尋找企業(yè)領導力的未來走勢

　　持續(xù)的經濟寒冬讓商業(yè)巨擘和行業(yè)明星舉步維艱，尚在經歷大浪淘沙的幸存者開始不斷思考企業(yè)領導力在危機中穩(wěn)舵的重要性。中國企業(yè)在金融危機影響其自身經營環(huán)境之時遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)家采用什么樣的領導方式去應對這種危機，金融危機怎樣改變了我們的思維，其對未來有何影響，成為2009年“走向未來的企業(yè)領導力”高層論壇百名與會嘉賓的焦點話題。

　　7月22日，由《商務周刊》雜志、北大國際MBA主辦的本屆高層論壇在北京大學朗潤園致福軒召開。來自世界500強公司及國內一線企業(yè)的高管們，與北京大學國家發(fā)展研究院的學者齊聚一堂，共同探討企業(yè)領導者如何認識和運用變革，通過搭建平臺保持持續(xù)的生長與創(chuàng)新力，并分析中國企業(yè)現代化和全球化進程中的領導力誤區(qū)。本期特摘選部分嘉賓的精彩演講，以饗讀者。

　　中國經濟已呈V型走勢

　　□ 盧鋒 北京大學國家發(fā)展研究院副院長

　　剛出來的二季度宏觀經濟數據表明，現在宏觀經濟形勢呈現一個V型走勢，這個走勢對政府、企業(yè)界都提出了新的需要思考的問題。V型走勢究竟意味著什么？如果自問自答的話也可以歸納成很簡單的話，就是說宏觀經濟形勢變化了，宏觀經濟政策有可能比我們原來想象的還要早一些發(fā)生某些調整和變動。

　　去年下半年由于外部金融危機的沖擊，再加上國內深層矛盾的積累，中國經濟增長經歷了一次罕見的急劇下滑的走勢，政府提出了一攬子刺激經濟需求的政策。那時大家覺得中國經濟復蘇可能要走一個比較漫長和艱苦的軌跡，所以在去年年底和今年年初的宏觀經濟分析中，有很多人用英文字母來表達對經濟走勢的預測，比如L型、U型和W型等。

　　但也有人說是V型的，我們中心更多的傾向于中國經濟的基本面還是好的，給予足夠的刺激還是可以恢復的。事實上，經濟總是波動的，中國經濟從來就是一種變化莫測經濟體的表現?，F在半年多時間過去了，特別是一季度、二季度的數據出來后，我個人認為：第一，經濟現在呈現出非常強勁的V型走勢。第二，中國經濟V型走勢也對宏觀經濟形勢政策的變化提出一些新問題，作為企業(yè)的高管人士對這些變動多一些思考也是對企業(yè)管理有幫助的。

　　首先我們可以從10個角度來印證，V型走勢是可以作為一個基本的分析判斷前提的。這說明中國的宏觀形勢拐點來的比我們想的要早，回升的勢頭比我們原來想象的要強，變化速度要超出我們原來的預期。

　　我們談到這一輪經濟走勢，增長、下滑、回升都跟一個行業(yè)的指標有關系，就是鋼產量，它基本上也是V型的走勢，即無論是從它的絕對量還是增長率都是V型走勢。另外一個跟鋼產量相關聯的是發(fā)電量，其同樣出現了探底后反彈的V型走勢。我們起初也懷疑是不是由于天氣炎熱使得電力用量上升了，但專門小組做的分析發(fā)現，這個因素對6月份用電量回升的影響僅占了20%。

　　V型走勢另外三個緊密相連的市場，一是汽車，二是房地產市場，第三個就是股市。從年度數據來看，實際上投資增長率已經超過了預期，甚至幾乎是達到了很多年的高位。

　　另外一個有說服力的因素是進出口。首先，出口和進口是不一樣的，由于外需萎靡不振，所以出口還是表現平平。但就進口而言，因為其與投資有關，中國很有可能在今年下半年出現多年順差以后的逆差，這是反映內需總需求很強的一個間接表現。

