方正：創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力

　　方正的持續(xù)創(chuàng)新故事，反映出創(chuàng)新、科技與商業(yè)成功之間復(fù)雜的三角關(guān)系。作為中國曾經(jīng)的旗幟性高科技公司，當(dāng)源自技術(shù)創(chuàng)新的動力遭遇瓶頸，方正面臨所有企業(yè)共同的大考：如何既做大又做強。和很多同規(guī)模的中國企業(yè)一樣，方正走進了資本市場，走上了多元道路。但接下來的故事屬于他自己：以人和錢為主線的內(nèi)部管理創(chuàng)新改造自身，發(fā)展出新的動力，再反哺到多元產(chǎn)業(yè)鏈，使其解放出從技術(shù)到商業(yè)模式的新的創(chuàng)新。方正的定位也因此而改變?yōu)橐患彝顿Y控股集團。這條道路雖然不一定具有普適性，甚至不一定能獲得所有人的認同，但它符合創(chuàng)新一詞的提出者約瑟夫·熊彼特所指出的，創(chuàng)新是生產(chǎn)過程中內(nèi)生的，其目的就是最大限度地獲取超額利潤

　　□ 記者 王曉玲

　　在中國近三十年的企業(yè)發(fā)展歷史中，王選幾乎是唯一一個主動選擇離開的公司創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖。2002年7月26日，王選離任方正控股有限公司董事及董事局主席職位。

　　王選去職后，當(dāng)時有媒體以《管理讓王選走開》為題做了報道。實際上，在此前的兩年多時間里，王選曾多次公開強調(diào)專業(yè)管理人才對于企業(yè)的重要性，他指出，高科技企業(yè)“只有技術(shù)專家是不夠的”，“中國企業(yè)與國外相比更大和更致命的差距是在管理方面”。

　　這可以看作是對科技在企業(yè)中定位的一次反思。恰恰在王選宣布退休的兩個月前，經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉將自己的幾篇相關(guān)文章結(jié)集成《發(fā)展中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)——制度重于技術(shù)》，他在書中指出，對于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的中國，發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，制度創(chuàng)新比單純的技術(shù)創(chuàng)新更為重要。

　　將制度和技術(shù)放在一起比較，也可以看作是對科技在國家發(fā)展中定位的一種反思。1978年，擺脫了“文革”浩劫的中國百廢待舉，全國科學(xué)大會喊出了“科學(xué)的春天來了”的時代強音；1988年，已經(jīng)睜眼看世界的中國在現(xiàn)代化道路上急起直追，鄧小平會見前捷克斯洛伐克總統(tǒng)胡薩克時提出了重要論斷：“科技是第一生產(chǎn)力”；2006年1月，新世紀召開的第一次全國科學(xué)技術(shù)大會上，胡錦濤發(fā)表了題為《走中國特色自主創(chuàng)新道路，為建設(shè)創(chuàng)新型國家而奮斗》的講話，創(chuàng)新成了這個國家對于能力的與時俱進的新概括。從“科學(xué)”到“科技”再到“創(chuàng)新”的認識演進，印證了中國改革開放30年來從解放生產(chǎn)力到發(fā)展生產(chǎn)力再到創(chuàng)造生產(chǎn)力的路徑探索。而發(fā)端于30多年前北京大學(xué)一間無線電實驗室的方正，則正是這條并不平坦的高速路上始終的前行者。

　　管理比技術(shù)更難

　　1999年，是方正歷史上的一個多事之秋。那個時侯還沒有企業(yè)自曝家丑的風(fēng)氣，但關(guān)注這個企業(yè)的人會發(fā)現(xiàn)，“管理”突然成為北大方正最重要的話題，王選談的也最多，他在北大方正的新聞發(fā)布會上講，做報告時講，更就此寫了很多文章。

　　這一年，方正確實在經(jīng)歷內(nèi)憂外患，內(nèi)有人事動蕩，外有股權(quán)之爭。當(dāng)年10月，剛剛被任命為為北京大學(xué)教育學(xué)院常務(wù)副院長的魏新受校方委托，以校辦產(chǎn)業(yè)管理委員會副主任的身份來“處理遺留問題”。

　　一晃十年過去了，今天在魏新的記憶里，當(dāng)初讓王選憂心的方正“管理”究竟混亂成什么樣子呢？這位此前沒有企業(yè)管理經(jīng)驗的教育學(xué)教授，只是說他到方正后要了解企業(yè)情況，但是連最基本的財務(wù)報表都要不上來。

　　而來方正前已經(jīng)在幾家企業(yè)擔(dān)任過高管的李友，對當(dāng)時散亂的管理相當(dāng)震驚。李友2001年出任方正集團下屬上市子公司方正科技的執(zhí)行總裁，方正科技下面還有一個當(dāng)時相當(dāng)著名的二級公司，就是總部設(shè)在上海的方正電腦。李友曾專程到上海約見當(dāng)時的方正電腦總經(jīng)理，對方答應(yīng)周三在電腦公司見面，向李友匯報工作。李友周三上午就早早來到電腦公司，但是等到下午，見面被推到第二天。

　　李友對《商務(wù)周刊》回憶說：“第二天我又去了，他說要談客戶，我又等，一直等到第二個星期三，他說只能給我45分鐘時間，有整有零的?！?/p>

　　李友耐心的等了一個星期，見面后電腦公司總經(jīng)理告訴他說，因為會議室都有人在用，只能在客戶洽談室談?！拔艺f那也行，那個洽談室是上海人的閣樓，天花樓從房間的中間位置斜著下去，所以我們都只能并排坐著。就在這個樓梯間，我聽完了第一次工作匯報，45分鐘，一分鐘都不差?！?/p>

　　實際上，當(dāng)時方正電腦才是方正科技實際上的運營主體，內(nèi)部組織涵蓋了從采購、生產(chǎn)到銷售等幾乎所有職能，后者已經(jīng)被架空，對方正電腦沒有絲毫控制力。

　　后來李友來到北京方正總部時，同樣先找到二級公司了解情況，讓他印象深刻的是，“基本一半以上的老總，都不是在做匯報，是在講課，指手畫腳的”。

　　但是，這家校企無論是在當(dāng)時新聞報道中，還是在國家領(lǐng)導(dǎo)人以及普通人的心中，都還是中國高科技產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，是北大的驕傲。它的身上，承載著探索和實踐中國高科技產(chǎn)業(yè)“產(chǎn)學(xué)研”、“技工貿(mào)”成功之路的重任。

　　這個企業(yè)確實擁有光榮的歷史，1990年代初，北大方正創(chuàng)始人王選的漢字激光照排系統(tǒng)引導(dǎo)中國出版業(yè)告別了“鉛與火”的落后時代，“為中國文化事業(yè)的發(fā)展守住了最后一道壁壘”。北大方正控股公司董事局主席王選是國內(nèi)著名科學(xué)家，榮獲國家科技進步一等獎等所有中國科技大獎，以及包括三院院士等頭銜，并且在2003年當(dāng)選全國政協(xié)副主席。

　　世界在變，對有著輝煌出身的方正來說，校企之路已經(jīng)走不下去了。

　　魏新的新多元化

　　2000年前后，解決國有企業(yè)管理問題最常見的方法是內(nèi)部股權(quán)改革。一直被拿來與方正反復(fù)對比的聯(lián)想是最好的范例。1994年，聯(lián)想內(nèi)部出現(xiàn)危機后，在柳傳志的主導(dǎo)下順利完成股改，駛上了發(fā)展的快車道。實際上，方正1999年也萌生了內(nèi)部股權(quán)改造的想法，2000年，王選公開極力倡導(dǎo)以聯(lián)想為榜樣進行股改。但與柳傳志對聯(lián)想的絕對控制力不同，方正特殊的校企身份和復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓作為科學(xué)家的王選無法對企業(yè)的方向有絕對的影響力。

　　在這個背景下來到方正的魏新，面對的是一個混亂的虧損企業(yè)，虧損的主要原因是盲目多元化。“1990年代初，方正靠激光照排賺了很多錢，也胡亂投了很多東西，房地產(chǎn)、金融租賃、精細化工，連香料都做過?！蔽盒赂嬖V《商務(wù)周刊》，到他去的時候，這些公司基本上都只剩下空殼，只有一個例外，那就是1995年進入的PC制造，這算是做激光照排的一個產(chǎn)業(yè)延伸。

　　魏新到方正的前半年是處理遺留問題，之后認認真真做了一年調(diào)研?！拔覀儺?dāng)時分析，如果只是將虧損的子公司剝離出去，也行。反正我們自己有激光照排的技術(shù)，一招鮮吃遍天，每年還有幾千萬元利潤，少養(yǎng)點人就行了?！?/p>

