飛鶴乳業(yè) ：好孩子在危機中成長

　　中企院推薦語：

　　2008年初，好孩子感覺到海外市場正在發(fā)生劇烈的變化。由次貸危機引發(fā)的金融風暴從2007年中開始向全球蔓延，并在2008年達到頂峰。受金融危機影響，歐美市場消費者的購買能力下降，而市場需求的變化傳導到供應鏈上游，導致中國珠三角、長三角地區(qū)大量出口代工企業(yè)倒閉。這種連鎖反應也波及到童車市場。

　　飛鶴乳業(yè)面臨的情況則更突然一些。去年9月，三聚氰胺丑聞爆發(fā)，大部分知名國產品牌“榜上有名”，飛鶴成為碩果僅存的幾家之一。當時三鹿等很多產品已經下架、退貨，三鹿的倒閉，意味著一個百億級的市場突然出現，這為其他國產奶粉品牌的市場擴張?zhí)峁┝艘粋€巨大的想象空間。

　　2008年席卷全球的金融危機，對幾乎每個企業(yè)來說，都是巨大的考驗。但是危機也創(chuàng)造出了一個巨大的市場拐點——因為市場需求的突然改變，造就了一個突然出現的市場空白，誰能夠最快地應對，誰就能夠抓住機會在危機中成長。高效的供應鏈和快速的市場策略調整，讓這些企業(yè)利用市場的巨變迅速發(fā)展。

　　2009年6月8日，飛鶴乳業(yè)跨過紐約證券交易所嚴苛的門檻，正式在主板上市，成為大陸乳品企業(yè)第一家、也是目前唯一一家在紐交所主板上市的公司。 “當別人被絆倒時，飛鶴仍然全速甚至加速前進”。

　　“我們要占領沃爾瑪空出的貨架，”在得知沃爾瑪調整產品線的消息后，好孩子顯得興奮異常。兩個星期之后，好孩子新產品的樣品就擺在了客戶面前，反應速度之快，讓客戶都感覺不可思議。

　　不少企業(yè)深諳“危機、危機，危中有機”之道，但如這兩家企業(yè)能發(fā)揮主觀能動性迅速理解危機、死死抓住機遇并順利實現成長的并不多。由此，本案例的現實意義不言而喻。

　　在危機中成長

　　本案例由《商業(yè)價值》雜志選送 作者/劉湘明等

　　2008年席卷全球的金融危機，對幾乎每個企業(yè)來說，都是巨大的考驗。但是危機也創(chuàng)造出了一個巨大的市場拐點——因為市場需求的突然改變，造就了一個突然出現的市場空白，誰能夠最快地應對，誰就能夠抓住機會在危機中成長。

　　2009年，俄羅斯經濟依然受到金融危機很大的影響——失業(yè)率高居不下，GDP從去年二季度增長7.5％，到今年二季度負增長10.9％，石油跌價、外資撤資，盧布最高的時候貶值30％，對消費影響很大。在這種大環(huán)境下，PC市場也急劇萎縮，跌幅超過一半。然而就在這樣一片哀鴻遍野中，聯想俄羅斯分公司卻取得了驕人的戰(zhàn)績——根據IDC的數據，聯想在2009年第一季度，市場占有率同比提升4％，達到5.4％，市場排名也躍居第六。同時，聯想還是唯一一個依然保持100％以上增長率的公司。

　　2009年6月8日，飛鶴乳業(yè)跨過紐約證券交易所嚴苛的門檻，正式在主板上市，成為大陸乳品企業(yè)第一家、也是目前唯一一家在紐交所主板上市的公司。在三聚氰胺事件一周年之際，各方目光聚焦中國乳業(yè)。曾深受重創(chuàng)的中國乳業(yè)正恢復元氣，飛鶴引人注目地成為領跑者。“當別人被絆倒時，飛鶴仍然全速甚至加速前進”，飛鶴乳業(yè)有限公司執(zhí)行總裁聶播在接受《商業(yè)價值》采訪時表示。

　　飛鶴對于三聚氰胺事件的應對，也是供應鏈效率與市場策略的一個完美結合。去年9月11日，國家正式公布三鹿奶粉中摻雜三聚氰胺的事件之后的第二天，聶播便召集全國的大區(qū)經理、銷售經理在鄭州開會，布置全國的市場營銷。“當時僅三鹿一家出事，飛鶴感覺到有機會，但是具體怎么操作、目標、定位等還不是很清晰。”為了更快速的反應，與會人員當天便返回。