　　還有一個就是GDP數據。如果把一個長期的趨勢看作是潛在的供給面的話，今年年底的GDP已經超過了供給面，也就是說已經偏快了。與去年同期數字相比，它也已經超出了去年的水平，所以說也是V型的情況。

　　要說明的是，V型經濟走勢并不是馬上就都會好起來，我們有一些過去依賴出口的部門、地區(qū)，仍然感到經濟的陰霾密布，另外現在也還有一些滯后的指標，但宏觀經濟整體來看是在向好的。

　　現在對中國經濟基本上有兩種觀點，第一種觀點我們聽到比較多的是，盡管有復蘇跡象，但后勁不足；另一個是與刺激政策有關，說這是一個猛藥，一旦撤下來經濟就會掉下來。1998年那次危機影響延續(xù)了4—5年，所以大家擔心中國在此輪危機中怎么能這么快復蘇，覺得這次復蘇還不穩(wěn)固。

　　但我覺得，它的后勁已經很強了。經濟運行的風險正從單向風險轉向雙向風險，并且是偏快、偏熱的風險，可能會在下半年更加突出一些。這次增長肯定是跟刺激政策有關，但強勁的后勁還跟中國的基本面、發(fā)展所處階段有關系，與中國的總需求有關。

　　如果按照這種看法來看，可能宏觀政策就需要做一些調整。4萬億很重要，因為從我們的研究來看，中央政府在今年6月底前大概支出了6000億元的新增投資，應該說這個刺激力度是空前的，近期信貸增速也達到30年來最快的速度，也就是說貨幣和信貸的增長是非常強勁的。

　　1998年的時候也有財政刺激政策，但1998年的信貸是一直下滑的，這個區(qū)別非常重要。我們必須看到現在的總體形勢是信貸明顯增長，工業(yè)化、城市化快速推進。此外，我覺得更重要的是幾個關鍵部門的資產負債表相比1998年要好得多。

　　在這樣一個判斷下，中國下半年的經濟走勢，我覺得可能偏熱、偏快，信貸過多的問題會越來越呈現出來。具體的表現為通脹、總需求增長過快。更重要的是，大宗商品價格的回升、鋼鐵鐵礦石談判艱難，也將催生生出很多問題。目前，中國經濟增長的一個重要特點，就是它的宏觀波動跟大宗商品的需求有很大關系，所以中國的總需求對于國際大宗商品的穩(wěn)定也是有意義的。

　　此外，大家都很關注的通脹預期正在并且會繼續(xù)推高股市、房市，并帶來一系列尖銳復雜的問題。在這樣的背景下，它可能在政治上引起政策部門的關注。實際上，各部門已經在采取微調政策。溫總理就表示要堅定不移的執(zhí)行上半年的宏觀經濟政策，目前已經在采取的政策是調節(jié)信貸、調節(jié)貨幣，我覺得這些調整是必要的。

　　國企要把金融危機的絆腳石

　　變成磨刀石

　　□ 才讓 中國鋼研科技集團公司黨委書記兼總經理

　　我的演講將從改革開放30年國企改革中發(fā)生的一些重大轉折、國企應對金融危機的一些基本做法和對未來的思考三個角度出發(fā)，把國有企業(yè)和央企的情況給大家做個介紹，供大家批判和探討。

　　1978年到1993年是國企改革的第一個階段，即企業(yè)開始進入市場的過程，當時政府給了國企14項讓利。對于急需轉型的國企而言，最痛苦的階段是1993-2003年，特別是在1998年前后，中國所有國企的整體利潤加在一起不過200億元，當時一系列的矛盾都集中在一起暴露出來，國企改革步履維艱。

　　但是國家已經把我們推向市場了，就只能往前走。1999年中央政府做了一次重大調整，因為過去各個中央企業(yè)和國有企業(yè)基本都屬于不同的部委，所以就集中成立了中央企業(yè)工委。那實際上是一個過渡機構，國家于2003年組建了國資委，才真正走上了一條比較規(guī)范的國有企業(yè)管理的道路。

