企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略

　　⊙ 譚如潮/文

　　目前，我國多數(shù)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略管理中存在著無法落地的現(xiàn)實(shí)問題。G公司通過引入平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖以使戰(zhàn)略“落地”的實(shí)例，為解決公司戰(zhàn)略與企業(yè)管理脫節(jié)的問題提出了可供參考的解決路徑。

　　戰(zhàn)略是企業(yè)安身立業(yè)之本，沒有得到執(zhí)行，戰(zhàn)略則變?yōu)橐患埧瘴?。要一改?zhàn)略規(guī)劃成為紙上談兵的狀況，即是要尋求將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)行為的有效路徑。筆者以大型集團(tuán)企業(yè)G公司為研究對象，剖析其戰(zhàn)略管理過程，總結(jié)并概括了其戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)至落地實(shí)施的四個(gè)步驟。

　　G公司是一家主要從事工程機(jī)械開發(fā)、生產(chǎn)、營銷與服務(wù)的上市公司，擁有控股及參股企業(yè)18家。2008年，G公司總資產(chǎn)62.72億元，凈資產(chǎn)26.40億元，主營業(yè)務(wù)收入92.68億元，凈利潤3.4億元。公司在快速成長的同時(shí)承受著巨大的市場競爭壓力。為了擴(kuò)大市場份額，搶占市場先機(jī)，G公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗決定著該公司的未來發(fā)展。

　　要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要解決戰(zhàn)略的“落地”問題。為此，G公司采用平衡計(jì)分卡理論設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖，對長期戰(zhàn)略進(jìn)行描述， 繪制具體的戰(zhàn)略地圖，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的分解和“落地”，保證公司戰(zhàn)略能從抽象到具體，從高端向低端延伸。

　　平衡計(jì)分卡是一種以戰(zhàn)略管理和業(yè)績衡量為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管控體系，它以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)完整且相互聯(lián)系的維度。財(cái)務(wù)層面描述績效考核指標(biāo)；客戶層面描述實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的源泉，保持老客戶和贏得新客戶是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證；內(nèi)部流程描述支撐公司財(cái)務(wù)業(yè)績、滿足客戶需求的內(nèi)部動(dòng)力；學(xué)習(xí)和成長層面描述獲得公司人力資源和技術(shù)資源的基礎(chǔ)。

　　上述四個(gè)維度是一個(gè)涵蓋企業(yè)管理全方面的有機(jī)系統(tǒng)，提供了一個(gè)描述戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程的藍(lán)本。這個(gè)藍(lán)本包括：推動(dòng)員工的學(xué)習(xí)與成長、優(yōu)化內(nèi)部流程、提高顧客滿意度、改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)，以最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的連續(xù)性過程，并包括分為四個(gè)層次的測量戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)體系。通過戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)解決了什么是戰(zhàn)略指標(biāo)及如何衡量指標(biāo)的問題，使管理與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。(如圖1)

　　具體實(shí)施過程，G公司采用四步法進(jìn)行戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)。

　　第一步，分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景

　　G公司首先收集各類相關(guān)信息，運(yùn)用SWOT方法，對市場和產(chǎn)業(yè)等外部信息進(jìn)行分析，明確企業(yè)生存環(huán)境及發(fā)展前景。(分析模型如圖2)

　　第二步，企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

　　G公司通過對總體環(huán)境的分析結(jié)合公司自身特點(diǎn)和企業(yè)文化，形成公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀。(如圖3)

　　接下來，G公司根據(jù)自身商業(yè)模式，分析投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與可行性，了解到客戶的價(jià)值取向，剖析企業(yè)資源整合能力后制定集團(tuán)的戰(zhàn)略，并進(jìn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，使戰(zhàn)略“落地”。(具體步驟如圖4)

　　第三步，理順戰(zhàn)略地圖的假設(shè)思路

　　在明確戰(zhàn)略并完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)后，G公司開始著手理順戰(zhàn)略地圖的思路。G公司將企業(yè)管理中的各個(gè)模塊進(jìn)行拆分和梳理后分別納入四個(gè)維度(財(cái)務(wù)維度組、客戶維度組、內(nèi)部流程維度組、學(xué)習(xí)與成長維度組)中，相互關(guān)系如表1。

　　通過對管理模塊的梳理，G公司形成了戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，并利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略和管理有效地連接起來，形成了戰(zhàn)略管理“落地”通路。

　　第四步，繪制戰(zhàn)略地圖

　　G公司通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分解為市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型和價(jià)值轉(zhuǎn)型，與之對應(yīng)的財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略為生產(chǎn)率戰(zhàn)略、收入增長戰(zhàn)略、提高長期股東回報(bào)戰(zhàn)略。按照戰(zhàn)略“落地”流程，戰(zhàn)略地圖縱軸按公司利益層重要性順序排列，即以公司使命為起點(diǎn)，依照公司愿景、公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面進(jìn)行排列，核心價(jià)值觀作為整個(gè)框架的基石為各利益層提供支撐；戰(zhàn)略地圖的橫軸則以各維度具體內(nèi)容平行排列。G公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述各維度間的連接和溝通，完整地表達(dá)了公司的戰(zhàn)略意圖和管理邏輯，使公司的戰(zhàn)略更具有執(zhí)行力，管理更具透明度?？梢詾镚公司的業(yè)績考核設(shè)置清晰的KPI指標(biāo)。

　　基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖的繪制過程，實(shí)質(zhì)上是對公司各部門、各人員進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利和資源重新配置的過程。通過將戰(zhàn)略與管理進(jìn)行掛鉤，長期利益和短期利益相結(jié)合，可以制定科學(xué)的業(yè)績評價(jià)與考核機(jī)制，形成對員工行為的有效激勵(lì)與約束，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工自覺地盡力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并形成良好的企業(yè)文化。

　　透過戰(zhàn)略地圖，公司可設(shè)計(jì)出多維度的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，為企業(yè)精益管理提供有效支撐。通過“看圖說話”，公司管理層能夠清晰地了解戰(zhàn)略實(shí)施的路徑，明確各管理維度的內(nèi)容、關(guān)系，將長期戰(zhàn)略與公司、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤。公司在戰(zhàn)略分解過程中，在保證公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)，形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的KPI指標(biāo)，大大增加各級(jí)員工的執(zhí)行力。

　　目前，G公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略管理后，取得了較好的成效，公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)正在穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)中。

　　(作者供職于柳州市商貿(mào)控股有限公司)