安利的商業(yè)邏輯

　　封面導(dǎo)讀

　　商業(yè)的力量來自資本，更來自信仰。安利50年成長史說明一個(gè)道理：商業(yè)模式僅僅是一種工具，當(dāng)廉直、守信和誠實(shí)成為商業(yè)原則，企業(yè)之樹才會(huì)蓬勃生長。

　　策劃人語

　　在華爾街分析師眼中，兩大家族各自持股50%而能堅(jiān)持50年長盛不衰的安利簡直是一個(gè)奇跡。在21世紀(jì)的今天，安利還在奉行老派生意人的作風(fēng)，兩大家族牢牢掌握著企業(yè)的控制權(quán)，沒有一個(gè)外人能染指到其股權(quán)甚至期權(quán)，但安利的員工卻大多視之為“家”。“異類”的安利到底深藏著怎樣的商業(yè)倫理？它的魅力從何而來？如果單純地以商業(yè)思維的角度分析安利，顯然得不到我們想要的答案，我們必須換一種視角。

　　后人提及安利的兩位創(chuàng)始人杰·溫安洛和理查·狄維士時(shí)，常常會(huì)談及他們的百折不撓、腳踏實(shí)地、冒險(xiǎn)精神和富有創(chuàng)意、遠(yuǎn)見，但通常會(huì)忽視他們的宗教信仰—他們兩個(gè)人都是移居美國的荷蘭人后裔，虔誠地信奉新教加爾文教。德國著名社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯曾在他的《新教倫理與資本主義精神》一書中分析資本主義在歐洲興盛，很大一部分原因應(yīng)歸結(jié)為中世紀(jì)末新教的崛起。和鄙視世俗勞動(dòng)的傳統(tǒng)天主教神學(xué)相比，加爾文教派的信奉者視賺取財(cái)富是一種服務(wù)上帝的榮耀和義務(wù)，他們以工作為榮，在商業(yè)世界里精打細(xì)算、小心謹(jǐn)慎。及至現(xiàn)在，新教仍然是眾多歐美家族企業(yè)家的精神支柱。

　　杰·溫安洛在其自傳《創(chuàng)業(yè)人生》中曾這樣論述自己的信仰：“宗教一直是我的主要支撐，也讓我這輩子常常能獲得安慰。在我荷蘭祖先的傳統(tǒng)中，人生最大的支柱唯有上帝。”“如同耶穌的寓言所示，我們都是來保管這些財(cái)富的，每個(gè)人都必須善用上天賜予的財(cái)富。”“對我個(gè)人而言，無窮無盡地攫取外在的物質(zhì)財(cái)富，其實(shí)比不上施舍更有樂趣。我認(rèn)為，人到這個(gè)世界的責(zé)任，就是把自己擁有的財(cái)富和能力發(fā)揮到極致。”理解了杰·溫安洛和理查·狄維士心中的宗教信仰，很多看似悖論的問題便有了合理的答案。而今，信仰的基因已隨著家族的綿延傳承，成為安利的精神內(nèi)核。

　　對于安利的公益慈善行為，一些人習(xí)慣性地視之為商業(yè)行為，甚至是投資行為。事實(shí)上，這是安利的一項(xiàng)“古老”傳統(tǒng)。在安利總部大急流市，兩大家族的善舉不勝枚舉。而在中國，安利亦是在公益慈善方面投入最多的跨國公司之一。即便是安利在中國飽受非議的直銷模式，如果拋開律令因素不談，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)藏的關(guān)愛家庭、誠信待人的價(jià)值觀與它的信仰一脈相承。從這個(gè)角度看，它的信仰甚至比它做生意的方式更為重要。在商業(yè)信仰普遍缺失的中國，很多人甚至無法理解安利的商業(yè)價(jià)值觀。

　　“拼命賺錢，使勁捐錢”，這是大多數(shù)歐美企業(yè)家奉行的商業(yè)邏輯。這并沒有什么不好，哪怕他們是為了獲得上帝的救贖，可他們所提倡的商業(yè)精神仍舊是整個(gè)社會(huì)的稀缺品，是求解基業(yè)長青之道的根源。正如潘石屹所說：“走出危機(jī)真正的出路在于要有更高道德標(biāo)準(zhǔn)要求我們自己，而道德的提升和道德光芒釋放的基礎(chǔ)是信仰。沒有信仰的道德就成了說教，或假道德，是沒有任何力量的。”從這個(gè)層面上說，安利對中國企業(yè)如何建立商業(yè)信仰具有借鑒意義。

　　安利的商業(yè)邏輯

　　■文／本刊記者謝文心發(fā)自廣州

　　亞達(dá)城在午后的陽光下靜謐、安詳，密歇根州大急流市的這座獨(dú)立“小城”平日里沒有多少人流。由貫穿市中心的大河而得名的大急流市再也找不到任何急流了，只是偶爾會(huì)見到漁夫兜售鱒魚、鮭魚和虹鱒。漁夫、河流、郊外的濕地、高聳的峽谷與半小時(shí)車程外的密歇根湖，將這個(gè)僅有80萬人口的城市組合成一幅幅美國中西部小鎮(zhèn)所特有的田園風(fēng)光。它與美國大多數(shù)城市看起來并沒有兩樣，但有所不同的是，這個(gè)城市的大型建筑里，你通?？梢钥吹降揖S士或溫安洛—這是安利兩位創(chuàng)始人的姓氏—出現(xiàn)在捐贈(zèng)者的名單里。

　　5月22日并不是這個(gè)城市的旅游日，不過在這一天，將有數(shù)以千計(jì)的來自全球的“游客”奔赴大河之城，參加接下來的一場場盛大Party。熱情的亞達(dá)城張開了雙臂，酒店、農(nóng)場、音樂會(huì)場的大門已打開。這一天是安利成立50周年紀(jì)念日，亦是亞達(dá)城的狂歡之日。

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　　在安利之日慶典活動(dòng)上，安利總裁德·狄維士深情地回憶了自己童年時(shí)的亞達(dá)城：“當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)村氣息非常濃厚。周圍有很多農(nóng)田，房屋不很多。”他似乎回到了那些千金不換的歡樂時(shí)光，“那時(shí)的生活很愉快，安利營銷人員經(jīng)常都是我們生活的一部分。我們在家中舉辦過無數(shù)次晚餐聚會(huì)。我記不起在3歲時(shí)有沒有在會(huì)議進(jìn)行時(shí)蜷曲身軀睡在椅子上……但我的父母肯定記得。這樣的晚餐，每星期總有一兩次。”