　　國企改革也伴生了很多重大變化。國企干部現在雖然還有相應的級別、待遇，但從根上講已經不是過去的選拔體制和機制。此外，國家現在正在大力推進公司制改革，國資委以前監(jiān)管196家央企，現在是136家，這是經過不斷的整合、不斷的提煉形成的。

　　另外一個變化是，過去的國企考核幾乎沒有什么規(guī)范，主要是對干部的考核，但現在有了一套新的考核辦法。另外在干部聘任的問題上，過去都是以公務員的方式來聘任，現在已經打破了這個方式，比如我們現在有103個職務向全球公開招聘，通過這種選拔、考核儲備了一批年富力強的后備人才。在央企本身的用人機制上，我們現在也基本上都采取了公開招聘、競爭上崗的機制。目前，我們通過這種方式選拔的人才達到了42萬人，將近30%的管理人員是從這里產生的。

　　這樣的改變使得國企的經營績效得到了很大改善。盡管2008年第四季度金融危機對我國經濟的影響比較大，但總體的數據依然比較好。央企的總資產達到17萬億元，銷售收入12萬億元，交給國家的稅收是9914億元。

　　當然，金融危機對央企的沖擊也是前所未有的，但是央企并沒有等待、被動過冬，而是把金融危機的“?！眽嚎s到最小，“機”利用到最大。從環(huán)比來講4、5、6這幾個月的數據是在逐漸向好的，我們希望在下半年有更好的局面。

　　通過科學的方法來分析、判斷我們的走勢，從容應對，我們要把金融危機的絆腳石變成磨刀石，化危為機。目前已有的幾條措施包括，去年4月份、7月份、10月份，即每個季度末國資委都會安排一個視頻會議，對當前宏觀經濟的走勢做提示；此外，銀行的授信也給了我們強大的支持；我們還利用銀行信貸、發(fā)債這些渠道籌集發(fā)展金，因為錢一定要有，它是企業(yè)運轉的血液。

　　盡管當前國際經濟形勢不穩(wěn)，國企還是積極大膽的采取并購、重組的方式開拓海外市場。中鋼集團完成了對澳大利亞一家企業(yè)的收購；中國鋁業(yè)對力拓的收購雖然沒有成功，但這也是一次很好的嘗試。中國央企走出去戰(zhàn)略確實在一步步的實施。

　　那么中國國企在未來還需要在哪些方面做細致的考量呢？首先，我們要以推進重組為主線，做大做強，另外又成立了一些新的企業(yè)，比如大飛機公司、國家核電技術公司，我們最終的目標是中央企業(yè)可能只維持在30—50家，它們都是有國際影響力的大企業(yè)，而其他的該退的退、該調整的調整，要形成企業(yè)的核心競爭力。

　　第二，以董事會為著力點，完成公司現代治理結構。按照經營權和決策權分立的原則，建立專門委員會為董事會做適當的分工，通過這種組合保證大的決策由集體決定，發(fā)揮專家的力量，但在執(zhí)行層是總經理負責制。

　　第三，對比先進的國際標桿企業(yè)，提升自身的實力。在這個過程中我們不僅研究豐田汽車，也包括通用汽車破產的案例。

　　第四，加強自主創(chuàng)新，提高核心競爭力。創(chuàng)新是企業(yè)興旺發(fā)達的源泉，這次金融危機，歐洲、北美一些大企業(yè)一夜之間倒下，我們得到的啟示是企業(yè)雖然夠大，但唯有源源不斷的推出新技術、好產品，才能讓企業(yè)更加結實。

　　我們相信危機是階段性的，總會過去，世界將會迎來全球化嶄新的篇章，中國企業(yè)要有所準備，轉變自己的發(fā)展方式，參與新的全球化競爭。

　　應對危機最重要的是防患于未然

　　□ 劉石 先鋒良種國際有限公司中國區(qū)總裁

　　在經濟衰退中，跨國企業(yè)也不可能獨善其身，這種情況下人們對跨國企業(yè)的印象是什么呢？破產，比如通用汽車，還有大量裁員、資金鏈緊張、雇員降薪、市場萎縮，再有就是需要政府援助來渡過難關。