　　誰知風云突變，9月16日的新聞聯播公布了卷入三聚氰胺事件的品牌，大部分知名國產品牌“榜上有名”，飛鶴成為碩果僅存的幾家之一。猶如醍醐灌頂，飛鶴管理層趕緊碰頭，確認“這是重大的機遇”，當晚便召開全國銷售電話會議。此次會議堪稱飛鶴發(fā)展史上的“遵義會議”。

　　會議提出最多的就是“系統”一詞，聶播解釋說：“奶粉加工是一個系統的工程，需要各個體系的配合。”

　　此話不假，首先，飼料加工上，飛鶴有自己的加工企業(yè)，保證飼料不受農藥污染；其次，飛鶴奶源來自于自建牧場，奶質始終在監(jiān)控過程中，擠奶、運輸都是全封閉無污染的；再次，飛鶴的生產是全自動、全封閉的，不可能有污染的風險；最后，飛鶴擁有具備國際先進水平的質檢中心，對原奶、半成品、成品進行24小時的質量監(jiān)控。

　　即使如此，飛鶴管理層仍舊調動了研發(fā)、生產、物流、營銷等部門組成協調小組，協調行動，24小時聯動，組成一個龐大的系統。比如華北缺某型號的貨，從經銷商立刻反饋到協調小組，協調小組立刻安排生產、物流等部門，用最快的速度來完成。“這個時候一定要講究速度，反應要快，行動更要快”，飛鶴管理層不約而同達成了共識。

　　當時，飛鶴創(chuàng)造性地提出“三天決戰(zhàn)，七天會戰(zhàn)，不睡覺也要干”和“大干一百天”的口號頗具代表性。三天決戰(zhàn)是指有問題的貨下架以后，在競爭對手還沒有反應的時候，要迅速占領貨架，一定要在終端市場表現；七天會戰(zhàn)是指三天以后，消費者可能消費完第一袋產品，競爭對手也可能已經反應過來，要保持對消費者的吸引力；大干一百天，據說消費者對負面消息的淡忘期為一百天，聶播說，“這一百天就是要培養(yǎng)消費者對飛鶴的信心，擴大飛鶴的影響力”。

　　“看得準，反應快”成為當時飛鶴的法寶，這在當時的廣告宣傳方面表現也十分明顯。2008年9月16號，得知大部分牛奶品牌都有問題時，聶播馬上會同市場部的同事，連續(xù)加班幾天幾夜，迅速敲定借助央視攻城拔寨的廣告方案。飛鶴的廣告在央視幾個收視率居前列的時間點播出：在新聞聯播后與天氣預報前之間、央視黃金劇場《李小龍傳奇》、《新聞1+1》等關注度比較高的節(jié)目后。

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　　去年11月，央視黃金資源廣告招標，飛鶴乳業(yè)以1.6億元的大手筆成為年度黑馬。要知道，這樣的投入力度和密度在飛鶴發(fā)展史上前所未有。

　　飛鶴猛攻快打，用自己的中高端產品填補三鹿留下的市場空白?？?，固然重要；但如果僅是快，一味追求速度喜悅，沒有對市場的清醒分析、對消費者心理的深刻洞察，那可能就是下一個“亞細亞”。飛鶴并沒有因為快而忽視這一點。在終端的競爭策略上，飛鶴也煞費苦心。比如在終端產品的競爭上，三鹿產品10元錢左右的較多，屬于低端產品，但飛鶴價格最低的也要在20元以上，屬于中端產品。因此，飛鶴用中端產品攻占三鹿低端產品市場，用高端產品攻占三鹿的中端產品。“三聚氰胺事件使消費者成熟許多，對產品的要求也提高了”，聶播的做法顯然有著“田忌賽馬”的遺風。

　　有人說，三聚氰胺事件為飛鶴帶來的機會，有偶然運氣的性質，但如果沒有飛鶴幾十年用“慢工出細活”的耐心錘煉基本功，沒有一個涵蓋基地建設、生產、物流、終端營銷的強大“系統”支撐市場快速擴張，絕不會有飛鶴在三聚氰胺事件中的“好運氣”。正如聶播所言，“機會始終是給有準備的人的”。