　　但是外部壓力讓方正不能吃這個老本?！胺秸且粋€校企，王選老師又是那么著名的科學(xué)家，后來又擔(dān)任了全國政協(xié)副主席，所以從國家領(lǐng)導(dǎo)人到知識分子，對方正的發(fā)展都很關(guān)注?！蔽盒禄貞浾f，“每個人見到我都說，王選老師打下這么好的基礎(chǔ)，方正一定要做大做強啊?！?/p>

　　但是原來的激光照排給方正帶來的空間是有限的?！爱?dāng)時我們的客戶主要是報紙、雜志社和印刷廠，他們的換代基本上已經(jīng)完成了90%。如果方正只做照排，規(guī)模能做到幾十個億就不得了?！?/p>

　　在當(dāng)時看來，企業(yè)要做大做強，就必須選擇多元化。2001年，魏新向董事會提交了一份報告《關(guān)于方正集團發(fā)展戰(zhàn)略思路和企業(yè)文化重塑的幾點思考》。魏新回憶說，“我在里邊講了幾個要點，一是方正還是要發(fā)展，不發(fā)展就會辜負大家的期望。我做了一個分析，結(jié)論是盡管前一段走了彎路，但看來還是要走專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展道路；第二點，多元化我們要做什么，介入哪些領(lǐng)域。當(dāng)時就認為要介入資源性、牌照性領(lǐng)域，而不是亂投。后來我們確實是這么做的，比如我們?yōu)槭裁词召徫錆h證券，因為它有牌照；另外，我們當(dāng)然還要在我們的主業(yè)上延伸，那時候我們已經(jīng)做了硬件，就是PC，這就要向產(chǎn)業(yè)鏈高端、價值鏈高端走?！?/p>

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　　鑒于方正已經(jīng)有了一次失敗的多元化，魏新也指出，多元化的必要條件是企業(yè)有足夠的管控能力，有一套可以跨行業(yè)的經(jīng)營管理的體制。在進入一個新領(lǐng)域的時候，新企業(yè)能夠很快的融入。而且，他也在報告里分析了上一次多元化失敗的原因：“過去方正的多元化形成了一種什么樣文化呢？進入一個新領(lǐng)域時，不是去尋找專業(yè)的管理人員，而是在電子公司選一個副總?cè)ギ?dāng)總經(jīng)理，部門經(jīng)理到那邊當(dāng)副總?！?/p>

　　但這條新的多元化道路也不容易走，因為資源性、牌照性行業(yè)肯定與方正本身的高科技企業(yè)定位不符，魏新的新戰(zhàn)略首先就在北大方面遭遇阻力。在這個關(guān)鍵時刻，站出來支持他的是王選。王選專門寫了一個書面意見遞交給校方，主要有三條：第一，同意魏新報告中提到的專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化，方正要想做大做強，有必要做多元化的嘗試，但是專業(yè)化基礎(chǔ)非常必要；第二，同意魏新提出的企業(yè)文化的重塑，因為方正的企業(yè)文化特點是校園化的東西太深，太散，沒有調(diào)控能力；第三，同意魏新提出來的專業(yè)的事一定請專業(yè)的人來做。

　　王選明確的支持態(tài)度，顯然不是僅僅出于照顧新來者的忠厚性格，他比誰都清楚方正這個自己一手帶大的孩子身上存有哪些弱點。他專門發(fā)表了一篇關(guān)于原英特爾華人副總裁虞有澄《創(chuàng)造數(shù)字化未來》一書的讀后感，文章中寫到：“在閱讀過程中，我對照北大方正的發(fā)展歷程和當(dāng)前存在的各種問題不停地思考。北大方正靠一項創(chuàng)新的技術(shù)和八十年代的機遇而起家，于1993年完成了創(chuàng)業(yè)過程，但要持續(xù)發(fā)展，必須在管理方面狠下功夫?！?/p>

　　他強調(diào)，沒有好的現(xiàn)代化的管理，已有的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢也會很快丟失，“我們需要學(xué)習(xí)和引進國外優(yōu)秀的企業(yè)文化，并與國情和自己企業(yè)的情況相結(jié)合，只有這樣，中國的高新技術(shù)企業(yè)才有可能在世界上占有一席之地”。

　　1999年初，方正發(fā)布公告，其旗下的兩家上市公司上一年度都出現(xiàn)虧損。一直強調(diào)自己是科學(xué)家的王選反思到：“北大方正在1998年出現(xiàn)了嚴重問題，在有領(lǐng)先技術(shù)的形勢下卻出現(xiàn)了經(jīng)營性虧損。它最大的失誤就是沒有培養(yǎng)自己的具有現(xiàn)代管理理念、有一定技術(shù)背景、了解技術(shù)前沿和當(dāng)前及未來市場需求的高級管理專家?！?/p>

　　專業(yè)的人來了

　　回到2001年的上海。李友在聽完方正科技所有二級公司負責(zé)人的匯報后，把這些總經(jīng)理都召集到東莞的電腦工廠開會?！按蠹s有七八十人，因為沒有那么大的會議室，就到車間去開會，我在黑板上畫了個示意圖，告訴他們未來哪一級干部如何任命，并說服大家回去必須去開會，統(tǒng)一思想?！?/p>

　　實際上在下面的人聽起來，李友的話就是一句：“從今以后，你的烏紗帽就歸我管了?！?/p>

　　講完后，李友說，誰有問題現(xiàn)在就可以提出來。有人就站起來表示，你這個東西我們不接受，我們有反對的意見。

　　“我說我做了幾個月的調(diào)查了解，班子全部統(tǒng)一了思想，取得了董事會的同意，然后現(xiàn)在我也對大家花了一整天講清楚了，然后你說你還有意見，那就只有一種結(jié)果，你立即轉(zhuǎn)身走出去，從此以后就不要出現(xiàn)了?！?/p>

　　當(dāng)場有十幾個人轉(zhuǎn)身離去。

　　李友在當(dāng)時的方正是個異類，他身上帶著大學(xué)老師和科學(xué)家所沒有的強硬管理風(fēng)格?；貞浧?001年在上海的改革，他連說了8個“蠻簡單”——在李友到方正前，就已經(jīng)向董事會要了人事任免權(quán)，他認為只要有了這個權(quán)力，改革過程相當(dāng)簡單。

　　在上海的龍?zhí)痘⒀üぷ髁艘荒臧氩⒆龀鲆环瑯I(yè)績之后，2002年下半年，這位適時出現(xiàn)在方正董事會視線中的管理人才被召回北京總部。由于還沒有職務(wù)，他被臨時安排進上地方正大廈一個只有五六平方米的小機房里。機房在大廈頂層，因為要放計算機，所以地板高出一塊?！半m然小，但卻是復(fù)式的。”李友笑著說，辦公室僅有的一個小沙發(fā)和椅子是他從舊辦公家具倉庫里淘出來的。董事會給李友半年時間，讓他調(diào)研情況。

　　雖然辦公條件簡陋，但李友干的挺愉快。他按董事會的要求，調(diào)研了集團旗下的五六十家公司，“反正能找得到的都調(diào)研了一番”。

　　這時的方正集團在李友看來是個“怪物”，“方正是個校辦企業(yè)，既不是國企，又不是民企，像學(xué)校在管，又像是不管，產(chǎn)權(quán)關(guān)系更不明晰”。

　　2003年國慶過后，李友獲得了方正集團執(zhí)行總裁的職務(wù)和權(quán)力。和在上海時如出一轍，他又約見了所有二級公司的負責(zé)人談話，每個人談完后都留下來繼續(xù)聽下面的談話，整個會議結(jié)束后，李友用不到十分鐘的時間進行了會議總結(jié)。

　　“我就是告訴你們，董事會把權(quán)力給了我，我要跟你們講清楚，今后權(quán)力就在這個屋里。而且我們會有一整套管理模式出來，今后再匯報就不再提前三個月通知了。提前三天應(yīng)該可以了。”李友說。

　　會場出奇的安靜，沒有人反駁，也沒有贊同?！暗俏铱吹搅烁鞣N表情：不屑一顧啦，回去再議論啦。我無所謂，反正我的目的就是告訴大家，從此以后會有老板管你了，我哪天被拿掉，那是我的事，我沒拿掉之前，我就要說話算數(shù)才行，否則我就成了擺設(shè)?！?/p>

　　這五六十家公司，當(dāng)時全部都在虧損，后來八成被砍掉了。

　　這時的李友已經(jīng)在這家校企干了整整兩年，這大大出乎外界的意料。李友此前曾活躍于國內(nèi)資本市場，并在方正科技的管理權(quán)之爭中支持了方正集團，并因此進入方正科技。再往前，他曾在政府的審計系統(tǒng)中工作過14年，來到方正前，曾任上市公司中國高科總裁。而在進入審計部門之前當(dāng)過兩年老師——這或許是他和方正傳統(tǒng)的管理層唯一的同類項。