　　跨國企業(yè)在中國又面臨著什么呢？有人把受危機影響相對較小的中國當作避風港，作為投資發(fā)展或者儲蓄的機會，還有人認為中國是一個提款機，盡可能的在中國多拿些錢回去救自己。

　　80多年前雜交玉米之父亨利·華萊士創(chuàng)立了先鋒良種，先鋒的玉米和大豆種子大約占全球市場25%的份額。過去6年間先鋒公司保持了兩位數的強勁增長勢頭，2009年的預計銷售數字在67億美元左右，我們在這個行業(yè)仍然保持著持續(xù)旺盛的發(fā)展態(tài)勢。事實上，我們是最頻繁經受危機考驗的行業(yè)。第一，我們這個行業(yè)從種子的生產到田間的表現，是受各種自然環(huán)境氣候因素變化影響的，隨時隨地都有危機。每年的7月到8月是最危險的時候，臺風多發(fā)，隨時有可能在全國各地報警，因此我們這個特殊行業(yè)對危機要具備充分的應對措施。第二，種子的生產周期長，應對變化的反應是比較慢的，所以我們要建立風控機制。

　　總結過去做的比較不錯的地方，第一我們是提前銷售，我們首先了解農民購買產品的時令，東北是4月份、華北是6月。在播種之前，我們就提前做技術推廣，讓農民提前購買，這樣我們大大加快了資金的周轉。第二，由于我們推出的產品有很好的技術優(yōu)勢和特色，現在所有的銷售都是百分之百預售款，這樣資金周轉方面有非常強勁的優(yōu)勢，資金回流的速度非?？臁?/p>

　　另外在營銷方面，產品和技術的差異化是必須要做好的。其實，產品和技術本身都是做差異化比較難的地方，我們就通過其他的技術推廣和服務來提升產品的附加值。此外產品質量本身也要有優(yōu)勢，我們通過和成百上千的糧食收購商和飼料廠聯系，了解到我們的產品在東北實現了糧食收入增加8%，即給農民額外增加了8%的收入，這樣使我們整個的附加值大大提升，對我們產品的銷售形成了拉動的作用。

　　特別要強調的是，我們在整個營銷方面有很多創(chuàng)新，比如我們對每一代產品從生產到銷售都進行全程追蹤，對質量、服務進行全面掌控。我們把每一袋產品最終定位到每個農戶，我們去年銷售了1000多萬袋產品，即有1000多萬個數據，今年預計銷售2000萬袋。

　　在人力資源管理上，我們實現了逆市而行，希望在危機中網羅到優(yōu)秀人才，我們與北大國際MBA有特殊培養(yǎng)計劃，準備在未來4年舉辦三期培訓班，每年對員工都有脫產的培訓計劃。

　　針對種子這個行業(yè)來講，首先我們希望能夠在危機中未雨綢繆。第二，在高產的時候一定要增加抗逆性。比如，我們的種子種植出的玉米單純的產量可能并沒有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整體就叫抗逆性。

　　第三，在企業(yè)的管理方面，我覺得在華跨國企業(yè)要回答一個問題，就是怎么去應對我們的內部程序、內部系統(tǒng)，做到真正的客戶導向?？鐕髽I(yè)有一個很難解決的難題，就是它們的管理系統(tǒng)是全球唯一的，我很重要的一項工作就是跟集團公司總部解釋中國的情況，希望能給我們一些靈活操作的空間，針對中國市場推出有特色的市場、人才等方面的措施，以適應中國的快速發(fā)展，以及應對我們所面臨的危機和競爭。