　　早在2005年，飛鶴便啟動了萬頭奶牛規(guī)模的原生態(tài)牧場建設項目，目前已投資約7億元建成了2個大牧場。在蒙牛、伊利等品牌每年花費巨額資金做市場營銷時，飛鶴卻埋頭在做最基礎的工作，保證奶源的質量和供應。“原來建牧場是想解決奶源的問題，奶農和中間商根本控制不住”，當時樸素的想法在今天看來充滿了前瞻性。

　　運氣眷戀了飛鶴，三聚氰胺事件發(fā)生后，飛鶴奶粉銷量一度出現“井噴”，最高單月銷售額同比增幅達600％.今年上半年銷售額為1.5億美元，同比增長102.9％；總利潤為9670萬美元，同比增長258.4％.同期，完達山銷售收入同比增長73％；伊利奶粉銷售收入同比增長-0.82％，飛鶴增速遙遙領先。在三聚氰胺事件之前，飛鶴在嬰幼兒配方奶粉市場份額為2.7％，2009年這一數字已達到7.3％，聶播預計2014年將超過15％.

　　事實上，飛鶴的機會遠不止此。比起三鹿騰出的二三線城市市場空間，集中于一線城市的高端奶粉市場，也為飛鶴打開了機會的大門：乳業(yè)專家王丁棉認為，我國高端奶粉市場，還有20％的增長空間。這是一塊相當誘人的蛋糕。在三聚氰胺事件后，飛鶴高端奶粉銷量增幅達100％以上。“三聚氰胺事件后，消費者認知也發(fā)生了巨大變化。”聶播說，“一些大品牌、包括國外品牌，也出現了問題，無形之中為飛鶴做了一個品牌宣傳。”原本市場銷售重心在二三線城市的飛鶴，吹響了進軍一線城市的號角。飛鶴在北京的試水，已占據當地3％的市場份額。明年，飛鶴將進入上海市場。

　　雖然金融危機余波未平，大部分出口企業(yè)還在為丟掉的訂單扼腕嘆息，但2/3銷售額依賴出口的好孩子在美國市場的銷量卻不降反升，而且這種逆勢增長的勢頭將保持到今年底。在好孩子集團位于江蘇昆山陸家鎮(zhèn)的總裝車間一派如火如荼的生產景象。每3秒鐘就會有一輛童車從這里被掛上說明書，裝箱運往日本、美國以及歐洲各國。2008年在金融危機的巨大陰影下，好孩子卻逆勢增長實現了41億元的銷售額，而今年好孩子又為自己設定了20％的增長目標。

　　在一片危機聲中，這些企業(yè)是怎么做到繼續(xù)強勢發(fā)展呢？

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　　突然出現的市場

　　當市場遇到一股強力外力干涉時，往往會發(fā)生巨大的變化，消費需求發(fā)生根本性改變，原有市場突然急劇縮減，而一個新的市場空白也在同時迅速爆發(fā)。這種外力可能是金融危機，也可能是一個行業(yè)丑聞。

　　2008年初，好孩子感覺到海外市場正在發(fā)生劇烈的變化。由次貸危機引發(fā)的金融風暴從2007年中開始向全球蔓延，并在2008年達到頂峰。受金融危機影響，歐美市場消費者的購買能力下降，而市場需求的變化傳導到供應鏈上游，導致中國珠三角、長三角地區(qū)大量出口代工企業(yè)倒閉。這種連鎖反應也波及到童車市場。

　　在美國，最大的零售渠道沃爾瑪發(fā)現，金融危機讓美國家庭開始精打細算，過去占到銷售量1/2強的高價位童車銷量下降，而一些低價產品的銷量卻在提升。消費者需求的變化迫使零售商紛紛做出調整。但零售商并不想簡單調低原有產品的價格，降價出售，而是希望能夠有更低價格的新產品取代原有產品，將一些高價位的品牌從貨架上撤下來。

　　對于零售商貨架上空出的位置，好孩子遐想聯翩。雖然目前占據美國童車市場40％左右的份額，但這個數字也成為好孩子成長的極限。“零售商貨架上的位置有限，雖然有價格優(yōu)勢，但別的品牌在上面，你就擠不上去。”與沃爾瑪合作了這么多年，好孩子集團副總裁劉同友深有感觸。而這次零售商主動調整產品，卻讓好孩子因禍得福，看到了突破成長天花板的機會。