　　但李友認為，方正集團董事會不是病急亂投醫(yī)，“當(dāng)時他們是看到我把方正科技管好了，才讓我來集團工作，然后又半年之后才讓我正式工作，觀察我在半年的調(diào)研中是不是把問題真正搞清楚了”。

　　在這半年中，北大校領(lǐng)導(dǎo)、董事會和王選分別都找他談過話?！澳莻€時候我雖然有點像蒙古大夫，但畢竟有治療方案，董事會是在認為這套方案可能有效的情況下，將內(nèi)部管理的權(quán)力交給我。”

　　總之，2003年10月，一群來自跨國公司、資本市場的外部經(jīng)理人，加上方正原來的高管，組成了方正新的總辦會。這是個頗有深意的機構(gòu)設(shè)置，由魏新領(lǐng)導(dǎo)的董事會隔離了外部干擾，而執(zhí)行團隊則負責(zé)這個企業(yè)的經(jīng)營和管理。

　　執(zhí)行團隊開始工作后，首先就是清理下屬公司，并完善和推行集團在2003年提出來的“五個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一財務(wù)資金、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一品牌管理，以及內(nèi)控統(tǒng)一到集團管理。

　　在李友看來，方正文化的問題不是“老師文化”，而是諸侯文化，是集團對子公司的失控。讓外人有些詫異的是，李友甚至非常喜歡方正的“老師文化”：“方正的人見面稱老師，讓人覺得很舒服，能感受到彼此的尊重，雖然沒人叫過我老師?！?/p>

　　因此，李友也沒有刻意的去建立新文化。“你只要按自己的想法去做事就行了?！彼f，“企業(yè)文化就是一把手工程，你做事是什么風(fēng)格，這個企業(yè)就是個什么風(fēng)格。”

　　突然的低調(diào)

　　這個風(fēng)格就是讓人看不懂。重新上路的方正，突然與人們腦海中定義的方正大相徑庭。

　　當(dāng)然，那個時候方正外面的世界也正變得大相徑庭。時任國務(wù)院總理懷抱闖地雷陣的決絕，強力推動中國的國有企業(yè)改革，全國的城市都籠罩在狂喜和悲憤交織的莫名氣氛之中。對于政府來說蘊藏巨大風(fēng)險的國企改革，在投資高手們眼中，卻是一個千載難逢的機會。

　　擁有李友這樣的投資高手，魏新制定的多元化戰(zhàn)略驟然加速。2002年8月，方正購入浙江證券；2003年5月，收購蘇州鋼鐵集團；7月，入主西南合成制藥；10月，整體收購武漢正信投資。這家中國IT業(yè)界的一面旗幟，變成了一個只想趁國企改革賺錢而失去技術(shù)理想的資本玩家。有一段時間，不僅僅有來自媒體的質(zhì)疑，連銀行也對方正收緊了貸款額度。而當(dāng)外界都在等待方正重蹈黃粱夢斷之時，這家總是緋聞不斷的公司突然又低調(diào)起來。它徹底從報紙上消失了。

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　　“我知道當(dāng)時有人罵我們，有人看不起我們，等著看我們的笑話?！钡钣延X得無所謂，“理想不是靠喊，最關(guān)鍵的是把眼下的事做好，很實際的分析你有什么，能做什么，然后一點點的去做?！?/p>

　　“方正是依靠技術(shù)研發(fā)起家的，但到一定階段，就要依靠內(nèi)部管控創(chuàng)新，依靠產(chǎn)業(yè)整合和商業(yè)模式創(chuàng)新?！彼f。

　　六七年前的李友或許還不會說出這么多創(chuàng)新，但今天概括起來，買了一堆“莫名其妙”的資源性、牌照性公司之后，方正確實是埋下頭來，展開了一系列比技術(shù)創(chuàng)新更迫切的內(nèi)部管理和產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新。

　　方正集團總部與北大僅一街之隔。老板們的辦公室都裝飾穩(wěn)重簡潔，而且每間墻面都掛有字畫條幅，2003年，謝克海由西門子公司加盟方正集團，搬進新辦公室后，他立即將自己辦公桌對面鑲的一幅畫撬下來，換上一塊白板。

　　“白板我們要用來畫PPT。”方正集團分管人力資源的副總裁謝克海說，到方正的這些年，特別是前幾年，他們這個只有10多人的小部門天天加班，“慘的時候整整一周沒有人在凌晨兩點前離開，而且第二天在八點人全部到位，而不是九點”。

　　集團內(nèi)很多人不太理解人力資源部為什么突然忙碌起來了，當(dāng)然，后來謝克海們拿出來的東西，起初在集團也不一定全部理解。

　　記者看到了半尺厚的一摞PPT。這些就是過去6年他這個團隊的工作成果——方正人力資源管理體系。謝克海將這些工作稱為“研發(fā)”?！懊恳粡圥PT都經(jīng)過大家討論通過的?！彼噶酥笇γ娴陌装?。

　　在這塊白板上，方正的人力資源部門先后研發(fā)了八大人力資源管理體系：干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系、員工培訓(xùn)體系、技術(shù)人員管理體系、生產(chǎn)人員管理體系，現(xiàn)在他們正在做集團的溝通體系。除八大體系外，還開發(fā)了與體系配套的若干人力資源管理工具。

　　“要先定規(guī)矩，然后才能去做事。就像先制定交規(guī)，然后交通才會有序?！敝x克海說，“規(guī)矩不合適可以再改，但一定要有規(guī)矩，規(guī)矩會越來越好，管起來也越來越容易，有一天就不太用去管了，因為95%的人都是遵守規(guī)矩的，但是沒有規(guī)矩的結(jié)果是95%的人都無所適從，企業(yè)管理不能靠每個個體的悟性，就如同交規(guī)不能靠個人悟性與理解。”

　　此前方正集團的人力資源部門主要負責(zé)一些事務(wù)性工作，比如管理調(diào)配手續(xù)檔案、工資社保、辦理護照等等?！凹瘓F執(zhí)行總裁李友對人力資源管理的要求決定了我們需要重新明確人力資源的定位，人力資源定位為戰(zhàn)略性貢獻部門，就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，為企業(yè)戰(zhàn)略目標提供人力資源保障”。謝克海說。

　　在這樣的定位下，人力資源負責(zé)的就是集團的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、組織發(fā)展、建立優(yōu)化淘汰機制、高潛力人員的引入，以及核心人員的保留等等?！斑@些事情，是我們該做的，我們要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴、參謀?！敝x克海說。

　　在李友看來“蠻簡單”的改革，實際上是將人事管理適當(dāng)集權(quán)并進行專業(yè)化、規(guī)范化管理，但是集團將人事權(quán)收上來后怎樣管理，就是一個“不簡單”的事情了?！皬姆椒ㄉ?，我們強調(diào)的是體系模式的建設(shè)，打造一套體系，建立一套模式，系統(tǒng)性的在全集團推進?！敝x克海說。

　　從2003年開始，人力資源部繼續(xù)開發(fā)了八大體系下面的近百個工具模塊。謝克海說，和在西門子時不同，在跨國公司做什么，都會有咨詢公司幫忙，但是方正沒這筆預(yù)算，只能自己做。

　　對于研發(fā)的每個工具，謝克海都有嚴格的質(zhì)量要求?！拔覀兎浅ｊP(guān)注專業(yè)化的研究，我們每個工具都經(jīng)過深入的調(diào)研，每一個工具、政策、管理模式的推出，每一個體系的搭建，都基于三個基礎(chǔ)。”他的要求是，研發(fā)每個工具時，必須要弄清楚國內(nèi)外的標桿企業(yè)是怎么做的，HR領(lǐng)域的咨詢公司是怎么做的，以及管理學(xué)界的最新研究，在這三個基礎(chǔ)上結(jié)合方正的實際情況，總結(jié)出方正的方法與模式。

　　“我們?nèi)肆Y源部的工作模式都是這樣，絕不允許一個人悶在屋里胡思亂想，閉門造車?！彼麑θ肆Y源部工作的同事明確指出，“什么叫水平？你的東西搞完了，三五年內(nèi)沒人改得了，這叫水平。不能說你搞完了，你下一任就能給你全推翻了，而應(yīng)該三年內(nèi)別人沒法上臺階，因為你做了大量的調(diào)研，你經(jīng)過反復(fù)推敲，這才叫質(zhì)量。”