　　這個(gè)性格溫和、慈眉善目的中年人還談到了家庭和工作，他說：“有些人會(huì)認(rèn)為，這些事情是工作—那不是工作，而是我們的生活。那種友誼和緊密的人際關(guān)系，就是當(dāng)時(shí)把安利變成偉大事業(yè)的因素，也是使安利事業(yè)今天繼續(xù)保持偉大的原因。”盡管沒有激動(dòng)人心的口號和誓言，洋溢著的溫情使得整個(gè)會(huì)場像一場家庭聚會(huì)。

　　5月27日在拉斯維加斯召開的業(yè)務(wù)表彰會(huì)議上，德·狄維士83歲的父親、安利創(chuàng)始人理查·狄維士再一次強(qiáng)調(diào)了家庭的重要性：“安利的事業(yè)是由兩個(gè)家庭管理的。兩個(gè)家庭連接在一起，互相扶持。從這里開始，我們的家庭向外伸展，觸及全世界。”他還寄語臺(tái)下的安利伙伴，“我很希望你們能在這個(gè)事業(yè)里找到家的氛圍，周圍的每個(gè)人都在關(guān)懷你。”

　　在奉行零和游戲的商業(yè)戰(zhàn)場里，走溫情脈脈路線的安利似乎不合時(shí)宜。它的價(jià)值觀和現(xiàn)實(shí)作為看起來像是掩蓋“貪婪的資本主義”行徑，可是當(dāng)我們用商業(yè)的規(guī)條來一一比照，發(fā)現(xiàn)這個(gè)長壽公司背后蘊(yùn)藏著悲憫和坦誠。我們無法評價(jià)它的對錯(cuò)，但對于信奉基督教的兩個(gè)家族來說，他們奉行的“家庭至上”價(jià)值觀具有普適性。從亞達(dá)城開始進(jìn)而將業(yè)務(wù)延展至全球的安利如同大多數(shù)跨國公司一樣，少不了資本的逐利性，但是深藏在其企業(yè)行為背后的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇隙ê唾澷p。

　　其實(shí)，在某種程度上，安利的成功不在于它的直銷模式，而在于它用愛、責(zé)任和回報(bào)將一個(gè)個(gè)家庭、一個(gè)個(gè)人心中的夢想激活了。這似乎是安利創(chuàng)始人的初衷與本意。在美國，平均每100家企業(yè)中，只有62家企業(yè)能夠存在5年，只有2家企業(yè)能夠活過50年，即便是“全球500強(qiáng)”企業(yè)，它們的平均壽命也僅有42年。風(fēng)云變幻的50年里，許多巨人倒下了，為何安利依然昂首挺立？

　　如果將原因歸之于安利的直銷模式未免過于簡單，說到底，商業(yè)模式僅僅是一種工具，支撐它不斷向前的卻是那些長期以來被人們忽視的偉大力量，例如夢想、家庭和愛。安利另一個(gè)創(chuàng)始人杰·溫安洛在他的自傳《創(chuàng)業(yè)人生》中說：“自從投入紐崔萊開始，我們兩個(gè)就依著《圣經(jīng)》上廉直、守信和誠實(shí)的圣訓(xùn)來做生意。創(chuàng)辦安利公司的時(shí)候，我們依然堅(jiān)守著這些基本原則。”正是基于這些信仰，經(jīng)歷了50年跌宕起伏、老而彌堅(jiān)的安利不僅成為一家擁有300萬營銷人員、銷售收入高達(dá)82億美元的龐大企業(yè)帝國，而且成為備受世人尊敬、具有社會(huì)責(zé)任感的偉大公司。

　　推銷夢想

　　在數(shù)十萬人匯聚的安利世界里，直銷員是一群不知疲倦的產(chǎn)品推銷者，還是具有超強(qiáng)說服力的夢想推銷者？是什么支撐了他們不畏辛勞、愈挫愈勇，讓他們?nèi)绱诵拍顖?jiān)定？營銷可以很復(fù)雜，但它得遵循最基本的信念。當(dāng)下中國市場上規(guī)模最大的直銷企業(yè)安利正在創(chuàng)造一個(gè)“理想的家園”，在這個(gè)家園里，數(shù)十萬人的營銷組織變得緊密、協(xié)作而有序。在安利，似乎有一種無形力量帶領(lǐng)營銷人員前進(jìn)，它藏匿在背后，卻能隨時(shí)隨地發(fā)揮影響。它并不是一個(gè)神秘的寶藏，但它的力量卻始終牽引著那些渴望成功、有夢想的人。

　　50年來，安利一直努力營造一種家的氛圍，創(chuàng)始人理查·狄維士習(xí)慣稱自己和伙伴為“安利人”，如今，這一習(xí)慣得到了延續(xù)。幼時(shí)的德·狄維士參加過父親舉辦的無數(shù)次家庭聚會(huì)，他會(huì)在聚會(huì)上得到心愛的玩具、可口的晚餐，當(dāng)然他也會(huì)聽到那些一般人聽不到的銷售術(shù)語。這是“安利人”的工作，也是“安利人”的生活。

　　直到現(xiàn)在，“安利人”仍舊延續(xù)著這種良好的傳統(tǒng)，他們將工作地點(diǎn)延伸到安利、西餐廳，喝著咖啡聊著各自的家庭和朋友之間的趣事，當(dāng)然，他們也會(huì)談及自己的工作和生意，只是他們已經(jīng)分不清這是工作還是生活，對面坐著的那個(gè)人是生意伙伴還是親密的朋友。這種做生意的方式正是50年安利兩位創(chuàng)始人理查·狄維士和杰·溫安洛所倡導(dǎo)的那種人與人之間的真誠聯(lián)系。杰·溫安洛對主流的工商教育不太入眼。“餐廳就是MBA教室。兒子戴維告訴我，他在餐桌上學(xué)到的生意經(jīng)比任何其他地方都多。”

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　　安利從來沒有對直銷人員設(shè)定限制條件，它始終強(qiáng)調(diào)每個(gè)人只要付出真誠和努力，一定會(huì)取得成功。理查·狄維士在他的人生里遇到過無數(shù)次類似的提問：你們?yōu)槭裁床豢偨Y(jié)一下優(yōu)秀的營銷人員都具備哪些特征，然后讓這些人從事安利的工作，更容易取得成功？這個(gè)問題聽起來似乎很有道理，也是絕大多數(shù)公司招募人才的標(biāo)準(zhǔn)。誰不愿意將最優(yōu)秀的人才攬?jiān)谧约旱氖种心兀靠墒?，理?middot;狄維士卻認(rèn)為：“一旦設(shè)定了限制條件，那就是在否定機(jī)會(huì)。安利事業(yè)的大門是向所有人敞開的。”

