江南春：去個人英雄主義 從教訓中再造分眾

　　再次出現(xiàn)在媒體面前的江南春，更顯成熟卻不失激情，一談起新媒體營銷，便無法止住。

　　二次出山之際，時勢已大不相同。從江南春第一次卸任CEO到2009年第二次出任分眾CEO，分眾的股價也經(jīng)歷了劇烈震蕩。

　　斯時，質(zhì)疑聲也四起，分眾是否能保持高速增長？是遇到了天花板？是行業(yè)大勢所致還是公司本身的問題？

　　這背后最受煎熬磨礪的，是隱而卻無法退的分眾創(chuàng)始人江南春。從2009年的大年初一起，重回分眾就任CEO，江南春不得不繼續(xù)企業(yè)家之路，如何再造分眾？這一年多的大起落中，他又在思考中得到什么？

　　10月14日、11月6日兩次接受記者采訪，江南春是一臉輕松，因為分眾的股價已經(jīng)比最低時期翻了近三倍，而“空中飛人”近期忙于處理的不是去談廣告，而是怎么協(xié)調(diào)處處爆滿的廣告訂單。

　　反思“分眾式并購”

　　再次回到分眾CEO的位置上，江南春的計劃里，其中一部分內(nèi)容是“從教訓中學習”。從2004年至2007年底的4年內(nèi)，分眾一共投資、收購了 60多家公司，其中廣為人知的有框架、聚眾、好耶、璽誠等大手筆的項目。但現(xiàn)在回頭看這些并購，江南春坦承，并非個個都成功。比如璽誠。江南春稱，分眾收購璽誠這個案子“不太成功”，而恰恰也是這個“不太成功”的案子，成為后來分眾與新浪尋求合并的一個催化劑。

　　記者：分眾并購璽誠這個案子不太成功。今天回頭看，為什么不成功？

　　江南春：我覺得可以說是自己判斷的不準確。主要是收購過程中，沒有做過一個恰當?shù)谋M職調(diào)查，有兩個原因：第一，它不讓我們做盡職調(diào)查，因為我們是競爭對手，它怕我們?nèi)苛私饬酥蟛毁I它。第二，它自己要去上市了，已經(jīng)定價了，在它上市前的最后一天，我基于定價買下了它。