　　以干部考核為例，謝克海和團隊拿出的是量化、清晰、一目了然的評價體系，集團直接管理的近300多個干部都被納入一個“綜合信息一覽表”，包括素質(zhì)評價、管理風(fēng)格、、歷年業(yè)績、綜合評價、培養(yǎng)與使用方向在內(nèi)的信息，以一張圖表的形式交給總辦會，“領(lǐng)導(dǎo)基本上用兩個小時，就可以一目了然的知道每個人的強弱優(yōu)缺，有沒有培養(yǎng)前途?！?/p>

　　謝克海認為，方正能建立起這套體系并在方正實施至今，是因為過去幾年自己的直接上級對集團管控深刻的理解和高屋建瓴式的指導(dǎo)，這種深刻理解決定了自己的直接上級對人力資源管理工作樂于指導(dǎo)并給予大力支持。

　　最初，這套體系推向全集團時，還是有很多議論，有人覺得這是外企的東西，不適合國內(nèi)企業(yè)?！斑@是中國人的一個思維模式，我們對于國外的技術(shù)、產(chǎn)品非常樂于接受，甚至喜歡原裝，但是對于國外的管理方式就很慎重，對于人力資源管理尤其慎重?！敝x克海說，“但方正的文化很OPEN，我的同事很寬容，大家的看法都屬于技術(shù)層面，不會有政治層面的誤解。”

　　在方正的“五個統(tǒng)一”中，最重要的是人和錢的集中管理。不同于人力資源部門的慢功細活，財務(wù)統(tǒng)一做得非常迅速。2003年國慶過后，新的執(zhí)行團隊立即將全集團的財務(wù)負責(zé)人改為委派制?！岸宜男匠辍ⅹ劷?、業(yè)績評價甚至是費用報銷，一切和個人利益相關(guān)的東西都是集團來定。”方正集團CFO余麗說，“這樣就保證他在為二級公司做好服務(wù)的同時，能夠按集團的統(tǒng)一原則，及時真實的把數(shù)據(jù)報上來?！?/p>

　　在此之前，方正集團的財務(wù)管理是松散型的，所有的二級公司都是獨立的運作、經(jīng)營班子來決定投資。審計干部出身的李友做了大膽變革，他將財務(wù)管理一分為二：一是核算，包括合并報表、稅務(wù)籌劃等；二是成立資金中心，單獨管理融資。

　　在余麗看來，資金中心相當(dāng)于集團的內(nèi)部銀行，“主要功能就是負責(zé)所有公司的融資、貸款以及負債的控制，也包括對賬上資金的監(jiān)控”。2003年年中，她被從下面的一個二級公司調(diào)到總部，負責(zé)資金中心工作。

　　余麗發(fā)揮方正的IT優(yōu)勢，讓方正電子幫忙設(shè)計了一個財務(wù)信息化系統(tǒng)，2003年當(dāng)年就實現(xiàn)了對全部二、三級公司的系統(tǒng)對接，時時觀察他們的資金報表。截止到去年，這個只有12個人的資金中心管理的資金流量不低于2000億人民幣。

　　余麗認為，這是她做過的壓力最大的工作?！扒皫啄晡覀兊漠a(chǎn)業(yè)都在快速擴張階段，加上國家的金融政策不是很穩(wěn)定，我們經(jīng)常會在融資方面受到很大的影響?！彼f，由于方正新收購的大多數(shù)二級公司都在投入期，“想的更多的是生存問題，我們要集中一切資源，提高抵御風(fēng)險的能力，給自己一個喘息之機。當(dāng)時跟銀行的貸款都屬于長投短貸，就是用短期貸款去支持長期的產(chǎn)業(yè)投資?！睘榱双@得貸款，魏新和李友也經(jīng)常親自去銀行游說。

　　有了資金中心，方正可以充分利用統(tǒng)一資金調(diào)配這個優(yōu)勢。余麗介紹說：“如果某個項目融資銀行不好接受，我會允許其他貸款相對容易的公司負債率高些，集團規(guī)定的平均負債率65%，這家公司可以提高到70%，甚至75%，只要不是上市公司或是證券公司，我就可以將資金調(diào)到比較困難的公司?！?/p>

　　相比其他方正系企業(yè)，方正證券和方正科技賬面上都有大量的流動現(xiàn)金。余麗會讓他們把錢存到需要這筆存款的銀行，用來換貸款額度，“因為財務(wù)老總是我們派去的，在不侵犯其他股東利益的情況下，他們應(yīng)該在資源方面支援大股東”。

　　而且，這套機制有效的控制住二級公司的財務(wù)風(fēng)險?！爱a(chǎn)業(yè)上的問題不至于顛覆一個企業(yè)，其他的權(quán)力可以下放，但是貸款一定要控制好?！庇帑愓f。

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　　“有了完備的人事和財務(wù)制度，管住了人和錢，方正的多元化相當(dāng)順利，蘇鋼、西南合成這樣的老國企收購后，內(nèi)部制度和企業(yè)架構(gòu)的調(diào)整一般兩三個月就能完成。整頓時間最多沒有超過半年，我們的整套體系就都貫徹下去了?！崩钣颜f，“老國企最主要的問題還是沒有目標，責(zé)任不明確。我能告訴高管他們的明確的目標，以及淘汰機制?！?/p>

　　他要求每一個高管都填一張表：如果24小時內(nèi)聯(lián)系不到人，由誰來接替自己的位置。李友笑著說：“不是說那個人就是接班人，我是讓他們知道，我是有這樣的打算的?！?/p>

　　理想要有底氣

　　李友喜歡用做飯來比喻過去6年方正的發(fā)展?！暗?005年，我們用三年時間弄了一堆材料回來，柴米油鹽，肉蛋蔬菜，亂七八糟的放到灶臺上?！彼f，中間三年他們是在把這堆材料歸類擺好，“菜都擇好洗好配到盤子里，去年年底就開出了這桌菜的菜單，未來三年可以動手炒菜了。”

　　李友說的去年年底開出的這張菜單，是方正集團制定的2009—2011年新三年戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)這個規(guī)劃，方正集團將逐步過渡到投資控股集團，其管控模式也將逐漸過渡：對產(chǎn)業(yè)投資采取戰(zhàn)略管控模式，對財務(wù)投資采取財務(wù)管控模式。

　　魏新在“2009年方正集團年會”上指出，今后方正集團將堅持“四新一支持”的原則，即新定位、新定義、新結(jié)構(gòu)、新動力，一如既往地支持IT、醫(yī)療醫(yī)藥和房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　“方正現(xiàn)在事實上已經(jīng)是一個相對多元化的公司，逼得你必須要轉(zhuǎn)型，今后集團的主要工作是資源協(xié)調(diào)，資源分配?！崩钣颜f，這是方正集團在過去六年集權(quán)后的一次放權(quán)過程?！耙焉a(chǎn)銷售經(jīng)營的權(quán)力下放下去，集團層面關(guān)注的是戰(zhàn)略走向，哪些產(chǎn)業(yè)是我們重大的長期持有的資產(chǎn)，哪些東西是短期，哪些要變現(xiàn)，哪些要退出，哪些做IPO上市，包括關(guān)注財務(wù)性投資的機會，總的來說，會更注重回報，更注重價值?！彼f。

　　李友認為，到去年年底，方正已經(jīng)為這次轉(zhuǎn)型做好準備。過去的三年，方正集團凈資產(chǎn)從2005年的91億元增長到2008年的162億元，年復(fù)合增長率為21.2%，稅前利潤總額也從8億元增長到28億元，年復(fù)合增長率達到了51.82%。這些數(shù)字中，真正讓李友得意的是凈資產(chǎn)收益率(ROE)，因為這是所有財務(wù)分析指標中綜合性最強的一個，代表著股東收益最大化原則。2005年方正的凈資產(chǎn)收益率為8.79%，2008年即達到17.3%，三年增長了一倍。

　　“別人說我們沒有理想，這是不可能的事，我的理想就是把方正做成中國最受人尊敬的公司。”李友說，“論投資收益，方正算得上建國以來投資收益最高的公司之一了，當(dāng)年國資委批準方正改制時，這家公司只有6000萬元的凈資產(chǎn)，但是現(xiàn)在我們的凈資產(chǎn)有162個億，6年增長了280倍。這幾年好多企業(yè)倒下去了，方正沒倒，反而越做越大，越做越強。最重要的是，方正的幾個主業(yè)，都已經(jīng)找到了合適的商業(yè)模式，并實現(xiàn)贏利。”

　　讓李友最有底氣說自己有理想的，是激光照排技術(shù)老樹開出的新花。負責(zé)該項業(yè)務(wù)的方正電子去年迎來了一次“重大的歷史機遇”，即國家數(shù)字復(fù)合出版系統(tǒng)工程，這是個列入《國家“十一五”時期文化發(fā)展規(guī)劃綱要》的重大工程，去年啟動，由方正集團擔(dān)任總體組，牽頭組織工程實施。為此，2008、2009兩年，方正集團在方正電子的投入是前5年的3倍。