　　安利從不會(huì)說“哦，不行，你們年紀(jì)太大了”，或者說“你們不夠聰明”、“你們的家庭背景不合適”等等。在安利看來，有著不同的宗教信仰、膚色、工作背景的人都能得到同等的事業(yè)機(jī)會(huì)。無論是在咖啡吧，還是在安利的產(chǎn)品說明會(huì)現(xiàn)場，你會(huì)看到老邁龍鐘的老年人、西裝革履的中年人、一臉青澀的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)然也有剛剛生完寶寶的家庭主婦。他們不一定是為了生意相聚到一起，而是為了實(shí)現(xiàn)夢想。

　　和傳統(tǒng)的銷售方式不同，安利的產(chǎn)品并沒有在商場、超市里售賣。在中國，只要你年滿22歲，具有民事行為能力，不是學(xué)生、教師、醫(yī)務(wù)人員、公務(wù)員、現(xiàn)役軍人和安利（中國）正式員工，具有初中以上學(xué)歷，沒有刑事犯罪記錄，不是邪教或非法組織的成員，你就可以申請直銷代表資格，但你必須通過安利的考試并獲得《直銷員證》。

　　從此，你便成為安利數(shù)十萬直銷員大軍中的一員，接下來將是一個(gè)典型的奮斗故事。這個(gè)過程雖然艱苦，但卻趣味盎然，你會(huì)發(fā)現(xiàn)交際的快樂，你也會(huì)不自覺間變得自信起來。不過，你的業(yè)績要做得更大，你得從一對一的盯人式推銷中解脫出來，用更為高級的方式進(jìn)行營銷，例如會(huì)議營銷。這不光是推銷的事，還包括組織、領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)和演講。對剛剛邁入這個(gè)行業(yè)的人來說，成功組織一場會(huì)議是不可想象的事，但對于經(jīng)銷商來說，這卻是最基礎(chǔ)的工作。如果你不賣產(chǎn)品，你并不損失什么，你可以選擇放棄，也可以干脆做一個(gè)消費(fèi)者。一切都不設(shè)限，可是，你最初的奮斗夢想將會(huì)離你越來越遠(yuǎn)。

　　這些不設(shè)限的規(guī)條源自這樣一種邏輯：如果讓更多的人幫助安利與消費(fèi)者建立親密的聯(lián)系，那么安利就必須先激活每一個(gè)直銷員的夢想，建立起良好的情感紐帶，因?yàn)樗麄儾攀侵苯优c顧客接觸、聊天、向顧客推銷產(chǎn)品、甚至消費(fèi)安利產(chǎn)品的人。

　　在安利的世界里，推銷夢想同推銷有形產(chǎn)品一樣有意義和價(jià)值，盡管安利一直習(xí)慣用產(chǎn)品質(zhì)量來說話，但更多的人相信，安利的最大魅力不只是因?yàn)楫a(chǎn)品好，甚至不只是因?yàn)橹变N模式，而是對成功與夢想的追逐，而且它建立在企業(yè)、員工與顧客之間關(guān)系的基礎(chǔ)之上。安利的這種“伙伴”文化已經(jīng)成為不可復(fù)制的標(biāo)簽。不同直銷員的思想千差萬別，行為大相徑庭，但人們對成功的夢想與渴望是共通的。沒有任何企業(yè)能提供滿足所有人需求的產(chǎn)品，但如果這些產(chǎn)品能讓所有人實(shí)現(xiàn)夢想，那么它們就超越了單純的使用價(jià)值。

　　1949年第一次接觸紐崔萊時(shí)，杰·溫安洛心生疑惑：“不過就是維生素，有什么搞頭呢？”但是了解到表兄通過它每月能賺1000美元，情況就變得不一樣了。在當(dāng)時(shí)，1000美元可不是一筆小數(shù)目。沒過多久，兩人放棄了其他生意，全身心投入到紐崔萊的事業(yè)中。

　　“沒有人強(qiáng)制你去購買產(chǎn)品，也沒人吹噓說賣安利產(chǎn)品能一夜暴富。”安利的一名經(jīng)銷商說，“但在那個(gè)大家庭式的氛圍中，你無法不被大家的激情所感染。”在他看來，在安利的世界里，人人平等，按勞取酬，能力受到推崇、尊敬。每一個(gè)直銷員都靠自己的實(shí)力吃飯，位階的高低由銷售額的多少來決定，能力出眾的人都會(huì)被安利授予一個(gè)象征地位的頭銜，代表財(cái)富與成功。對于渴求成功的人來說，榜樣的現(xiàn)身說法總能起到出其不意的效果。但這并不是最重要的，在這里，他們看到了人們對成功的理性渴望，以及人與人之間的相互尊重，這是一種前所未有的溫暖感受。

　　安利在構(gòu)架一個(gè)“夢想的世界”，它力圖用一種體系喚起人們對成功的渴望，激發(fā)人們的潛能。它給予了人們獲取財(cái)富的工具，制定了催人向前的獎(jiǎng)勵(lì)制度。更重要的是，它告知人們走向成功的正確路徑。榜樣的事跡就像一出出鮮活的范本，代表著觸手可及的愿景，而前提是只要你邁出一小步。

　　直銷的力量

　　　　直銷并非什么新生事物。在五六十年前，這一銷售模式便風(fēng)靡于美國，那時(shí)的直銷員習(xí)慣套用奧地利作家茨威格的名言形容自己的生活—“如果不在推銷，一定就在推銷的路上。”二戰(zhàn)之后的美國有許多退伍的老兵，政治上的安定讓他們對財(cái)富的渴望更加強(qiáng)烈，應(yīng)運(yùn)而生的直銷由于迎合了這一趨勢而大放異彩。紐崔萊讓杰·溫安洛、理查·狄維士第一次感受到了直銷的魅力，以至于在此后的近60年時(shí)間里，他們的生意與生活再也無法和它分開。雖然上個(gè)世紀(jì)50年代，像紐崔萊這樣正規(guī)的直銷公司還有很多（類似于老鼠會(huì)的組織就更多了），但至少在安利創(chuàng)立之前，沒有人會(huì)意識到這一基于人際關(guān)系的商業(yè)模式可以在全球范圍內(nèi)大規(guī)模復(fù)制。

