法國風(fēng)投大佬Ventech1.3億美元進(jìn)軍中國

　　在涌入中國市場的風(fēng)投基金大多來自美國的境況下，總部設(shè)在巴黎的法國風(fēng)險投資基金Ventech是其中少見的歐洲公司。近日，Ventech中國合伙人郭佳在接受《融資中國》專訪時，帶領(lǐng)記者走進(jìn)Ventech的世界。

　　Ventech是一支成立于1998年的法國基金，目前在全球市場管理著四只基金，總額7.3億美金，基金主攻信息技術(shù)、數(shù)字媒體、生命科學(xué)和通訊基建的早期投資。在過去幾年里，其一直被評為“法國最佳的風(fēng)投基金”，在Thomson Financial的全球基金排名里，Ventech也憑借其不俗的投資回報率，位列全球TOP3%的風(fēng)投基金里。

　　1.3億美元進(jìn)中國

　　2007年12月，Ventech進(jìn)軍中國市場，于2008年正式開始投資。“因為是著重在早期的投資上，所以每個項目的單筆投資規(guī)模不是很大。事實上，對初創(chuàng)公司來說，有時候錢太多了并不是一件好事。”郭佳坦言。Ventech 中國早期基金的規(guī)模是1.3億美金，全部由出身中國本土、經(jīng)驗豐富的投資團(tuán)隊進(jìn)行管理。

　　Ventech在歐洲最大的LP是Natexis Private Equity（法國外貿(mào)銀行私募基金部）。Natexis Private Equity旗下管理著50多億歐元，分布在全球的20支基金里，而這20支基金里唯一專注中國市場的風(fēng)險投資基金就是Ventech China。

　　Ventech對進(jìn)入中國市場一直堅持審慎和穩(wěn)健的原則。在2007年正式成立之前仔細(xì)醞釀了4年，它秉承歐洲基金嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的原則，不會因為一些投機的機會改變投資策略。當(dāng)1998-1999年的經(jīng)濟(jì)危機到來，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之時，很多基金在手忙腳亂中亂了方寸，“高買低賣”的例子不在少數(shù)，但Ventech一期基金沒有放棄任何一個被投資公司，迄今，已成功安排了18個被投資公司的成功退出。

　　進(jìn)入中國一年多時間以來，Ventech已經(jīng)投資了3個項目，8月份還會再完成一個投資。“在中國，我們也堅持只投團(tuán)隊熟悉的領(lǐng)域，包括信息通訊、新型媒體、生命科學(xué)等以創(chuàng)新為先導(dǎo)的行業(yè)，還有一些具有中國特色的項目，比如清潔能源、教育服務(wù)等。”郭佳對本刊記者表示，“在投資方面，我們不會進(jìn)行單獨投資，總是與其他適合的基金一起聯(lián)合投資，要么做領(lǐng)頭的投資人，要么做跟投的投資人。與其他基金合作更利于被投資公司健康發(fā)展。”

　　目前，Ventch中國早期基金管理的1.3億美元都是外幣基金。說起熱議中的人民幣基金，郭佳有自己的看法：“我們一直都很積極地去探討設(shè)立人民幣基金的各種可能性。但要看設(shè)立的時機是否合適。在合適的時候，我們不排除合法募集人民幣基金。從法規(guī)規(guī)范方面看，市場上的一些人民幣基金，仍然帶有外幣的性質(zhì)，它們在以人民幣基金的形式執(zhí)行外幣基金的投資，這樣的人民幣基金不是我們所訴求的。我們期望相關(guān)的政策規(guī)范與市場運作方面能更為成熟。”

　　不單獨投資

　　“價值投資”是所有VC/PE都在追尋的。郭佳也對《融資中國》記者細(xì)數(shù)了Ventech的投資原則：“第一，我們不投資不熟悉的領(lǐng)域；第二，如果我們投資了，就會采取比較積極的策略與被投資公司互動；第三，我們總是與合適的基金合作投資，一同扶植被投公司。在中國，我們一年大概會接觸到300多家公司，經(jīng)過盡職調(diào)查，每年大概會投4-5家公司。”

　　VIVA（維旺明）和神州付是Ventech中國在金融危機之后投資的兩個公司。當(dāng)市場幾近狂熱、充滿泡沫的時候，Ventech冷靜地旁觀市場。而在2008年底、2009年初，金融危機波及到中國，A股從6000點跌至1800點，很多基金干脆停止投資時，Ventech卻決定發(fā)力，積極地接觸市場，尋求“價值投資”的機會。事實證明這步棋是明智的。

　　郭佳認(rèn)為，與被投資公司建立良性、互信的關(guān)系非常重要。在投資完成后，他們會花很多時間與被投資公司進(jìn)行橫向探討，拓展公司的市場潛力。除參加董事會之外，經(jīng)常性的日常交流也是必需的。“Ventech會尊重創(chuàng)始團(tuán)隊的意見，更多時候，是向團(tuán)隊提出建議，并將最終的決策權(quán)留在公司層面。這樣做的基礎(chǔ)是Ventech對被投資團(tuán)隊的信任。”

　　郭佳自豪地對本刊記者說：“我們與被投資公司所建立的良好互動關(guān)系，在行業(yè)中是廣泛認(rèn)可的。我們相信，投資后的管理，其實就是溝通與認(rèn)同的過程。”

　　多元化退出

　　IPO退出是許多VC/PE慣用的傳統(tǒng)退出模式。但近年來，資本市場大潮涌動，通過并購?fù)顺稣l繁地被VC/PE機構(gòu)所采用。根據(jù)China Venture 調(diào)查報告顯示，2009年第二季度共有10家機構(gòu)通過并購實現(xiàn)退出，市場上的并購活躍程度達(dá)到了相當(dāng)?shù)乃?，多家機構(gòu)通過并購?fù)顺霁@利頗豐，Ventech就是其中的獲益者。

　　據(jù)悉，Ventech在歐洲退出的18家公司中，60%是通過行業(yè)并購?fù)瓿傻?。郭佳對記者說，很多創(chuàng)業(yè)公司，由于市場發(fā)展策略、公司長遠(yuǎn)計劃等因素制約，并非全都適合去公開市場進(jìn)行IPO，具有戰(zhàn)略價值的行業(yè)并購對創(chuàng)始股東來說，無論從業(yè)務(wù)承續(xù)，還是財務(wù)回報方面都可能更加適合。合適的退出安排，需要對所有股東負(fù)責(zé)。

　　Ventech的主要LP是Natixis Private Equity ，通過其在全球的20家投資基金建立起超過2000家被投資企業(yè)的動態(tài)數(shù)據(jù)庫。在此基礎(chǔ)上，Ventech也建立有專門的“業(yè)務(wù)拓展”（Business Development）專員，負(fù)責(zé)溝通Ventech的54家被投資企業(yè)，設(shè)法建立橫跨歐亞美三大洲的立體業(yè)務(wù)互助體系，為Ventech 的被投資公司引進(jìn)更為廣闊的視野，積累更為有效的經(jīng)驗，并為企業(yè)建立多元化的有效退出平臺。

　　隨著金融危機給中國帶來的“機遇”，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的更新?lián)Q代會來得比歷史上任何國家任何時期都更為堅決、快速、穩(wěn)健。Ventech堅信中國正在朝著全球金融中心的方向邁進(jìn)。希望在此征程上，Ventech能在中國市場創(chuàng)造輝煌，并幫扶出一批基業(yè)常青的中國企業(yè)。