　　在方正電子董事長兼總裁劉曉昆和方正科技集團股份有限公司董事長方中華這兩位方正IT產(chǎn)業(yè)掌舵者看來，數(shù)字復(fù)合出版堪稱方正的“第二次技術(shù)革命”：將研發(fā)一套完整的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、一次制作多元發(fā)布的新聞出版生產(chǎn)運營技術(shù)平臺。

　　“這個工程是為了解決傳統(tǒng)媒體向數(shù)字媒體轉(zhuǎn)型，通過長達一年多的認證、評審、挑選，最終決定由方正來承擔(dān)個項目，做為總體組來承擔(dān)國家的項目，我們感到非常光榮，我們稱之為E時代的748工程?！狈街腥A說，這也再一次證明了方正在這個領(lǐng)域的技術(shù)引導(dǎo)地位。

　　“在王選老師的支持下，2000年開始我們就啟動了網(wǎng)絡(luò)出版，2001年，方正ebook全面解決方案Apabi正式發(fā)布?！眲岳フf，在最困難的2001年、2002年，方正對于網(wǎng)絡(luò)出版在內(nèi)的技術(shù)投入很少，一年只有一兩千萬元，但最重要的是沒有間斷，“現(xiàn)在想想，當(dāng)時的投入幾乎是出于責(zé)任和使命感，因為對于技術(shù)的投入未必就一定有產(chǎn)出”。

　　劉曉昆認為，“E時代的748工程”與激光照排的不同之處在于，數(shù)字復(fù)合出版涉及到的技術(shù)非常多，包括互聯(lián)網(wǎng)搜索、全文切詞、龐大的數(shù)據(jù)庫檢索等。

　　“激光照排是技術(shù)與市場結(jié)合應(yīng)用的典范，在方正發(fā)展的早期，王選老師就提出‘技術(shù)頂天，市場立地’的口號，就是說技術(shù)一定要找到市場著力點，才能轉(zhuǎn)化成實際的應(yīng)用?！彼f，“20年前，一個核心技術(shù)就能為一個企業(yè)拓展一個產(chǎn)業(yè)，一片市場，可以說那時的市場是技術(shù)導(dǎo)向型的。但現(xiàn)在不可能了，今天的市場是需求導(dǎo)向型的，而且技術(shù)與市場的關(guān)聯(lián)度越來越高，結(jié)合點越來越細分?！彼J為，在這種情況下，技術(shù)本身只能作為基礎(chǔ)，要想獲得市場的認可，必須形成一套完整的商業(yè)解決方案。

　　這在方中華看來，就是一種結(jié)合了技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新?！皩τ诜秸齺碚f，技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新都是必須堅持的，與此同時，更為重要的是商業(yè)模式上的創(chuàng)新。一個成功的商業(yè)模式可能把一個處境困難的企業(yè)帶出來，把一個停滯不前的企業(yè)推向快速發(fā)展的軌道?！彼f。

　　他希望方正科技在網(wǎng)絡(luò)時代從過去的軟硬件制造商轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)運營商，轉(zhuǎn)型的核心就是方正推出的“全媒體資源服務(wù)平臺”。方中華解釋說，“我們要通過這個平臺，和過去的客戶，也就是傳統(tǒng)的雜志社和報社一起轉(zhuǎn)型，用一個完整的技術(shù)解決方案，把這些客戶的內(nèi)容放在我們的平臺上，成為他們的另外一個發(fā)行渠道，以互聯(lián)網(wǎng)的方式跟大家見面?！?/p>

　　目前這個平臺包括三個渠道：2006年上線的阿帕比閱讀網(wǎng)，擁有近50萬冊電子書的龐大數(shù)據(jù)庫，主要提供B2B的業(yè)務(wù)，為行業(yè)客戶提供咨詢；2007年5月上線的愛讀愛看網(wǎng)，是一個報紙發(fā)行的專業(yè)網(wǎng)站，目前已經(jīng)有將近700份電子報上線，在過去兩年沒做過推廣的情況下已經(jīng)有了近30萬用戶；今年7月剛剛上線的番薯網(wǎng)，是方正基于電子書的垂直搜索網(wǎng)站，力圖圍繞閱讀為出版社、書店和讀者建立一個共享平臺。

　　這個全新的商業(yè)模式中，也包含了方正的硬件。在方正科技的大會議室里，記者看到了兩款方正阿帕比電子閱讀器，一個看起來像是稍小尺寸的上網(wǎng)本，另一個像厚重些的手機。雖然外表平凡，但方中華認為它們能夠在不遠的將來成為人們除手機之外的另一個隨身設(shè)備。他介紹說：“和我們在PC和手機上看到的不一樣，方正閱讀器讀到的是圖文混排的內(nèi)容，閱讀體驗非常好；而且每天閱讀四小時，可以讀一周時間不斷電；未來和運營商合作，通過內(nèi)嵌的3G模塊，不用下載，就可以隨時獲得內(nèi)容?！?/p>

　　這個類似于美國亞馬遜Kindle電子閱讀器的東西，結(jié)合方正的“全媒體資源服務(wù)平臺”，被賦予了拯救互聯(lián)網(wǎng)所圍困的圖書和新聞出版機構(gòu)的重任——與30年前一樣，在這方面，方正總是有著舍我其誰的大志愿。

　　與IT不同，方正集團的另兩大主業(yè)醫(yī)療醫(yī)藥和房地產(chǎn)，沒有來自核心技術(shù)的推動和報國理想的壓力，完全通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，試圖以全新的商業(yè)模式來打造優(yōu)勢。

　　“創(chuàng)新的商業(yè)模式，就是能夠持續(xù)賺錢的模式，在這個過程中，不斷調(diào)整自己的方向、流程、模式，這就是我對創(chuàng)新的理解。”方正集團副總裁馮七評說。但他負責(zé)的恰恰是難以贏利的北大國際醫(yī)院，這個剛剛動工的大醫(yī)院是方正IT之外的另一個主業(yè)醫(yī)療醫(yī)藥的核心。

　　早在2003年1月，方正集團就和北京大學(xué)、北大資源集團三方出資共同組建了北大國際醫(yī)院投資管理有限公司，但直到今年10月，北大國際醫(yī)院才正式破土動工，計劃明年底主體建筑完工，2011年底結(jié)束內(nèi)部裝修，2012年開始營業(yè)。雖然立項5年后才動工，北大國際醫(yī)院的籌備速度仍然快于中國的醫(yī)療體制改革，這個需要投入幾十億人民幣的大醫(yī)院定位為非贏利醫(yī)院，也就是股東不能進行利潤分配。

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　　馮七評認為，這正是留給方正醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)最好的機會?！盀槭裁凑f我們的產(chǎn)業(yè)模式是一種創(chuàng)新呢？國際醫(yī)院本身是不能贏利的，但是一定要賺錢，不贏利是指不分紅。在國際醫(yī)院這個旗艦建成后，方正的醫(yī)療醫(yī)藥板塊將以獲得醫(yī)院資產(chǎn)的方式進行擴張，創(chuàng)建更多的醫(yī)療機構(gòu)，占領(lǐng)更多的醫(yī)療平臺?！彼忉屨f，圍繞醫(yī)療平臺構(gòu)建的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈，包括醫(yī)藥配送、設(shè)備租賃、醫(yī)院信息化服務(wù)、護理服務(wù)等，將成為一個產(chǎn)業(yè)集群，這個集群是未來方正醫(yī)療醫(yī)藥體系的利潤來源。

　　在這其中，目前的醫(yī)藥板塊，方正旗下的西南合成和大新制藥的產(chǎn)品是否通過北大國際醫(yī)院來銷售實際上并不重要?！艾F(xiàn)在看來我們是通過醫(yī)藥支持醫(yī)療，因為方正的醫(yī)藥已經(jīng)有20多億元的年銷售收入。但是我們將把北大醫(yī)院構(gòu)建成一個產(chǎn)業(yè)控制平臺，5年后我們的醫(yī)療體系將可能發(fā)展到上萬張床位，會給方正帶來過千億的銷售收入?！崩钣颜雇健?/p>

　　雖然臺資的明基醫(yī)院和長庚醫(yī)院在國內(nèi)的發(fā)展并不順利，但李友相信，北大國際醫(yī)院的模式一定能獲得成功：“為什么這個大醫(yī)院叫北大國際醫(yī)院，而不是方正？因為醫(yī)療領(lǐng)域的品牌作用非常明顯，我們的后臺研發(fā)和臨床體系是北大醫(yī)學(xué)部在提供支持，這是方正特殊的優(yōu)勢?！痹谒磥恚磥碚嬲щy的是國內(nèi)缺乏醫(yī)療管理人才。