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　　加入紐崔萊體系之前，杰·溫安洛是一個(gè)十足的“菜鳥”，但不久后他就發(fā)現(xiàn)只要遵循幾個(gè)簡單的原則就可以取得成功。“第一，要對自己的產(chǎn)品有信心。如果你自己都不相信那種產(chǎn)品，就絕不會(huì)有人會(huì)相信你。第二個(gè)原則，是要有爭取勝利的決心。許多人就在第一道難關(guān)來臨時(shí)棄械投降，所以他們無法成為創(chuàng)業(yè)者。成功的第三個(gè)原則，就是個(gè)人的投入，必須了解整個(gè)銷售組織的情況，才能對產(chǎn)品和策略做出最好的判斷和抉擇。”

　　即便紐崔萊高層因內(nèi)訌而頹勢漸顯時(shí)，杰·溫安洛、理查·狄維士仍然堅(jiān)信，紐崔萊式的直銷模式是非常成功的。每當(dāng)紐崔萊事業(yè)受到挫折時(shí)，他們就會(huì)提醒自己：紐崔萊的經(jīng)營方式合情合理，只要我們堅(jiān)持信念拼命干，再給它一點(diǎn)時(shí)間，一定會(huì)成功的。對于紐崔萊的這套直銷體系，杰·溫安洛有著獨(dú)特的認(rèn)識。“猛然一看，紐崔萊的公司結(jié)構(gòu)，跟平常企業(yè)沒什么兩樣，都呈金字塔形。金字塔形也沒什么不好，這跟形狀無關(guān)。不過要是談到銷售部門，那么紐崔萊顯然比傳統(tǒng)企業(yè)來得靈活而流暢。跟一般企業(yè)相比，紐崔萊的最大不同是它把重心放在個(gè)別的直銷商身上，而不是團(tuán)體。”

　　多年之后，不堪紐崔萊內(nèi)耗的杰·溫安洛、理查·狄維士創(chuàng)辦了安利，他們將紐崔萊的直銷計(jì)劃搬過來，并做了一些必要的調(diào)整，最后形成了自己的直銷體系。他們篤信，安利日后注定會(huì)有更大的發(fā)展空間。“因?yàn)檫@套直銷計(jì)劃所提供的個(gè)人生活改善和經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立自主的訴求，拿到全世界各個(gè)地方都行得通。安利可以提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢想的機(jī)會(huì)，這個(gè)訴求對任何國家、任何種族、任何團(tuán)體、任何文化和任何專業(yè)領(lǐng)域的人來說，都一樣有吸引力。只要安利可以一直提供這樣的機(jī)會(huì)，而消費(fèi)者也一直滿意我們的產(chǎn)品，安利就會(huì)繼續(xù)增長。”事實(shí)驗(yàn)證了安利兩位創(chuàng)始人的預(yù)想，如今，將紐崔萊收入囊中、擁有近300萬直銷大軍的安利，在美國及國際市場上形成了一股強(qiáng)大的力量。很多企業(yè)在產(chǎn)品構(gòu)想和行銷策略上，都以安利的直銷商架構(gòu)，作為直銷組織的典范。

　　伙伴關(guān)系的威力

　　安利的兩位創(chuàng)始人之所以能夠締造一家年收入高達(dá)82億美元的企業(yè)帝國，而不像紐崔萊一樣擁有一流的產(chǎn)品卻無法快速發(fā)展，是因?yàn)樗麄兛吹搅水?dāng)時(shí)的紐崔萊違背了誠信原則，致使整個(gè)銷售組織隨之解體，而對于一家直銷企業(yè)來說，誠信比什么都重要。杰·溫安洛后來在自傳中感慨地說：“所謂信任這種東西，跟精細(xì)的瓷器一樣，一不小心就會(huì)碎掉。碎掉之后，再來修補(bǔ)就麻煩了，也許粘得回去，不過裂痕永遠(yuǎn)都在。”紐崔萊高層相互不信任和對直銷游戲規(guī)則的破壞，讓理查·狄維士和杰·溫安洛意識到了互信互諒的重要性，他們確定了一項(xiàng)關(guān)于公司決策的原則：一方面，決不單獨(dú)搞什么“新政”，除非兩人都同意；另一方面，如果一個(gè)人不在，另一個(gè)人就做主，當(dāng)然是全權(quán)負(fù)責(zé)。兩人如此高度信任的關(guān)系一直保持了數(shù)十年，而今，他們的后人將這種關(guān)系繼承了下來。顯然，這不僅僅是一個(gè)簡單的企業(yè)管理的問題，真正的秘密隱含在人與人之間的關(guān)系里。

　　在安利的企業(yè)理念里，“伙伴關(guān)系”被放在最重要的位置，因?yàn)檫@是安利事業(yè)的根源。正如安利創(chuàng)始人理查·狄維士所說：“我們?nèi)松凶畲蟮臐M足，就是看見我們的伙伴做得越來越好，事業(yè)蒸蒸日上。我們可以在超越生意的范圍改善他人的生活。”盡管直銷模式在不同的國家亦有所不同，但在過去的50年里，無論在大急流市、堪培拉，還是在上海，這一原則始終沒有動(dòng)搖過。

　　杰·溫安洛在暮年回首往事，他將安利的成功歸結(jié)為他與理查·狄維士牢不可破的關(guān)系。這兩個(gè)同樣是荷蘭后裔、性格互補(bǔ)、有著同樣宗教信仰的人，在任何重大決策上從來沒有紅過臉。在紐崔萊直銷事業(yè)最困難的時(shí)期，杰·溫安洛幾乎沒怎么思考就放棄了紐崔萊總裁的職位誘惑，因?yàn)檫@極有可能傷害他和好朋友、好伙伴理查·狄維士的關(guān)系。而今，這種牢不可破的關(guān)系被下一輩繼承，并發(fā)揚(yáng)光大。如果想理解什么是“伙伴關(guān)系”，也許杰·溫安洛與理查·狄維士50年的創(chuàng)業(yè)人生能說明一切。這并不是一個(gè)由創(chuàng)新、冒險(xiǎn)組成的發(fā)家故事，貫穿其中的始終是一些基本信念。