　　對于這個事情，我們有兩個選擇：要么讓它去上市，要么基于它的定價買下它。

　　如果上市成功，它當時可以融到1億多美金，就有更多的時間跟我打，最后還會逼著我買它。

　　那個時候，我必須做一個選擇，我一直比較喜歡主動型的(選擇)。

　　但我覺得，并不是買掉它這個方法不對，核心問題是我們當時對收購時機和當時宏觀形勢的判斷不充分。

　　2007年底的時候資本市場非常熱，我要早知道2008年市場會這么劇下，就根本不用去買，這個公司可能自己就消亡了，或者只值3000萬美金。

　　但反過來說，到底什么價格能買，就很難判斷了，只能是回過來看，覺得買貴了。

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　　記者：是不是后來整合過程中也有消化的問題？

　　江南春：其實我們當時收購沒有做消化。畢竟這個業(yè)務接過來以后也會牽涉很多精力，另外，當時因為價格比較高，所以我們要求他們有2年的業(yè)績承諾。

　　整體來說，這個公司的運營能力不夠強。在收購兼并之后，他們的成本控制能力和業(yè)務增值能力，都不如我們的預期。

　　如果當時買下來立刻做整合，可能狀況也不會很好，但肯定比他們繼續(xù)做下去要好。

　　2008年市場也不好，賣場市場遇到一系列問題，比如通脹。很多事情合在一起就導致收購不成功了。

　　記者：除了璽誠，在你看來，還有哪些并購是不太成功的？

　　江南春：我覺得分眾無線也是一個錯誤的公司，只是錯誤類型不一樣而已。

　　無線業(yè)務非常好，商業(yè)模式是盈利的，最大的問題是，在商業(yè)模式思考過程中，我們不夠謹慎。

　　我們總是從法規(guī)角度去評價，這是我們的常規(guī)思路。無線的模式從法規(guī)角度并沒有什么問題，我們就認為是可以做的。

　　但后面的道德風險我們沒有判斷清楚。以后判斷一個公司的時候，還要把道德風險加進去。

　　記者：是“315”之后你才這么認為嗎？是不是也花了一段時間去消化它？

　　江南春：我覺得這個模式道德風險是天生存在的。沒有人，每個選擇都是對的，錯了我改還不行嘛。我們及時撇掉了這個業(yè)務，對分眾的主體業(yè)務也沒構成多大影響。

　　一個公司總要經(jīng)歷一個過程，我相信現(xiàn)在很多看起來很好的公司，都曾經(jīng)歷過在一個甚至幾個這樣的波折，我覺得蠻好的，關鍵是交了學費，我們還是學會了一些東西的。

　　記者：外界也會說，分眾并購的速度太快了，會影響消化能力。

　　江南春：從整合角度來說，速度快對消化能力會有一些影響。但速度快并不可怕，我們買聚眾也很快，買框架也很快，關鍵是東西買得對不對。如果是買對了，整合的快與慢只是時機問題，不會有本質(zhì)性區(qū)別，最大的問題是，買的是一個錯誤的公司。

　　記者：分眾所做的這些并購，最終決策是否主要都在你這邊？你們內(nèi)部是否有人持不同意見？

　　江南春：我們基本上是管理層要做了判斷之后，再送給董事會來投票。

　　分眾的董事會成員很多人不是廣告行業(yè)的，怎么判斷？我是最了解這個行業(yè)的專家，以前的判斷又都是對的，很多時候，大家過于依賴我的判斷。但我覺得做錯了就是我的責任嘛。

　　我們前幾次收購都算比較成功，所以我們在這方面可能有點過度大膽。很多東西，成功經(jīng)驗你會認為會是一個基本邏輯，這樣去做你就會自然地覺得沒什么風險，實質(zhì)上那些東西都是有很大風險的。

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　　商業(yè)模式聚焦

　　樓宇、框架和賣場三塊是分眾的主營，一個具有挑戰(zhàn)力的現(xiàn)實是：分眾的商業(yè)模式已經(jīng)很難再出現(xiàn)讓人意外的爆發(fā)式的增長，但會更穩(wěn)健。江南春稱，分眾下一步，在運營和效率上要更為精細化，朝“精準化、銷售導向化”發(fā)展。

　　記者：金融危機讓廣告主變得更謹慎了，要求也變高了。

　　江南春：金融危機之后，廣告主有3點新變化：一是廣告主對精準化要求越來越高；第二，不僅要求品牌知名度上升，還要看有沒有推動銷售；三是對時空的獨到性有要求。

　　我們在精準化方面，一方面把框架的精準定位低通FPS升級，可以通過商圈類型、物業(yè)類型去分辨客戶；另外，在樓宇電視方面，我們未來要鞏固在20－45歲、月收入至少在3000元以上的新富人群市場中。

　　在推動銷售這塊，我們和新浪合作推出了品牌專區(qū)。

　　記者：與新浪合并未被批準后，現(xiàn)在的主業(yè)為何又要聚焦樓宇、框架和賣場？

　　江南春： 如果單獨去看“分眾”這個品牌蘊含的意思，大家說到分眾，會想到樓宇、賣場和框架，很少有人認為分眾代表互聯(lián)網(wǎng)。所以，什么是分眾的主業(yè)我們是看得非常清晰的。