　　危機并不可怕，可怕的是恐懼本身。應對危機最重要的是未雨綢繆、防患于未然，在處理危機的時候看我們怎樣能夠跑得比別人更快一些。

　　為我們服務的社區(qū)、

　　客戶和人民做貢獻

　　□ 詹宏鈺 塔塔公司中國區(qū)總裁

　　我首先介紹一下塔塔集團。印度是在1992年開始改革，也就是在中國改革開放13年后才不得不開始了其改革的路程，它過去的架構是一個民主機制下的資本主義國家，但實行的是非常強的計劃經濟體制。1992年，因為該套架構無法再運轉，國家面臨破產，印度政府開始放松監(jiān)控，把很多行業(yè)慢慢放開。在這個改革過程中很多公司都取得了很大的發(fā)展。塔塔集團真正的發(fā)展也是在這段時間，1993年至今，集團的銷售量、凈利潤都增加了10多倍。

　　我們所說的塔塔集團，實際上只是一個集團公司，集團中有30多家控股公司，這些都是在印度、美國或是英國的上市公司。塔塔集團比較有特點的幾個方面，不是集團的戰(zhàn)略或執(zhí)行，而是TQMS(塔塔質量管理服務)和TAS(塔塔行政管理服務)。

　　塔塔集團的行為準則，其中最重要的是為我們服務的社區(qū)、客戶和人民做貢獻，得到大家的信任是非常重要的。首先要強調的是國家利益，因為我們現在已經不是在單一一個國家經營，所以我們要在運作的國家以當地國家的利益為重，不能違反當地國家的法律。此外，我們還有很多標準、條款，比如關于利益沖突該怎么做，關于財務報表怎么做，對當地的社會責任該怎么做等等，都有比較詳細的規(guī)范。這在30多萬員工的集團中起到了非常好的管理作用。

　　在這個國際化的大背景下，怎樣把握國際視野，怎樣吸取最先進、最有效的管理經驗，最重要的就是培訓。在塔塔，培訓計劃每年都在進行，有的計劃每年進行不止一期，我們有三個比較典型的培訓計劃。第一個是針對集團公司層和子公司首要領導進行的經典案例分析。案例有可能是美國的、英國的，或其他國家的，比如說印度、中國。中國的一個案例是海爾，把第一線的領導人抽出來，每年舉辦這樣的培訓，每期大概40人，把經驗總結起來并相互分享、討論，對大家開拓視野特別有幫助。第二個是跟密歇根大學ROSS管理學院合作針對管理團隊的培訓。此外，我們每年還在印度最好的商學院選拔20多人，利用一年時間在各個子公司輪崗。這為集團公司積累下了幾百個管理人才，目前很多高層領導都是當年這些培訓的學生。給塔塔提供了源源不斷的人才儲備。

　　家族企業(yè)進入新的階段一定是規(guī)矩先行

　　□ 俞敏洪 新東方教育科技集團董事長

　　新東方算是一個私營企業(yè)，但它是一個比較奇怪的私營企業(yè)，因為它是一個教育機構。過去中國不把教育機構當作企業(yè)看，隨著新東方在美國上市，大家才把它歸入到企業(yè)的范疇。

　　從我個人的感覺來說，中國私營企業(yè)的崛起，其實有一個原因。它們大部分都來自于家族體制。除非國有企業(yè)，否則成立于80、90年代的私營企業(yè)，不可能在一開始就吸引到國外的投資組建出一個商業(yè)體系?，F在這種可能逐漸會有，比如高科技公司可以提出一個吸引風險投資的商業(yè)計劃書。

　　新東方一開始不是家族企業(yè)，在新東方的只有我一個人，后來開始慢慢發(fā)生變化，由于我老婆的加入，它就變成家族企業(yè)了。動員家族成員加入企業(yè)運營，其實是有幾個原因：第一就是成本問題，第二個原因是中國企業(yè)的透明化問題。中國私營企業(yè)發(fā)展初期，偷稅漏稅、財務和人力資源管理不規(guī)范等都是常見現象。中國的教育行業(yè)更是如此，新東方自上市就存在了一個重大的問題，即到現在為止還沒有做任何收購，不是我們不想并購，而是我們不敢并購。