　　為了維護(hù)與所有伙伴的情感聯(lián)系，安利董事長史提夫·溫安洛和總裁德·狄維士會(huì)親自寫一封信給全球的伙伴們，哪怕是一封普通的慰問信，就足以讓員工感受到安利對自己、對人的重視。事實(shí)上，跟員工通電話、見面聊天、寫信，這本來就是他們父輩的傳統(tǒng)。如今，安利各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人也延續(xù)了這一習(xí)慣，在內(nèi)部的電子郵件系統(tǒng)，在每月出版的《安利新姿》上，都會(huì)看到他們的殷殷寄語，他們所做的一切都是為了“與伙伴建立聯(lián)系”，但與其他跨國公司領(lǐng)導(dǎo)人不同的是，“安利讓每個(gè)人都感到備受尊重、心有陽光”。這也許是安利吸引人的地方。安利和其他直銷公司一樣，都在激活個(gè)人創(chuàng)業(yè)的夢想，但安利讓人感覺在個(gè)人創(chuàng)業(yè)的過程中能尋找到更多的集體溫暖。

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　　雖然安利提倡一種相互尊重、彼此諒解的和諧關(guān)系，但它不能容許任何人破壞游戲規(guī)則，這是它的底線。每年，有相當(dāng)多的營銷人員因?yàn)橛|犯條規(guī)而被開除出安利的隊(duì)伍。“如果我們不這樣做，安利就會(huì)重蹈50多年前紐崔萊的覆轍。雖然這樣的決定是像砍樹伐木那樣砍到心里去，但是大部分經(jīng)銷商已經(jīng)意識到，這樣的決定是正確的。”德·狄維士說，“公司支持那些做得對的經(jīng)銷商，那些傷害我們事業(yè)和公司的人，我們只好舍棄他們。值得說明的是，當(dāng)我們支持我們認(rèn)為正確的人和事，我們也得到了所有經(jīng)銷商的支持與理解，包括行業(yè)與公眾對我們的信任。”

　　因此，每一個(gè)經(jīng)銷商、營銷人員都要參加長期性的培訓(xùn)，掌握專業(yè)技能，例如如何把握顧客心理、如何培養(yǎng)良好的心態(tài)等等。有時(shí)，安利會(huì)邀請一些像紀(jì)連海這樣的《百家講壇》主講人來到安利，同營銷人員聊聊歷史和哲學(xué)。這些實(shí)用而又具有激勵(lì)作用的課程和講座能夠幫助營銷人員獲得成功的密碼和心靈的慰藉。同時(shí)，業(yè)績不錯(cuò)的經(jīng)銷商每年都會(huì)得到赴海外研修的機(jī)會(huì)。今年3月份，安利（中國）將一年一度的海外研修機(jī)會(huì)“轉(zhuǎn)場”至中國臺(tái)灣地區(qū)，讓內(nèi)地郵輪首航臺(tái)灣，而隨團(tuán)前往臺(tái)灣的經(jīng)銷商多達(dá)1.2萬人，此舉不僅鼓舞了安利的經(jīng)銷商，也促進(jìn)了海峽兩岸民眾的交流。

　　其實(shí)，重點(diǎn)不在于人們是如何購買安利產(chǎn)品的，而是在于安利人是如何相處、如何做生意的。安利人始終有一條情感的紅線牽系著，他們熟悉彼此的喜好和性格，也相互熟悉對方的家庭，與其說與對方做生意、推銷產(chǎn)品，不如說是交朋友、交換產(chǎn)品心得。這種既非家人又異于同事的情感，無形中讓生意變成了一種舒適、愉悅的體驗(yàn)。

　　德·狄維士當(dāng)初不太愿意開設(shè)店鋪，因?yàn)檫@與幾十年來安利的經(jīng)營思路相違背，但不久后他便發(fā)現(xiàn)，“店鋪不僅僅是一種有效的銷售方式，而且是有效的溝通方式，它保證了與經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)厥袌龅穆?lián)系”。而今，他向全球許多市場復(fù)制起源于中國的這套店鋪模式，并大力推行安利終端體驗(yàn)計(jì)劃。

　　產(chǎn)品制勝

　　讓一些投資家感到不解的是，安利既然擁有了數(shù)百個(gè)具有競爭力的產(chǎn)品，為何它仍然持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品？產(chǎn)品是安利安身立命的本錢，50年來這一原則從未動(dòng)搖過。然而，對于安利來說，產(chǎn)品越多創(chuàng)造的收益越大嗎？在某種程度上，這是因?yàn)楹脛傩尿?qū)動(dòng)。雖然安利已身為全球直銷業(yè)冠軍，但骨子里的競爭意識使其在后有追兵的形勢下選擇了以產(chǎn)品為導(dǎo)向的快速發(fā)展之道。

　　然而，一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問題是，在安利的400多種個(gè)人產(chǎn)品中，紐崔萊、雅姿兩大產(chǎn)品系列貢獻(xiàn)了大部分銷量。而近兩年來安利高調(diào)推出的皇后鍋具，由于價(jià)格方面的原因尚無法成為一款具有極大市場殺傷力的明星產(chǎn)品。雖然安利的業(yè)績按照既定的目標(biāo)不斷攀升，但一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題不得關(guān)注：安利要更快速地增長，需要更具想象力的產(chǎn)品。

　　在很長的一段時(shí)間里，安利的戰(zhàn)略圍繞著商業(yè)模式，它不斷根據(jù)政府的最新指令調(diào)整自己的銷售模式，以期在法規(guī)之內(nèi)讓更多的營銷人員參與到安利事業(yè)中。顯然，安利實(shí)行的是一種基于銷售體系的“地毯式覆蓋”戰(zhàn)略。當(dāng)直銷員的基數(shù)越大，其所產(chǎn)生的銷量越大。但硬幣始終有正反兩面，由于加入和退出的門檻低，一旦安利的產(chǎn)品吸引力減弱，將會(huì)流失大量的營銷人員。龐大的營銷大軍促使安利不能在產(chǎn)品研發(fā)上有一絲懈怠，只要不斷推出有競爭力的新產(chǎn)品，營銷人員就會(huì)追著安利跑。

　　在美國，盡管安利并不是一個(gè)家喻戶曉的名字，但是其兩個(gè)旗艦產(chǎn)品卻是銷售的“巨頭”。雅姿每年的全球銷售收入超過10億美元，在過去7年多的時(shí)間里，它是全世界前五大賣得最好的化妝品品牌之一。至于紐崔萊，如今是位居世界第一的維他命、礦物質(zhì)和膳食補(bǔ)充品品牌。同樣讓人印象深刻的不僅僅是一連串?dāng)?shù)字，安利的作為證明它不是一頭巨大的睡龍。安利的領(lǐng)導(dǎo)者相信公司仍舊有著很大的成長空間，而不僅僅是一個(gè)每年增長緩慢的巨型企業(yè)。當(dāng)?shù)?middot;狄維士說5年內(nèi)安利的銷售收入將翻一番，你會(huì)懷疑嗎？