　　記者：分眾一路走來，包括上次計劃與新浪合并，一直都有人在質(zhì)疑，認為它的模式是有瓶頸的，已經(jīng)碰到天花板。你怎么看？

　　江南春：沒有人對這種廣告模式表示懷疑，最大的懷疑是，樓被我們覆蓋完了我們怎么增長？大家的懷疑來自這里。

　　記者：也有一種懷疑是，分眾模式起初讓大家覺得很新穎，但時間長了，受眾就對它熟視無睹了。

　　江南春：給你看一個數(shù)據(jù)就知道了。我們的屏裝進一幢樓之后，在前一個月，關注度可能達70%，后面大家慢慢習慣了，關注度大概在40%。

　　如果有100個人路過單純廣告屏，其中40%的人會看，這個數(shù)據(jù)是高還是低了？

　　CTR的研究，看到電視廣告立刻轉臺的人占49%多，真正看到廣告不轉臺連廣告都能往下看的人只有17.76%。

　　世界上沒人喜歡看廣告。但如果看到廣告，100個人有40%的人去看，這個廣告很強勢了。作為一個廣告，一定要記住這個邏輯，所以這個商業(yè)模式不存在天花板。

　　記者：但你只有廣告，別人會認為是個劣勢。

　　江南春：我認為這是個優(yōu)勢。當內(nèi)容和廣告放在一起的時候，消費者只會選擇內(nèi)容看，比如看電視，他肯定選擇看節(jié)目，而且他有遙控器，可以換臺。但在電梯口，當他在廣告和無聊之間選擇時，看看廣告也蠻好的，而且我們只有一個頻道，也不提供遙控器。

　　記者：但人們在賣場并不無聊。

　　江南春：賣場總體來說要比樓宇和框架的關注度要弱。但賣場是必爭之地，最后一刻去影響消費者，有臨門一腳的作用。

　　記者：互聯(lián)網(wǎng)似乎更容易實現(xiàn)精準化、效果導向化。分眾的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務未來怎么發(fā)展？你之前似乎對double click模式很推崇。

　　江南春：以好耶為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，在按照它自己的邏輯在繼續(xù)前進。它是一個比較獨立的公司，也不排除未來以更獨立的方式去經(jīng)營。

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　　管理模式變革： “去個人英雄主義”

　　由于在戶外新媒體領域的創(chuàng)新，“江南春“這個名詞已經(jīng)不僅僅是分眾的創(chuàng)始人，而被賦予更多的英雄和傳奇色彩，在分眾內(nèi)部也被指為“個人英雄主義”。但從2008年3月起，江南春將CEO位置轉交給譚智，開始了分眾從“個人英雄主義”到職業(yè)經(jīng)理時代的轉變。而今再任CEO，江南春稱，他將繼續(xù)努力推進分眾的民主進程——這也是分眾當下最大挑戰(zhàn)。

　　記者：重新回來擔任CEO，是不是也是董事會的要求？

　　江南春：市場已經(jīng)動蕩成這個樣子了，總要出來干活吧。投資者肯定也是希望創(chuàng)始人能在這個時候去承擔更多責任。

　　記者：有必要一定去做CEO嗎？您之前曾評價譚智，說他做CEO可能比你更適合。

　　江南春：如果這個市場是非常正常的，我并不認為我的管理比譚智好，做決策是需要要看市場的時點。

　　我為什么選擇2008年去交這個班，我認為市場會很好。在一個非常正常的，處于上升期的市場中，我認為譚智去做管理可以做得很好。但當市場非常動蕩時，需要決策非常迅速的人，我對產(chǎn)業(yè)非常了解，對分眾公司的每個細節(jié)都非常了解，從這個角度來說，我出來做CEO，以便于用更快速、更有效的手段來應對這樣一種變化。所以我覺得，在比較危急的時刻，還是我比較適合。如果市場未來走了3－5年，又是非常好的市場的話，譚智可能又繼續(xù)帶領分眾，又做出一個很好的東西來。