　　從家族企業(yè)走向非家族企業(yè)對中國企業(yè)而言難度是非常大的。我在1995年的時候，因為新東方的迅速發(fā)展，找了一些美國朋友來幫我。一開始給些錢做報酬還可以，但他們慢慢開始還需要一些權，就提出了新東方要進行非家族化。我天生怕兩個女人，一個是我的老媽，一個是我的老婆，把這兩個人趕跑還不如殺了我。但我最終還是選擇讓我的合作者留在我身邊，家里人則讓這幫國外的哥們給徹底趕走了。

　　很多家族企業(yè)的老板最后選擇家族企業(yè)，不是因為外面的人沒有才華，一個非常重要的原因就是沒有安全感。我當時的思想中心點就是，我的家族成員被趕跑之后，我還能不能領導他們？后來，他們5個人聯合起來對抗我一個人，我就提出兩個解決方案，一個是把我的股權全部分給你們，但是他們討論了一天之后說，不要。于是我就覺得他們還是離不開我的。然后我又說把你們的股份賣給我，當時我給的價是每1%股份100萬，這在當時是一個很大的數字，給的考慮時間也是一天，最終他們也沒有賣。所以最后我證明了一點，即使他們聯合起來也對抗不掉我，因為我知道新東方到最后是離不開我的?；谶@個原因，我才能推動新東方的改革，也才沒有導致新東方的崩潰。

　　我想家族企業(yè)要想進入一個新的階段，一定是規(guī)矩先行，這個規(guī)矩一定要超越所有人。一件很好的事就是我?guī)ь^制定了新東方的規(guī)矩。新東方在進行改造的同時也在擴大，到2004年新東方的第二梯隊，也就是新東方的職業(yè)經理人梯隊已經建立起來了。這個梯隊沒有任何家族人員的糾結。2004年底新東方開始進行國際融資，緊接著2006年要到美國上市的時候就立了一個規(guī)矩，即獨立董事占多數。由于職業(yè)管理者的迅速崛起，一步到位就把新東方的管理結構完善了。

　　新東方的管理體系里，管理者大概有600多個，我們現在正在做一些雛形級的管理者培訓。新東方有高層管理干部培訓，又要有中層管理干部即潛在管理干部培訓體系。實際上所有的業(yè)務發(fā)展障礙，不在于你有沒有業(yè)務眼光，而是在于你有沒有人，并且這些人能否根據機構的戰(zhàn)略文化推進企業(yè)發(fā)展。新東方目前的發(fā)展就遇到了這樣的難題，比如說我們缺很多部門老總、副總級的管理干部，也就是人才發(fā)展的速度跟不上集團發(fā)展的速度。

　　實際上，從家族企業(yè)發(fā)展到非家族企業(yè)，每一步都是選擇往哪走的過程，這其中的變革，并不是說企業(yè)結構本身的變革，我個人認為是領導者思維的變革。在新東方變革的過程中，我覺得自己的個人威望還是得到了很好的體現，也不斷地有吸取新思想的熱情，我覺得自己在這個過程中沒有落后。

　　其實我發(fā)現結構化的管理比這些成果本身更加重要。包括到現在為止很多投資者說俞敏洪你為什么不并購，我說也許我做并購的話，這些并購進來的公司，可能已經把我們搞死了，但新東方還是要往這個方向做的，因為不這樣作為上市公司是不會發(fā)展壯大的。

　　中國企業(yè)還不具備管理國外業(yè)務和人才的管理團隊

　　□ 林鋼 美世大中華區(qū)總裁、合伙人

　　這幾年中國GDP和外匯儲備高速增長，中國企業(yè)海外投資和并購的活動也是風起云涌。但回過頭來看，中國企業(yè)在這個過程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我5月份參加上海陸家嘴峰會時，有一位投行人士說，大量的中國企業(yè)到海外并購其實都是被投資銀行、私募基金、風險投資家給忽悠出去的。我很同意，我們現在有點“蛇吞象”，不是在金融資本上，而是在人力資本上。但這是中國企業(yè)走出去的一個必經過程。