　　與醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)不同，方正是被動進入地產(chǎn)行業(yè)的。去年年底，北大將下屬的另一個校企北大資源集團劃歸方正管理，北大資源是專業(yè)的地產(chǎn)公司，再加上過去幾年方正在全國各地收購和建設(shè)產(chǎn)業(yè)園時也積累下來一些土地資源，現(xiàn)在賬面上已經(jīng)儲存了8000畝土地需要開發(fā)。

　　兼任地產(chǎn)行業(yè)負責(zé)人的方正CFO余麗和她的上司一樣，計劃以整合的方式構(gòu)建方正的地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈：“我們未來做地產(chǎn)項目開發(fā)，會把北大的教育資源，以及方正的IT信息化、醫(yī)療板塊都打包進去，為社區(qū)提供我們的番薯網(wǎng)、社區(qū)醫(yī)院、教育培訓(xùn)等服務(wù)?！?/p>

　　而且，足以讓潘石屹、馮侖等地產(chǎn)商羨慕的是，方正地產(chǎn)幾乎不需要通過招拍掛方式去高價買地。余麗的算盤是：“方正的軟件外包等項目對各省招商引資都非常有吸引力，我們也要借助方正的IT產(chǎn)業(yè)向外擴張的時候，跟政府打包在一起談，軟件園肯定要有一些對應(yīng)的配套設(shè)施，那這些就可以由北大資源來做，尋求整體的利益最大化?！?/p>

　　從沒有一個企業(yè)

　　李友認為，方正的醫(yī)療醫(yī)藥、地產(chǎn)以及IT產(chǎn)業(yè)所有的商業(yè)模式創(chuàng)新，都是在中國市場環(huán)境下對跨國公司的學(xué)習(xí)?！爱?dāng)然，學(xué)習(xí)的方式包括與跨國公司合作。像證券，我們和瑞士信貸合資并把管理權(quán)交給他們，醫(yī)療方面，我們用了近兩年時間請原臺灣長庚醫(yī)院行政院長和慈濟醫(yī)院的信息化創(chuàng)建人來幫助國際醫(yī)院做醫(yī)療專業(yè)流程論證，IT行業(yè)，我們的珠海越亞封裝基板技術(shù)有限公司是與以色列AMITEC公司共同投資組建的?！崩钣迅嬖V記者，他馬上要再前往美國、歐洲，與索羅斯、羅氏、諾華等公司商談合作。

　　“目前中國企業(yè)應(yīng)該在商業(yè)模式創(chuàng)新上抱著這種學(xué)習(xí)的態(tài)度。我認為中國企業(yè)的可悲之處就在這里，會突然腦子發(fā)脹，自認為了不起，自認為自己的模式很成功了，跳越了資本主義的框框?！崩钣颜f，“資本主義國家創(chuàng)立出來的各種商業(yè)模式經(jīng)歷200多年的發(fā)展已經(jīng)很健全了，我們能把人家那個學(xué)好一半，中國就是一個很偉大了不起的國家?！?/p>

　　李友認為，這種產(chǎn)業(yè)思路是最務(wù)實的，是真正要做出公司核心競爭力的思路。于是他又談起了理想——顯然這位戴著黑邊時尚眼鏡、看上去在資本市場歷練得有些玩世不恭的CEO對別人說他沒有理想多少還是介懷。“理想和夢想是兩回事，誰都想光宗耀祖，這就是理想，但是想做巴菲特，想做國家主席，這不是理想，是夢想。”他說，“理想能不能做到，圍繞理想要做哪些事，如何借助自己的優(yōu)勢將理想變?yōu)楝F(xiàn)實，這才是重要的?！?/p>

　　9月14日出版的第219期《北大方正》報編者按中寫到：

　　“從沒有一個人，自誕生之日起，就能夠確定自己的成長軌跡。

　　“企業(yè)亦如此。從沒有一個企業(yè)，自誕生之初，就能夠明確地規(guī)劃未來。

　　“企業(yè)總是在成長中探索更適合自己的發(fā)展道路，并及時修正或轉(zhuǎn)向。不能與時俱進的企業(yè)，在大浪淘沙中，生存堪憂。

　　“反之，刻意地去追求一種模式，一條道路，卻有可能在推進過程中遇到意想不到的困難而不了了之；憑借自己的優(yōu)勢一步步探索，則極有可能在穩(wěn)健前行中找到最適合自己的方向。”

　　從1974年王選埋首數(shù)字與鉛字之間，從1986年北京理科新技術(shù)公司正式成立，回顧方正成長史，魏新反復(fù)向記者強調(diào)的是，每一個公司的成功都不可復(fù)制，因為每個成功的背后都有特定的外界環(huán)境、市場條件和自身能力。方正無法復(fù)制的特殊性在于，他的創(chuàng)始人30年前即放棄了純理論性的歌德巴赫猜想，以科學(xué)家的身份完成了一個擁有產(chǎn)業(yè)化前景的科技應(yīng)用創(chuàng)新；方正是那個時代國內(nèi)極少數(shù)有可能走通“技工貿(mào)”道路的科技型企業(yè)，擁有國內(nèi)企業(yè)夢寐以求的核心技術(shù)。但當(dāng)原初動力遭遇瓶頸后，方正面臨所有企業(yè)共同的大考：如何既做大又做強。

　　和很多同規(guī)模的中國企業(yè)一樣，方正走進了資本市場，走上了多元道路。但接下來的故事屬于他自己：以人和錢為主線的內(nèi)部管理創(chuàng)新改造自身，發(fā)展出新的動力，再反哺到多元產(chǎn)業(yè)鏈，使其解放出從技術(shù)到商業(yè)模式的新的創(chuàng)新。方正的定位也因此而改變：由最初實現(xiàn)科技成果產(chǎn)業(yè)化的科技型公司，調(diào)整為一家投資控股集團。他幾乎完整地踐行了經(jīng)濟學(xué)家熊彼特概括的創(chuàng)新五模式：開發(fā)一種新產(chǎn)品，引入一種新的生產(chǎn)方法，發(fā)現(xiàn)一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源，創(chuàng)建一種新的產(chǎn)業(yè)組織組合形式。世界在變，方正不是變得最快捷的，但看上去，他是變得最持續(xù)的。

　　當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時，

　　多元化的支撐是卓有成效的

　　——專訪方正集團董事長魏新

　　《商務(wù)周刊》：曾經(jīng)有一位企業(yè)家說過，在中國搞多元化百分之百要失敗。確實失敗的案例要多于成功的，那么為什么方正的多元化能夠成功？

　　魏新：我們當(dāng)時提出的是專業(yè)基礎(chǔ)上的有限多元化，這是很重要的。實際上我當(dāng)時想的是，專業(yè)和多元化對公司來講沒有孰優(yōu)孰劣，模式?jīng)]有好壞，要根據(jù)當(dāng)時的政治經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境和企業(yè)自身的情況來確定。

　　但做多元化的前提條件是企業(yè)的管控能力要強，有一套可以跨行業(yè)管理的機制，保證你進入一個新領(lǐng)域，新企業(yè)能夠很快的融入到你集團的文化里。文化是一種無形的控制。

　　當(dāng)時又正趕上了國企改制，所以我們就確定了優(yōu)先進入資源性行業(yè)的策略，而且最好跟北大有關(guān)系，北大能給我們提供支持，比如醫(yī)藥和證券都是。但鋼鐵確實是偶然進入的，我們到蘇州投電腦制造廠的時候，當(dāng)時地方政府以贈資的性質(zhì)給我們，因為他們年年虧損，每年政府要貼8000萬到1個億，這是一種談判中的妥協(xié)。到后來進入房地產(chǎn)，是因為北大資源集團在資金上出問題以后，北大才交到我們手里。

　　回過頭看，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，多元化的支撐是卓有成效的，東方不亮西方亮。為什么這個東西過去很多中國企業(yè)談虎色變呢？別人沒有注意到我們講的一個最重要的東西，就是要有調(diào)控能力。我們恰恰注重了這個問題。

　　《商務(wù)周刊》：但實際上，即使是德隆那種極端的失敗案例，公司內(nèi)部也有一套內(nèi)控體系的，方正是如何保證自己的控制體系不會失效呢？

　　魏新：我們的這套體系是混合體，不是照搬來的，包括我們的人力資源體系、財務(wù)上的控制，都是我們根據(jù)自己的實際情況開發(fā)出來的。

　　這套規(guī)章制度不是說寫在紙上就行了，我們是流程管理，通通落實到經(jīng)營流程上。德隆的問題就在于對下屬公司失去控制。內(nèi)部控制是個什么東西？就是審計。對每個企業(yè)都是要巡查，看他按沒按我的規(guī)定去做。我們不光檢查下屬公司有沒有在財務(wù)上違紀，而且要查他是不是按集團規(guī)定的流程辦法，每個環(huán)節(jié)該簽的字有沒有簽。比如說，財務(wù)負責(zé)人、法務(wù)部、市場部門要簽字，如果這些人有不同意見，領(lǐng)導(dǎo)也拍板了，那最后就是你的責(zé)任。什么叫調(diào)控，就是任何事都能找到責(zé)任承擔(dān)者。