　　記者：但外界一直有報道，說譚智離開后，分眾遭遇人事地震，高管集體離職。

　　江南春：分眾大的業(yè)務還是樓宇電視，所以分眾集團的副總裁都來自于樓宇電視，整個集團層面上，副總裁都在。

　　主要是框架一個部門有動蕩吧，里面確實有人員變動。這個市場有些人就是跟人的嘛，老譚退休了，很多人也跟著退休了，而且框架有很多人在收購兼并中也是獲利不少的，有時候只是因為以前的老板在，所以才繼續(xù)干，當以前的老板不在了，他們離開也很正常。

　　我在過去幾年當中沒有接手框架，一直是老譚在管，收購兼并之后，如果我早接手，也會經(jīng)歷這個過程，因為每個人管理風格是不一樣的。

　　記者：譚智在擔任CEO期間，哪些方面在您看來是特別有成效的？

　　江南春：譚智建立了一套很好的IT系統(tǒng)。現(xiàn)在公司的運營中，他的IT系統(tǒng)依舊起著非常重要的作用。

　　我的特點是比較憑直覺經(jīng)驗去看，系統(tǒng)對于我決策而言不產(chǎn)生太多的影響。但直覺和經(jīng)驗是建立在我對這個產(chǎn)業(yè)深入了解的基礎上。

　　如果有一個好的系統(tǒng)，提供好的決策數(shù)據(jù)，即使我不在了，公司的其他人，依舊可以做出一定的決策。比如5－10年之后，如果又有一個交接班的過程，對接班的人來說，系統(tǒng)就可能是完全有價值的東西。

　　記者：您現(xiàn)在還經(jīng)常地去見客戶嗎？

　　江南春：很少見，有一些客戶還是會一起喝茶，聊天。見客戶有它的好處，為什么我對數(shù)字判斷這么準確，就是因為經(jīng)常在一線。

　　我現(xiàn)在公司內(nèi)部提了幾個看法，我要做幾個改變，用很土的話說，就是“少見客戶多招人，少見客戶多培訓，少見客戶多座談，少見客戶多做marketing，少見客戶多策劃”。

　　記者：您認為現(xiàn)在分眾的短板在哪里？

　　江南春：分眾的一個短板，就是決策的民主性不夠。決策不是至下而上的，只是其中有一個人拍了腦袋，然后做出決策，當然我相信我是這個行業(yè)中經(jīng)驗最豐富的，至少在新媒體事業(yè)當中，但我也不是每次都拍得對，100次總有那么5次可能會拍錯。

　　記者：是您太強勢了？

　　江南春：可能是我太強勢了。我基本上是那種決定了就會一意孤行型的，很難有人能改變我的想法。

　　我相信經(jīng)過這次調(diào)整，我再做決策時，我希望傾聽別人的想法。但再過3年，我可能又變得很強勢，說不定又要重蹈覆轍。

　　但確實我現(xiàn)在每做一個選擇的時候，重大選擇的時候，都把我們的管理層召集起來，我先不發(fā)表看法，先請他們各自表達意見，每個人把理由說一說。當然，比如有6個人支持，3個人反對，我有可能站在這3個人的位置上，不見得這3個人的邏輯就是對的。但至少我會去傾聽別人的意見了。

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　　“類分眾”成不了分眾

　　關于“類分眾模式”的泡沫，我認為人家說的是有道理的，我很早就說過，這些跟進者一定會出事的。

　　這不是分眾模式的問題。

　　跟進的人，他們只學會了生活圈，他們覺得生活圈中出現(xiàn)一個媒體，就可以做一個，但是他們忘記了一個道理，那就是，分眾理念的成功，實際上是多個要素的成功。

　　第一，這個媒體是不是有效實現(xiàn)了細分化。如果這個媒體是能夠精準細分的，是市場的一個需求，你滿足了這個需求。

　　第二，你的媒體在另外一個生活軌跡中，創(chuàng)造一種溝通的平臺機會。

　　第三，這個媒體是不是構成強勢性的收視。

　　這是有一系列要素的。有很多人在很多地方掛個屏，但是每個人都匆匆路過，沒有停留，沒有無聊，不構成強制性，所以他的媒體不夠成功；有些人，沒有精準細分，或者某些東西走到了一個過度細分的位置上，受眾群很小，所以最后做不大，也是一個問題。