　　我今天主要講四個重要的論點。首先，中國企業(yè)走向海外，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，最大挑戰(zhàn)一定是圍繞著國際化領導力進行的。

　　第二，在企業(yè)走出去過程中，領導力或者領導隊伍在發(fā)展的不同階段所面臨的挑戰(zhàn)也是各具特點的。從最早的成長階段開始，企業(yè)就要在國外設立國際業(yè)務部門以及海外辦事機構，比如中國很多企業(yè)就在海外開辦了辦事機構，實際上這是為企業(yè)走出去做的第一個準備工作。當然，他們很多是在本土跟國外的合作者進行貿易經營合作，其實那個時候駐外機構更多的職責是開拓一些銷售渠道，收集一些當地的資源，給母公司提供有用的信息。

　　在之后的國際化階段，我們要在海外成立運作的公司。例如，中鋁計劃收購力拓，前者去年通過場外轉讓協議收購英國力拓12%的股份，而今年它也有可能通過進一步參股介入經營管理，實際上就會演變?yōu)楹Ｍ夤尽５F在中國企業(yè)海外并購成功的例子不多，比如說上汽收購雙龍汽車，首鋼收購秘魯的礦產，我認為現在關鍵的問題是企業(yè)根本不具備人才或者管理隊伍去管理國外的業(yè)務和人才。其實中國的企業(yè)家不缺錢，我們喊了很久的“抄底華爾街，掘金南美洲，遠征澳大利亞”，其實要做的只是盡量控制步伐，小心點、穩(wěn)一點，不要太沖動。

　　最后一個階段，實際上就是很多跨國公司真正地實現全球化經營，在整個過程中企業(yè)在領導力方面的挑戰(zhàn)已經上升到了如何有效地在不同的國家實現全球化資源配置，在全球范圍內培養(yǎng)和調動領導力。我覺得包括聯想和TCL在內，目前幾乎沒有一家中國企業(yè)能夠做到這點，實際上他們還沒有達到形成全球化整合的階段。

　　不管企業(yè)處在哪一個發(fā)展階段，它的發(fā)展都是通過一個體系以及結構化的平臺一步步進行的。前些年我在摩托羅拉工作，當時我就總結出一條經驗，即在這種大型國際公司里做領導隊伍培養(yǎng)，你必須是“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的，還要看鄰居家里吃的什么”。領導力的培養(yǎng)實際上是慢工出細活的過程，我們需要結構化、流程化、制度化地去考慮這個問題，不能到了點上我們才去想應該派出什么樣的人員。這方面的提前規(guī)劃和投資是中國企業(yè)非常欠缺的。

　　第四方面，領導力要均衡發(fā)展，領導力是由不同內容和方面組成的?！秾O子兵法》中將領導力分為五個方面：智、信、仁、勇、嚴。美世有一個觀點，領導力分成三個緯度，第一個是頭腦，涉及到俗話說的智商，是不是能夠制定好一個戰(zhàn)略；第二個是心胸，就是情商的問題，更多的是認識自我、管理自我，了解別人、管理別人。在剛才所說的幾個環(huán)節(jié)中如何去激勵、帶動一個團隊高效的運作。在心胸方面，中國的企業(yè)應該達到一個什么樣的程度？走出去的企業(yè)要重視和兼容多樣性，能夠對不同的文化、不同的社會制度、不同的思維模式和價值觀做到包容，在這點上資本主義國家比我們早走了幾十年甚至上百年，但依然不近人意，這對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)將是巨大的。

　　西方文化會要求一個管理者要具備高度的Visibility，即“曝光率”，要不斷的讓你員工感受到你的存在。尤其是在困難時期，甚至要每星期給全體員工發(fā)一封電子郵件。其實一周內發(fā)生不了太多事，但它還是強調你要在員工中多曝光。但中國文化卻不鼓勵如此，《道德經》里提到過，“太上，不知有之”，和我們現在所說的“曝光率”完全是兩個概念。所以，兼容并蓄很關鍵。