　　在產(chǎn)品開發(fā)方面，安利采用了同樣的路線：重新發(fā)掘那些明星品牌的價(jià)值，或者尋找一個(gè)更具市場潛力的新品類。擴(kuò)展產(chǎn)品線是很有必要的，但也是需要精心選擇的，在某種程度上，前者更加保險(xiǎn)。德·狄維士清楚地意識到，雅姿是一個(gè)墻內(nèi)開花墻外香的品牌，它在全世界大多數(shù)地方取得了非凡的成功，然而在美國它卻仍舊籍籍無名。雅姿表現(xiàn)出來的強(qiáng)勁增長勢頭促使他思考，如何讓雅姿在美國市場大放光彩，于是雅姿必需品應(yīng)運(yùn)而生。他刻意用低價(jià)的基礎(chǔ)肌膚護(hù)理品來撬開這個(gè)充分競爭的市場，目的是為了讓更多的目標(biāo)顧客進(jìn)入“雅姿時(shí)光”。而對于早已在美國功成名就的紐崔萊，德·狄維士則寄希望于能在運(yùn)動(dòng)營養(yǎng)品上進(jìn)行深度延伸，譬如推出功能性飲料。

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　　當(dāng)然，僅僅如此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在安利50周年慶典來臨之際，它計(jì)劃重新開發(fā)個(gè)人環(huán)境清潔產(chǎn)品。早在安利初創(chuàng)之時(shí)，其兩位創(chuàng)始人便意識到“大幅擴(kuò)充直銷商品的種類，這樣才能以最少的力氣獲得最大的銷售額”。時(shí)至今日，安利還是遵循著這個(gè)原則做事情。它不僅自己生產(chǎn)，還代理了許多具有特色的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品是大多數(shù)消費(fèi)者需要的，而且也是容易推銷的，就像紐崔萊一樣，只要花上十幾分鐘，就可以說服消費(fèi)者，讓他們知道自己有補(bǔ)充營養(yǎng)的需要。然而，如今幾乎所有的直銷商賣的產(chǎn)品無非是保健品、化妝品之類，單純從產(chǎn)品層面講，直銷廠商陷入了高度的同質(zhì)化競爭中。

　　如果以往安利獨(dú)有的產(chǎn)品要素被實(shí)力不俗的競爭對手所復(fù)制，安利該如何進(jìn)行差異化競爭？安利拓寬生意的方式，是將以往開發(fā)的產(chǎn)品品類進(jìn)一步挖掘，具象為一種人人向往的高品質(zhì)生活方式。如果能夠?yàn)槟切嶂杂谙硎苌畹娜颂峁┧麄兯枰漠a(chǎn)品，那么營銷人員會(huì)贏得更多的生意機(jī)會(huì)。這是一個(gè)循環(huán)，安利用更多獨(dú)特的產(chǎn)品吸引營銷人員、顧客，而營銷人員則以銷售業(yè)績回報(bào)安利。

　　看起來跨類別的產(chǎn)品延伸好處多多，但其中也隱含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于產(chǎn)品研發(fā)，人們習(xí)慣性地認(rèn)為，日用品高度同質(zhì)，功效大同小異，可在直銷從業(yè)者的思維邏輯里，安利的產(chǎn)品是最棒的，這是一個(gè)成功的直銷員必須有的心態(tài)。因此，直銷公司必須在產(chǎn)品品質(zhì)上做到無可挑剔，哪怕產(chǎn)品出現(xiàn)一丁點(diǎn)兒瑕疵，都會(huì)影響直銷員的信心，這種苗頭一旦出現(xiàn)就會(huì)像瘟疫一樣在組織內(nèi)部蔓延，繼而引發(fā)一場不可預(yù)期的大災(zāi)難。對于產(chǎn)品品質(zhì)，安利一直視其為生命。它寧可用10年時(shí)間研發(fā)推出一個(gè)新產(chǎn)品，也不愿意為了短期利益匆匆推出一個(gè)不完善的產(chǎn)品。為了防患于未然，安利在艱難的創(chuàng)業(yè)階段就建立了自己的研究室和工廠。如今，在亞達(dá)城，安利投資興建了一家長達(dá)一英里、占地300萬平方英尺的制造工廠，這將最大限度地確保產(chǎn)品的高質(zhì)量，也讓安利的科技人員與產(chǎn)品開發(fā)、制造人員合作得更加緊密。

　　基于對安利制造的信任，越來越多的日用品品牌在安利的工廠里貼牌生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，其中不乏全球性大品牌。這不僅是對安利產(chǎn)品品質(zhì)的最好背書，而且能給安利帶來額外收益。“這對我們設(shè)備的利用和產(chǎn)品的有效性都帶來非常好的影響，這對每個(gè)人而言都是雙贏的。”德·狄維士說，“比起我們只生產(chǎn)自己的產(chǎn)品而言，這有助于我們控制成本。”不過，安利是銷售導(dǎo)向性企業(yè)，生產(chǎn)并不是安利成長的全部，它大力投資興建工廠和生產(chǎn)線的最終目的不是為了幫別人代工，而是確保向市場上源源不斷地輸送品質(zhì)卓越的安利產(chǎn)品，美國亞達(dá)城的工廠如是，中國廣州開發(fā)區(qū)的工廠亦如是。

　　渠道整合

　　德·狄維士給安利未來5年的目標(biāo)列出了一個(gè)優(yōu)先表，他發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)離捷星（Quixtar）、重新回到安利這個(gè)全世界公認(rèn)的品牌運(yùn)營上比發(fā)展更多的合作伙伴、引入新產(chǎn)品更重要。在2007年的一份備忘錄中，安利董事長史提夫·溫安洛和總裁德·狄維士語氣堅(jiān)定地說：“現(xiàn)實(shí)的擁擠和全球市場的激烈競爭使得我們意識到，無論在哪里做生意，我們都需要把我們的所有資源集中起來建立我們唯一的品牌，這一品牌就是安利，這將是我們‘飄揚(yáng)的唯一旗幟’。”捷星是從1999年開始在美國和加拿大使用的品牌，同安利不一樣，捷星一直以電子商務(wù)的形式存在于直銷世界。為何使用了近十年、每年為安利帶來10億美元的品牌會(huì)被輕易放棄呢？