　　他們認為，掛一個屏在某一個建筑物上面，形成一個類別，那就是一種模式，這是個錯誤。

　　實際上，在背后，你一定要看，它對廣告主需求的理解是不是(到位)，對消費者生活形態(tài)的理解是不是(到位)。

　　因此，所謂“類分眾”，為什么是類，是形似而神不似。“類分眾”的問題是他們沒有學到分眾的本質(zhì)，或者說他們沒有模仿到分眾的本質(zhì)。

　　采訪中途，江南春起身接電話，記者一瞄——還是那款“明”！

　　大約在三年前采訪江南春時，他用的就是黑色的“明”手機，如今這款“明”，手機表面已有斑駁之色，據(jù)說連發(fā)短信的功能都不太靈了。

　　說來慚愧，三年前，記者本人也用當時流行的“明”，現(xiàn)今鄙人的手機已經(jīng)換至E71，相比而言，我終于明白自己為什么成不了富豪。

　　過去的一年多，對于江南春來說，經(jīng)歷的周折起伏，比以往的任何時候都要多， 2008年卸任CEO、幾乎要開始完美轉身之際，分眾先是經(jīng)歷了“短信門”事件，之后又遇金融風暴，與新浪的合并也終未遂。

　　談到這一段經(jīng)歷，江南春頗為平靜，他自稱雖有振蕩、有低潮，但內(nèi)心并未大起大落，在他看來，這一系列事件，在外，使得分眾模式受廣告市場大行情的影響加大，而今市場已經(jīng)回暖；對內(nèi)，員工的士氣受到影響，經(jīng)過新的期權和激勵計劃后，已大大改觀。

　　事實上，江南春所經(jīng)歷的，幾乎是每個創(chuàng)業(yè)者，在走向企業(yè)家的道路上必經(jīng)的。

　　更大范圍去看，這幾年來在國際資本市場上的中國上市公司，都經(jīng)歷過各種挫折：早期的有張朝陽的SOHU、丁磊的網(wǎng)易都曾面臨被Nasdaq摘牌的危機；后有李彥宏遇到的“廣告門”事件；新浪也遭遇過被惡意收購的危機；游戲類公司集體面臨聲譽的挑戰(zhàn)；太陽能公司賽維LDK也遭遇過“庫存門”；

　　而對于幾乎所有中國企業(yè)家來說，這一輪金融危機，更是難忘的集體經(jīng)歷：前輩如柳傳志、張忠謀，在危機前再次出山；光伏業(yè)和新媒體公司在經(jīng)歷市場和股價大震蕩中尋找新機會；今日的中國首富許家印，2008年上市未遂之際也不得不打折賣樓留存現(xiàn)金；

　　事實上，可怕的并不是危機和挑戰(zhàn)，而是如何應對危機；可喜的也不是處理好了一次危機，而是將教訓變成積累，避免同樣的危機和錯誤再次發(fā)生，減少未來不必要的損失——從這一點來看，許多中國公司和中國企業(yè)家，還是讓人可喜的。

　　譬如今日的江南春，可以在記者面前表現(xiàn)輕松自如的一面，從他1月份重新出山擔任CEO之后，分眾的股價已經(jīng)比最低時期翻了幾倍；危機已經(jīng)見底，效率至高的他也在“閑”中完成了人生大事。

　　大膽的猜想是，如果沒有短信門事件、沒有金融危機這種大突變，如果市場還是正常地運轉，江南春的下一個身份，將有可能是推動好耶網(wǎng)上市，在扶上馬之后，轉身成為投資人——事實上，他已經(jīng)在多個股權投資領域有所斬獲。