　　德隆事件影響很大，但我們也不傻，我們知道德隆的問題在那兒，要是沒有金剛鉆，也不敢攬這個瓷器活兒。我們的下屬企業(yè)沒有投資的權(quán)力，德隆的問題出在下屬公司每個都可以投資，肯定會出問題，最后資金鏈就出問題。

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　　我們的管控模式是從上到下的。在方正，CEO李友，一年有權(quán)簽出的資金最多是200萬元，我的權(quán)力是500萬元。如果我有權(quán)簽5個億，李友簽三四個億，那就出問題了。再有，給外面的企業(yè)擔(dān)保，我們從來不做。

　　到去年，我們整個集團資產(chǎn)比2001年翻了上百倍，銷售收入也大幅增加。可以說多元化基本成功。

　　《商務(wù)周刊》：去年方正要調(diào)整集團的定位，對于方正來說，向投資控股公司轉(zhuǎn)型會帶來怎樣的改變？

　　魏新：我們當(dāng)時做了那么多投資，都是下面的企業(yè)在發(fā)展，集團起支撐作用，但是投了這么多，除了分紅和資產(chǎn)，一直沒有考慮這些投資給集團的現(xiàn)金流回報，因為過去我們的定位是產(chǎn)業(yè)集團。而且從集團的角度來看，每一個產(chǎn)業(yè)公司都應(yīng)該有自己獨立的管理體系。集團考慮的是要有退出機制，要有資本的考慮，比如下屬公司可不可以上市，可不可以整合到上市公司中。整合的過程中，把能賺錢的東西都放進一個上市公司中，讓上市公司的資產(chǎn)有所改善，那么我的資產(chǎn)可以增值，在一定的時候也可以退出。未來集團也可能會做財務(wù)投資，但是會以產(chǎn)業(yè)投資為主。財務(wù)投資是要等機會，有機會可能做。

　　《商務(wù)周刊》：新的定位給予下屬產(chǎn)業(yè)公司更多的權(quán)力，那么不同產(chǎn)業(yè)文化和管理模式是不是各不相同？

　　魏新：不會。方正的核心理念一定都要有，就是持續(xù)創(chuàng)新，方方正正做人，實實在在做事。核心的理念必須要有，當(dāng)然可以根據(jù)自己的企業(yè)特點加進一些自己的東西，形成自己的文化。

　　《商務(wù)周刊》：向投資控股公司轉(zhuǎn)型，集團的組織架構(gòu)和管理模式是否也要有相應(yīng)的調(diào)整？

　　魏新：轉(zhuǎn)換過程中，整個管控模式要有一個過渡，所有的人都要有個適應(yīng)的過程。原來權(quán)力在集團層面上，現(xiàn)在下放到產(chǎn)業(yè)公司，機構(gòu)和流程都會發(fā)生變化。而且一旦權(quán)力下放，風(fēng)險管控模式也要有個新的適應(yīng)過程。過去我們的風(fēng)險控制還是比較成功的，在新的模式下怎么保證不出問題，現(xiàn)在我們也正在做方案。

　　這些都需要集團層面來協(xié)調(diào)。實際上GE也是一家投資控股公司。之前有好多國外大的咨詢公司找到我們，要幫我們做方案，但我都謝絕了。為什么呢，因為他們肯定沒有我們了解中國，也沒有我們了解方正，我們?nèi)绻奶鞙蕚湟呦驀H，那我肯定請你，因為我沒有你了解國外。

　　要根據(jù)自己的企業(yè)情況、自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向，來決定自己該做什么。方正的投資控股不是剝離產(chǎn)業(yè)集團，而是把經(jīng)營權(quán)下放。這和國有投資控股公司不同，他們主要是處置國有資產(chǎn)，我們下面有實業(yè)，只是因為我們的產(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)做到這種規(guī)模，如果集團還去控制下屬公司的經(jīng)營，越來越會隔靴搔癢，高高在上，因為傳導(dǎo)線路太長。

　　《商務(wù)周刊》：在方正過去20多年的歷史中，創(chuàng)新對于方正來說，在不同階段有著怎樣不同的意義？

　　魏新：創(chuàng)新的概念，包含了技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新等不同類型。從技術(shù)創(chuàng)新的角度講，我們大概經(jīng)歷了三個階段，第一個階段是王選老師主持的748工程，當(dāng)時是在封閉狀態(tài)下的自主創(chuàng)新，先有激光照排，才有方正；之后是改革開放之下的全面引進，電腦就是一種技術(shù)引進的產(chǎn)品，我們做電腦就是沒有核心技術(shù)的，這個行業(yè)的核心技術(shù)在微軟和英特爾手里；現(xiàn)在是開放狀態(tài)下的又一輪自主創(chuàng)新，對于方正來說，就是我們的數(shù)字復(fù)合出版工程，我們叫做第二次技術(shù)革命，實際上就是把激光照排那套技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一次制作，多次發(fā)布，包括文字、聲音、影像，有線、無線全都可以發(fā)布。

　　從管理模式上講，包括理念上的東西，我們做企業(yè)文化重塑，這些都是創(chuàng)新。一個原則五個統(tǒng)一，我認為是管理模式上的創(chuàng)新；專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化，是經(jīng)營模式創(chuàng)新?，F(xiàn)在我們向投資控股型集團的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)控股轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控，都是管理和經(jīng)營模式上的創(chuàng)新。

　　《商務(wù)周刊》：和之前相比，未來作為方正集團的董事長，您的工作會發(fā)生怎樣的變化？

　　魏新：兩年前我就已經(jīng)說過，日常的事情，總辦會去解決就行了。除非大的戰(zhàn)略導(dǎo)向、重大的人事問題、重大的投資問題，再上報董事會。我們現(xiàn)在給總辦會的權(quán)力越來越大，因為他們是執(zhí)行班子，我的觀點認為日常的東西就應(yīng)該交給他們。而且李友他們做得也很優(yōu)秀，我們也愿意把更多的權(quán)力放過去。他們也比董事會的人年輕，我覺得應(yīng)該講，方正這個層面上我們是后繼有人的。

　　2007年之前，他們報到董事會的東西還是太多，最多的時候一年開了20多次董事會。我的觀點是，你們在前線，是前敵總指揮，對戰(zhàn)場上瞬息萬變的東西比我們清楚，拿來讓我們董事會拍板，也不見得就比你們拍得正確。但是那時他們總辦會討論后形成東西了還是要拿到董事會來討論，他們覺得在董事會上討論討論，聽聽老板們的意見，心里有底。

　　再過兩年，我們新的三年規(guī)劃實施之后，這些經(jīng)營上的東西就都要放到產(chǎn)業(yè)集團里去了，總辦會也不管了。

　　面對速度和風(fēng)險，我們選擇謹慎

　　——專訪方正集團CEO李友

　　《商務(wù)周刊》：通過6年前引入職業(yè)經(jīng)理人，組建執(zhí)行團隊，方正集團實際上是完成兩代高管團隊的交接，這無論在國企或是私企都是一件非常困難的事，為什么方正能夠順利完成？

　　李友：首先是因為公司創(chuàng)始人王選老師的退出。王老師是在50多歲就從方正的管理崗位上退下去的，作為方正的創(chuàng)始人徹底離開行政崗位，而且他主張企業(yè)要引入經(jīng)營型的專業(yè)人才，技術(shù)型人才就做技術(shù)，銷售型人才就做銷售，都不要做經(jīng)營。他認為公司的管理和技術(shù)、銷售是兩碼事。我認為在這一點上，中國改革開放后的創(chuàng)業(yè)者無人能比。他那么高的威信，那么多成就，能夠在這個時候退下去，為了這個公司能真正做好。

　　所以現(xiàn)在反過來看，李友不來，張友王友也一定會來。國內(nèi)同類型的公司不少，為什么有的越做越雜，越做越差勁？其實我認為就是他們無法完成領(lǐng)導(dǎo)集體的換代，可能，多數(shù)創(chuàng)始人把公司當(dāng)成了公“家”，一旦成為“家”，就不好經(jīng)營了。