　　“互聯(lián)網(wǎng)只是做生意的一種工具，因此，我們當(dāng)初基于這個(gè)工具創(chuàng)建出一個(gè)新的品牌是不理智的。這么多年來，捷星的品牌創(chuàng)建并不成功。”安利全球品牌副總裁戴寶芝如此評價(jià)捷星。在某種程度上，安利仍舊是一個(gè)傳統(tǒng)的公司，捷星不過是迎合當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)熱潮的一個(gè)新興直銷渠道。就像當(dāng)時(shí)的eBay、亞馬遜或者其他網(wǎng)站一樣，那時(shí)的捷星不僅賣自有的產(chǎn)品，還代理索尼、飛利浦、三星等1200個(gè)品牌、37500多種世界名牌產(chǎn)品，與其他電子商務(wù)網(wǎng)站有所不同的是，它的內(nèi)核仍舊是直銷。

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　　1999年9月，互聯(lián)網(wǎng)概念受到華爾街瘋狂追捧，尤其像eBay、亞馬遜等電子商務(wù)網(wǎng)站更被視為一場顛覆性的零售革命。和大多數(shù)依賴傳統(tǒng)渠道的生意人不一樣，觸覺敏銳的溫安洛家族和狄維士家族并沒有對電子商務(wù)這個(gè)時(shí)髦的新生事物視而不見，反而讓他們意識到這是他們的一次渠道變革的機(jī)會(huì)。在董事會(huì)層面上，他們達(dá)成共識，未來的終端市場將以人與人的直銷和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)兩種方式為主流渠道，安利一定要在其中做點(diǎn)什么。經(jīng)過一番精心籌劃后，他們做出了一個(gè)大膽的決定：在電子商務(wù)意識啟蒙較早的北美地區(qū)用捷星電子商務(wù)網(wǎng)站逐漸取代傳統(tǒng)的直銷模式，而在北美以外地區(qū)則仍以安利為主體開展業(yè)務(wù)，為了避免沖突，規(guī)定了嚴(yán)格的楚河漢界，一旦越界就予以重罰。不久之后，他們對整個(gè)公司進(jìn)行改組，將安利、捷星、捷通物流以及Pyxis Innovation公司納入新的控股母公司安達(dá)高集團(tuán)，按照約定俗成的慣例，溫安洛家族的代表史提夫·溫安洛擔(dān)任董事長，狄維士家族的代表狄克·狄維士則擔(dān)任總裁。

　　至此之后，捷星實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，在不到4年的時(shí)間里，捷星的銷售額就超過了10億美元，為安達(dá)高集團(tuán)貢獻(xiàn)了近三成的收入，其業(yè)績表現(xiàn)僅次于中國市場。這是一個(gè)強(qiáng)烈的信號，良好的市場表現(xiàn)也讓公司高層對捷星越來越重視，整個(gè)公司的體制逐漸向網(wǎng)絡(luò)市場偏移，同時(shí)投入巨資與微軟、IBM合作提升網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營技術(shù)。然而，讓人尷尬的事情出現(xiàn)了：捷星盡管業(yè)務(wù)經(jīng)營良好，但其品牌在北美地區(qū)鮮為大眾所知。以至于2006年，從不打廣告的捷星不得不在NBC、美國《新聞周刊》和加拿大《麥克林》雜志上大打廣告，以提高品牌知名度。

　　與此同時(shí)，另一個(gè)更加讓人無奈的事實(shí)是，隨著互聯(lián)網(wǎng)日漸普及，北美地區(qū)的安利業(yè)務(wù)開始將直銷模式搬上網(wǎng)，這是一個(gè)無法阻擋的潮流，然而，網(wǎng)絡(luò)的平坦世界讓銷售體系變得更為復(fù)雜。一些嗅覺靈敏的捷星獨(dú)立經(jīng)銷商打破楚河漢界的限制，進(jìn)入中國市場發(fā)展業(yè)務(wù)，并在淘寶、eBay開店賣貨。這些人就像鰱魚一樣，攪亂了原本相對平衡的生態(tài)環(huán)境，也對安利（中國）的業(yè)務(wù)秩序造成了極大的困擾。安利（中國）費(fèi)盡周折拿到了直銷牌照，而捷星的一些獨(dú)立經(jīng)銷商卻在背后破壞這種來之不易的局面。盡管安達(dá)高集團(tuán)的管理很嚴(yán)，可如果不改變現(xiàn)實(shí)的格局，將捷星歸在安利的大旗下，違規(guī)現(xiàn)象仍將層出不窮、防不勝防?，F(xiàn)實(shí)讓德·狄維士不得不做出選擇。

　　從重要性來講，中國和北美市場各為安利貢獻(xiàn)了近三成的收入；但從品牌的重要性上看，安利在全球范圍內(nèi)的知名度和美譽(yù)度遠(yuǎn)高于捷星，尤其在中國，多年來的廣告投放和媒體公關(guān)讓安利家喻戶曉。安利（中國）的改變，歸根結(jié)底是意識的改變。安利（中國）打破了安利沿用了數(shù)十年的傳統(tǒng)，用新的營銷方式開創(chuàng)了一大片天空，包括電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)廣告宣傳，贊助各類型活動(dòng)，以及數(shù)不清的產(chǎn)品試用。盡管許多經(jīng)銷商心存疑問：與其搞這么多花樣，為何不把錢放到項(xiàng)目開發(fā)上？但經(jīng)過數(shù)月的努力后，成效漸漸顯現(xiàn)出來，經(jīng)銷商聽到了消費(fèi)者的真實(shí)聲音—對他們來說，這才是最重要的。

　　“現(xiàn)在越來越多的人告訴我們的經(jīng)銷商，或者購買安利的產(chǎn)品，或者加入安利的大家庭，成為一名經(jīng)銷商。”安高達(dá)集團(tuán)常務(wù)董事兼副總裁史蒂夫·利柏曼指出，“我們的廣告是有意義的情報(bào)，它們幫助人們做出決定。我們的經(jīng)銷商是通過廣告發(fā)現(xiàn)我們公司是有前景的，這讓我們的招募經(jīng)銷商工作更加容易。”很顯然，在北美運(yùn)營了近十年的捷星無法做到這一點(diǎn)。