　　第三個維度是膽略，也就是勇氣，你敢不敢對未來的不確定性做出決策。我很喜歡領導力的一個定義，即領導力實際上是你所有追隨者的能量之和。

　　總之， 一個企業(yè)成功地走出去，必須要在這幾個方面做好，做到不去重復一些簡單的錯誤。

　　在危機之初提升危機意識

　　□ 唐寧 易才集團執(zhí)行董事

　　易才集團是從事人力資源外包服務的企業(yè)。人力資源外包服務其實涉及兩大行業(yè)。一個是人力資源管理服務，涉及薪酬關系、人才招聘等等；還有一個是業(yè)務流程外包，包括人力資源一些關鍵、重要但非核心的流程，像代發(fā)工資、代繳福利、人員關系派遣等等。易才集團成立于5年前，過去5年里高速成長，現在已經成為了中國最大的私營人力資源外包服務提供商，同時也進入了整個國家人力資源外包行業(yè)的第一梯隊，我們這樣一家企業(yè)在行業(yè)之中實現了幾個第一。

　　從增長速度上來講，我們過去幾年一直保持平均每年300%的成長，就是在去年經濟危機期間也保持了100%的增長。2005年，服務整個集團的企業(yè)員工數量在1萬人左右，2008年底達到20萬人。此外，我們也是整個人力資源外包行業(yè)中第一家擁有全國服務網絡的企業(yè)，我們在100多個城市擁有百分之百自建的當地服務網絡，能夠為企業(yè)客戶提供“一點接入，全國既通”的服務。從成立到現在，已經有2000萬美元的風險投資支持我們的成長。同時在人才培養(yǎng)上，我們也是行業(yè)中第一家建立企業(yè)大學的，我們叫易才大學，為我們的中高層管理者以及客戶不斷的進行人才培養(yǎng)。在企業(yè)社會責任方面，我們也是第一家和高校合作建立大學生創(chuàng)業(yè)中心，為大學生提供創(chuàng)業(yè)解決方案的企業(yè)。

　　去年，雷曼兄弟倒下之后，我們很快就提升了危機意識，思考“冬天”來了，我們周邊的市場格局會發(fā)生怎樣的變化？事實上，變化是非常深刻的，跨國企業(yè)受到了很大打擊，而我們的很多客戶是世界500強企業(yè)，這些客戶的問題就是我們的問題，他們裁員了，我們的服務員工就會減少，他們撤資了，我們的業(yè)務就會減少。為此，我們在公司內部成立了風險控制小組，第一時間對風險進行評估，在服務過程中嚴把客戶的風險關，比如過去我們幫一些客戶進行墊付預繳的服務，現在我們在操作過程中就會非常謹慎，也就是說我們在危機來的時候采取了一個很快的預警措施。

　　與此同時，我們認為危中有機，我們非常認真地詳細分析各行業(yè)的情況，找到哪些行業(yè)能夠在現在的危機過程之中脫穎而出，我們而后的銷售工作、競爭關注點就會是這些行業(yè)。按照市場的情況，我們對自身的銷售戰(zhàn)略、銷售環(huán)境的布局進行了調整。

　　企業(yè)用工的需求是永遠存在的，年景不好的時候，企業(yè)需要更靈活的用工，我們就要大力進行新產品的研發(fā)。比如幫助企業(yè)通過派遣、租賃的方式進行靈活的人力資源管理，加強產品研發(fā)也是應對金融危機的一個重要舉措。

　　對于危機，企業(yè)既要有近期的應對，同時也要有中長期的應對，抓住這個機會，在這個長跑中獲勝。高速成長是一個非常綜合性的課題，我們希望能夠通過自身的實踐摸索到很多規(guī)律，同時也能把易才集團打造成人力資源外包服務行業(yè)的旗艦，能夠為我們的企業(yè)客戶和客戶的員工提供最高質量的服務。