業(yè)的最佳實(shí)踐還在演化過程中。有人說，在美國(guó)做CEO很容易，所有流程、規(guī)章和方法都很健全，只要照章辦事就可以了，但在中國(guó)，事情天天在變化，每天遇到的都是新情況。所以現(xiàn)在沒有最佳商業(yè)實(shí)踐，也沒有一套完整的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力理論。但我認(rèn)為“融合”(blend)將是未來的最大趨勢(shì)，也就是把中國(guó)智慧和西方的理論融合起來。

　　我現(xiàn)在還在思考一個(gè)開放式的問題，目前還沒有答案。我采訪到的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家都是中年人，他們一般都四五十歲了，經(jīng)歷過“文化大革命”，“文革”結(jié)束后很多人進(jìn)入工廠做工人，他們沒有接受過商業(yè)和管理思維的熏陶。這些人的看法和行為都帶有某種中國(guó)特色的固定模式。但當(dāng)我遇到中國(guó)“80后”一代的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們的思維方式和前輩有著巨大的不同，他們很開放、很西化。所以我的問題是，中國(guó)企業(yè)的管理方式，是首先按照老一輩的方式循序漸進(jìn)地改變，還是按照“80后”的方式，一步跳躍到嶄新的里程呢？我不知道，但我相信無論如何，中西融合肯定是大趨勢(shì)。

　　CBR:是否可以把“中學(xué)為體，西學(xué)為用”改為“中學(xué)為體，西學(xué)為鑒”？

　　高潤(rùn)至：西學(xué)決不應(yīng)該只是借鑒。我強(qiáng)調(diào)的是中學(xué)和西學(xué)的“融合”。在這個(gè)融合的過程中，很難講中西各自所占的比例，西方的管理方法和工具還是主流，畢竟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還是發(fā)源于西方的。我的觀點(diǎn)概括起來有兩點(diǎn)：第一，試圖把所有西方的管理方法都引進(jìn)中國(guó)并認(rèn)為會(huì)取得成功，這種想法是十分幼稚的；第二，你應(yīng)該懂得兩種處理方法—西方的和中國(guó)的。純?nèi)挥弥袊?guó)的方法或者西方的方法都不能把事情解決得很好，必須混合起來使用，所以你必須盡你所能去了解雙方的文化。

　　輔文：

　　東西領(lǐng)導(dǎo)力融合像是“拌沙拉”

　　西方領(lǐng)導(dǎo)力的哲學(xué)和文化基礎(chǔ)是以下幾點(diǎn)：平等、獨(dú)立、自由、個(gè)人主義、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、誠(chéng)實(shí)。但中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力的哲學(xué)和文化基礎(chǔ)則是：儒、道、釋、孫子兵法。除此之外，有三個(gè)沒有寫進(jìn)任何教科書卻至為重要的關(guān)鍵詞：關(guān)系、中間人和整體觀念。

　　中國(guó)人重視禮貌甚于事實(shí)，而西方人正好相反。作為公司的外國(guó)老板，因?yàn)檎Z言不同，我常常要依靠同事來獲得信息。但我發(fā)現(xiàn)自己常常是公司里最后一個(gè)知道壞消息的人，比如我們失去了一個(gè)客戶，或者一位能干的同事加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，這些我都必須通過探測(cè)才能知道，而在美國(guó)，相關(guān)郵件早就洪水般涌來了。

　　中國(guó)人重視面子，中國(guó)老板往往話中有話，員工必須去揣摩他的言外之意。所以一些中國(guó)員工在面對(duì)他們的外國(guó)上司時(shí)，常常遇到來自兩方面的困惑：一方面是上司講話太直接，令他沒有面子；另一方面就是他會(huì)費(fèi)勁地琢磨，西方老板有什么弦外之音嗎？

　　在很多西方公司，對(duì)雇員都有“雙重職業(yè)軌道”(dual career track)，鼓勵(lì)人們留在最適合他們的職位。但在中國(guó)，人們認(rèn)為一個(gè)人需要不斷被晉升。所以，在很多中國(guó)公司“經(jīng)理”泛濫，這是“面子”文化的另一種表現(xiàn)。

　　西方領(lǐng)導(dǎo)者傾向于向周圍的人征求意見，然后獨(dú)立做出決定。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者則喜歡集體決策、開會(huì)研究，直到取得大家的共識(shí)做出某項(xiàng)決定，但這種方式往往導(dǎo)致一個(gè)“安全”的決定，更糟的是沒有決定。西方人覺得中國(guó)人優(yōu)柔寡斷，中國(guó)人覺得西方人莽撞大膽。

　　中國(guó)人通常傾向于信任自己的家庭成員或關(guān)系密切的好友，但出了自己的小圈子，他們就傾向于懷疑一切，人們彼此的信任度很低。

　　將西方的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐和東方智慧融合的過程并不是做湯。做湯的時(shí)候你只需要把各種原料混在一起，就可以制作出某種口味的湯料。西方實(shí)踐和中國(guó)智慧的融合則更像是做一道沙拉，雖然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的風(fēng)味，一些配料混合得很好，另一些需要改進(jìn)，還有一些可能毀了整個(gè)沙拉的味道。