　　選安利，還是選捷星？在過去的50年里，安利面對過無數(shù)道類似的選擇題。在安利40歲周年時(shí)，它選擇了用捷星替代安利（美國）、安利（加拿大）。十年一輪回，在安利成立50周年大慶之日，它卻放棄使用這個(gè)花費(fèi)了無數(shù)心血和金錢的品牌。無論選擇的過程多么艱難，但相信安利的決定都是基于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“應(yīng)該怎樣做，才能讓這家已經(jīng)成立50年的公司在未來的50年里仍舊屹立不倒？”

　　“我們想繼續(xù)經(jīng)營50年。”德·狄維士說，“如果你不把自己認(rèn)為是錯(cuò)誤的事情說出來，這些問題是不會(huì)遠(yuǎn)走的；相反，它們只會(huì)變得更加糟糕。所以，一旦你發(fā)現(xiàn)某件事情有點(diǎn)不妥時(shí)，你就得馬上采取行動(dòng)，你必須徹底把它解決，當(dāng)你檢討完畢，檢查完所有的事實(shí)與數(shù)據(jù)，那時(shí)你又不得不行動(dòng)起來。”選擇在北美停止使用捷星品牌，無疑是基于這樣的考量。在新的規(guī)劃中，安利將不再局限于傳統(tǒng)的直銷業(yè)務(wù)，它將整合捷星的電子商務(wù)直銷平臺(tái)，同時(shí)將原來局限于北美的電子商務(wù)直銷業(yè)務(wù)延伸到全球市場，其中或許包括中國市場。

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　　占領(lǐng)中國高地

　　德·狄維士每年都要飛幾趟中國，在這個(gè)安利最大的海外市場，他像一個(gè)父親一般備受員工尊敬。在中國，安利已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)龐大的直銷帝國，數(shù)十萬營銷大軍和每年的高幅度增長讓德·狄維士有一種成就感。從長兄狄克·狄維士那里接過接力棒以來，德·狄維士要花很多的時(shí)間在中國，這個(gè)新興市場爆發(fā)出來的能量讓人欣喜若狂，而諸多律令和禁忌也讓他如履薄冰，他頻繁出現(xiàn)在高端論壇和私人酒會(huì)上，像神父一樣不厭其煩地講述自己的夢想。

　　讓安利無處不在，這正是兩位創(chuàng)始人對安利的期望，也是德·狄維士試圖在全球范圍實(shí)現(xiàn)的夢想。11年前，直銷像瘟疫一樣讓人們躲避不及，可到如今，它已經(jīng)成為了先進(jìn)的商業(yè)模式之一。如今，安利的母公司安高達(dá)集團(tuán)在全球的銷售收入為82億美元，擁有330多萬營銷人員—如果將這些人聚集起來，可以建造一座大型城市了。考慮到安利在除中國外的其他國家從不開設(shè)店鋪，也沒有打過廣告，不難想象安利式直銷的吸引力和能量多么驚人。它在中國的業(yè)績是一片飄紅，安利（中國）在14年里實(shí)現(xiàn)了三級跳，并為總部貢獻(xiàn)了近三成的收入。盡管2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，但安利（中國）2008年的收入仍舊實(shí)現(xiàn)了28%的增長，達(dá)到了176億元；今年一季度，安利在中國招募的直銷員數(shù)量同比增長幅度達(dá)到了20%。

　　中國市場的強(qiáng)勁增長有理由讓德·狄維士更加樂觀。“在別的公司離開中國市場的時(shí)候，這正是我們進(jìn)一步加強(qiáng)中國運(yùn)營的一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)。”在某種程度上，中國成為了直銷業(yè)的最后高地。在中國這個(gè)人口大國，人們對財(cái)富的向往超過了以往任何時(shí)候，而社會(huì)秩序的相對穩(wěn)定也讓更多的人參與其中。然而，安利在中國所面對的并不只是一個(gè)不斷超越自我的速度挑戰(zhàn)，更大的挑戰(zhàn)還來自于覬覦中國市場的全球直銷同行們。這些實(shí)力強(qiáng)勁的對手也在試圖按照安利的方式參與游戲：在中國市場大力招募直銷人員，并通過電視宣傳自己的產(chǎn)品和事業(yè)，大力拓展產(chǎn)品線和專賣店。未來，更多的公司會(huì)像安利一樣生存。

　　在營養(yǎng)品領(lǐng)域，盡管安利紐崔萊一路領(lǐng)先，但雅芳、如新等對手亦步亦趨地推出了有競爭力的產(chǎn)品；在化妝品領(lǐng)域，安利雅姿遭遇的競爭對手更多，除了直銷業(yè)競爭對手，還包括歐萊雅、寶潔等巨鱷。在令“安利人”深受鼓舞的數(shù)字背后，是一個(gè)你不太熟悉的安利世界。安利仍小心翼翼地為中國而改變自己，但日漸激烈的競爭讓它不得不更具有創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)氣質(zhì)。安利在中國的數(shù)十萬直銷大軍是其攻城略地的法寶，只要配備好充足的彈藥和武器，它就能擴(kuò)大自己的市場領(lǐng)地。

　　如果將這一背景與安利花1500萬美元在中國投資空氣清新器、水處理器項(xiàng)目聯(lián)系起來，你會(huì)隱約看到它未來的增長曲線圖。德·狄維士深知，在目前金融危機(jī)的背景下，對市場的信心不能建立在空談之上，安利要長期在中國市場上獨(dú)占鰲頭，獲得高速增長，就必須在新品類市場有所作為。“我們不工作，市場是不會(huì)給我們這樣增長機(jī)會(huì)的。”他說。

　　這兩個(gè)項(xiàng)目是德·狄維士在安利50周年慶典時(shí)送給安利（中國）的一份大禮。進(jìn)入中國市場十幾年來，安利已經(jīng)在中國形成了穩(wěn)定的核心消費(fèi)群，其中相當(dāng)一部分是安利的營銷人員。由此可以想見，安利空氣清新器、水處理器一旦投放市場，具有強(qiáng)大銷售能力的安利營銷人員會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品鋪到市場上去。雖然短期內(nèi)還無法對這兩項(xiàng)投資及其未來的效果進(jìn)行確切的預(yù)測，但從長期來看，安利（中國）至少占領(lǐng)一個(gè)競爭對手尚未涉足的高地。一旦這個(gè)市場井噴式增長，作為先驅(qū)者的安利將會(huì)是最大的贏家。