　　第二個我認為王老師了不起的地方，是盡管他已經(jīng)離開了公司，但是對于公司技術(shù)上的支持力度、了解程度是匪夷所思的。他會經(jīng)常找普通技術(shù)人員去了解情況，即使覺得我們做的不好，他不會來罵我們，他會來跟大家講道理。他的意見我們也有聽的，也有不聽的，但多數(shù)是聽的?，F(xiàn)在回過頭看，他當(dāng)時說要做的那些東西都是對的，否則今天我們不會有國家級的數(shù)字復(fù)合出版系統(tǒng)工程。他不因為離開就不謀其政，他謀政但不干預(yù)，這也是我認為他了不起的地方。

　　第三個了不起的地方，是在整個方正改制過程中，王老師把他所獲取的利益全部捐到王選基金支持這邊的科研。我認為目前還沒有一個中國這類企業(yè)的創(chuàng)始人能做到這一點，起碼我在中關(guān)村沒有看到，當(dāng)然，我沒有詆毀有錢的創(chuàng)始人們和千萬薪水的創(chuàng)始人們的意思。

　　方正能走到今天，我們實實在在的實力比別人強，而且強很多，我認為這絕非偶然，也不是僅僅某一個人的功勞，是這兩代人的努力。方正集團是實實在在的轉(zhuǎn)型，我們把IT真正做成了IT服務(wù)和集成電路；醫(yī)療醫(yī)藥我們成功的開始有了贏利模式；金融，這是很多人談虎色變的東西，可是我們成功的和世界最大的銀行之一合作，這是讓全中國做金融的人為之震驚的一件事情。瑞信為什么和方正合作，說明我們在規(guī)范經(jīng)營。

　　《商務(wù)周刊》：近年來，國際化是中國企業(yè)一直在關(guān)注的問題，方正有沒有考慮過？

　　李友：我們對于自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃一直是務(wù)實的。前些天，我們公司一個新員工來找我坐了半個小時，跟我說了一句話，我很感慨。他說自己把公司從2001年以來的報紙翻出來，看看當(dāng)時你講了些啥，說發(fā)現(xiàn)當(dāng)年你們講的東西，現(xiàn)在都逐步實現(xiàn)了。如果把十年前中國企業(yè)家講的愿景都拿來看一看，實現(xiàn)的很少，因為他們每天在講不同的想法。我當(dāng)時講，方正要做金融，我們就做了，而且就做好了，有了這么多牌照；我說醫(yī)療醫(yī)藥要做，我們已經(jīng)做成了，在賺錢了；我說我們要做做PCB，做集成電路，當(dāng)時多少人笑話我們，實際上電路板也是電路設(shè)計，沒有多大區(qū)別，他們這是教條主義。

　　全世界的跨國公司都來和中國人搶市場，他們能把中國市場做好就賺錢了。看看工信部公布的數(shù)據(jù)，中國手機保有量7億部，一個諾基亞公司每年賣多少？1.3億部。他們在海外賣多少？不到4000萬部。諾基亞就是芬蘭來的一個當(dāng)初很小的公司，我去過他們的總部，那個樓還沒有方正的大。所以說，中國有多少公司去海外發(fā)展，最后都做垮了，說明海外市場不好做。為什么，因為他已經(jīng)很成熟了。中國這么大的市場，我覺得把中國市場做好就行了，我做的事情基本上就是這樣。

　　但不能說方正沒有國際化。我現(xiàn)在很驕傲的說，我們在跟國際公司合作，瑞信、東亞銀行在金融方面和方正合作；在集成電路方面，英特爾、東芝在和我們合作；我們做軟件集成和外包，歐姆龍在和我合作，只是我們不去吹而已。有首歌里說：羞答答的玫瑰靜悄悄的開，我們就是那朵羞答答的玫瑰。

　　《商務(wù)周刊》：方正在多元化的并購和整合都沒有出什么問題，這種在重大決策的謹慎原則是企業(yè)風(fēng)格，還是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格？

　　李友：我們沒出過風(fēng)險，但是經(jīng)常就會看起來比別人慢一些，在速度和風(fēng)險上我們還是選擇了謹慎原則。方正一直都是這樣的。這是一個校企，有校園文化，大家覺得不要冒風(fēng)險，而且我個人也覺得這個公司還不夠大，所以要沉住氣。

　　在投資上，要看你有多少錢可以拿出來去冒險。風(fēng)投都是拿自己的一小部分錢，公司會有自己的投資原則。三五年后方正很有錢了，也會是這種原則，每年拿多少錢出來干什么，會有規(guī)矩，一個投瞎了也不要緊。但假如你自己都活不下去，還這投那投，這風(fēng)險就會越來越大。

　　《商務(wù)周刊》：方正的校園文化在最近幾年有了怎樣的變化？

　　李友：我認為一個企業(yè)的文化就是一把手文化，你是個什么樣的形象，你的屁股正不正，下面也會跟著做，上梁不正下梁歪。我認為我的屁股就坐得很正。第一，我決不去打招呼說我有個哥們來了，請采購部關(guān)照一下這個供應(yīng)商，我在方正干了十年，我敢說我沒打過這樣的招呼。第二，干部的事情上，我也絕不允許打招呼。我在家跟我老婆講，兩件事不能提，第一是不能提我工作范圍內(nèi)的事情，尤其是人的問題，你不要來跟我說誰好誰不好，我有自己的判斷標準，你跟我一講，畢竟是我老婆，我罵一通，心里還是會去想，她說的話是不是對的；第二我說不要跟我說股票的事，方正下面七八家上市公司，我每天上班的時候面對這些就夠煩的了，在家里你要再跟我說這些事情，我跟上班一樣。

　　我提拔干部時可能心里糊涂，但開人的時候一定是明明白白的。提拔人的時候，他可能蒙了我；但處理人的時候，他不好的一面我一定是清清楚楚。那我就一定是穩(wěn)準狠的，不會留情面的。

　　《商務(wù)周刊》：這是你個人一貫的風(fēng)格嗎？

　　李友：肯定是。我自己覺得還是一個黨的培養(yǎng)的問題，我過去干審計，規(guī)矩是小時候?qū)W的是啥就是啥，審計作風(fēng)就是清清楚楚的。審計人員的心態(tài)都是一樣的，這件事情我要弄得很清楚，至于怎么處理，那是頭兒的事。

　　我基本上工作作風(fēng)也是這樣。這件事，我一定會搞清楚，搞清楚之后怎么處理，那是另外一碼事情。在處理的過程中，我覺得這件事有個人品質(zhì)或者職業(yè)素質(zhì)方面的問題，我就不留情面，比如不把公司的事當(dāng)回事，我認為這就屬于他的基本職業(yè)素質(zhì)有問題。我們昨天辦公室發(fā)了一個通知，通過一家公司訂票，但訂票費要20塊錢，結(jié)果這個通知發(fā)給全集團，很多員工都跟我說，我們根本不用找這家公司，我們在大街上打個電話送張火車票就5塊錢。我就很惱火，直接找到分管的老總，我說你們有病。這個有病的問題是兩個方面，第一有病，讓別人恥笑集團的辦事作風(fēng)；第二有病，你們這15塊錢的回扣也敢拿嗎？沒有回扣，那就更有病，說明你不把公司的事當(dāng)回事，要是你們家你會這么做的嗎？15塊錢不多，但是反映已經(jīng)官僚到如此地步，這就是職業(yè)素質(zhì)的問題。

　　品質(zhì)問題就更不用客氣了。蘇鋼是個國企，我們接過來的時候有小金庫，每家蘇鋼的二級公司都有小金庫，我們?nèi)钗迳臧研〗饚於记謇硗炅?。但是銷售部到年底根據(jù)他們銷售慣例，會拿一點客戶給他們的回扣，這回扣按規(guī)矩要交到財務(wù)科上去的，他們就留下50萬元沒交。結(jié)果到年底的時候，這個副總裁就派他的財務(wù)處長準備把這50萬塊錢當(dāng)成獎金給大家分了，而且要給董事長和總裁都分一點，就派財務(wù)處長去跟董事長和總裁要身份證復(fù)印件，去要的時候他也不說要干啥。董事長和總裁就跟我順便說了一下這個事，我說那還能干啥，年底了，要身份證復(fù)印件不就是給你們開個存折嗎，一定有小金庫的錢要發(fā)給你了。我說把他們給我叫來問，他們給我講了100個理由。我說我是干審計出身的，我問過1000遍這樣的話了。我后來就專門約他們在辦手續(xù)之前談了一次話，我說我不能容忍你們這種品質(zhì)，你們年薪已經(jīng)很高了，但是你們企圖分掉我的錢，這就是品質(zhì)問題了，那我就不容忍了，盡管你錢沒分成。

　　對職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德方面的問題，這是絕對不能容忍的。好在我們這里，基本上這樣的問題越來越少了。

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