　　而聯想在俄羅斯也遇到幾乎一樣的問題。所有的渠道都在恐慌中，因為俄羅斯的銀行遇到很大問題，渠道自己的資金鏈也面臨很大風險和壓力。而盧布的大幅度貶值，對終端市場產生很大負面的影響——老百姓或把錢換成美元，或者就干脆停止購買非生活必需品。而這個時候，渠道商都在為年底的圣誕和元旦熱銷備貨，市場需求的突然下降，使得渠道積壓了大量貨物，有的渠道連一臺電腦都不再多要。

　　飛鶴乳業(yè)面臨的情況則更突然一些。去年9月，三聚氰胺丑聞爆發(fā)，大部分知名國產品牌“榜上有名”，飛鶴成為碩果僅存的幾家之一。我國每年新出生嬰兒1500萬，如果再考慮到3歲以內的人群，形成巨大的消費市場；數據顯示，我國有望取代日本成為僅次于美國的世界第二大嬰幼兒配方奶粉市場，明年中國嬰幼兒配方奶粉的市場規(guī)?？赡苓_到300億元左右。當時三鹿等很多產品已經下架、退貨，三鹿的倒閉，意味著一個百億級的市場突然出現，這為其他國產奶粉品牌的市場擴張?zhí)峁┝艘粋€巨大的想象空間。

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　　供應鏈效率決定勝負

　　就像兩軍同時爭奪制高點一樣，誰能夠在填補市場空白點的賽跑中領先一個身位，誰就最可能搶到最大的蛋糕。而決定速度的，就是企業(yè)平時在供應鏈上的積累，以及快速靈活的市場策略。

　　“我們要占領沃爾瑪空出的貨架，”在得知沃爾瑪調整產品線的消息后，好孩子顯得興奮異常。兩個星期之后，好孩子新產品的樣品就擺在了客戶面前，反應速度之快，讓客戶都感覺不可思議。“其實我們也沒那么快，只是積累太多，產品在那兒等著客戶。”好孩子集團負責研發(fā)的副總裁賀新軍這樣解釋好孩子的速度。研發(fā)能力，一直是好孩子著力打造的競爭力。

　　在陸家鎮(zhèn)好孩子的產品陳列室擺放著上百種各式童車、嬰兒床以及其他相關產品。每年好孩子設計推出的童車達到500款，其中全新產品超過100款。而在距離產品陳列室不遠的研發(fā)中心，寬敞明亮的辦公室中隨處可見處于研發(fā)各個階段的童車。“我們現在研發(fā)的產品，都是針對明后年的市場。等客戶來的時候才去準備，那一定晚了。”賀新軍說。超前的研發(fā)能力，讓好孩子可以走在客戶前面，根據市場變化迅速做出調整，而對成本的控制能力，讓好孩子在性價比方面具備很強的競爭力。

　　不要小看簡單的童車，好孩子的每輛童車上平均有五六項專利。在好孩子的董事長宋鄭還看來，成本是在設計環(huán)節(jié)降低的，而不是在生產環(huán)節(jié)。如何在不改變產品安全性、質量的前提下，降低產品單價，并還有獲利空間，這是賀新軍領導下的研發(fā)部門的重要工作之一。“其實所謂的創(chuàng)新不一定是一種全新的設計，在舊有款式基礎上通過設計全新的結構，降低成本，這也是一種創(chuàng)新。”賀新軍說。而好孩子研發(fā)部門實行的激勵體制，也在鼓勵誕生性價比更高的產品。

　　好孩子擁有全球最大規(guī)模的童車研發(fā)團隊。除了昆山陸家鎮(zhèn)，好孩子還在美國、荷蘭和日本設有研發(fā)中心，研發(fā)團隊規(guī)模在600人。好孩子的研發(fā)團隊也可能是中國企業(yè)中最穩(wěn)定的一支隊伍。在昆山的研發(fā)中心，有1/3的研發(fā)人員為好孩子工作超過10年以上。經驗豐富的研發(fā)人員已經達到爐火純青的程度，只要看一眼童車的結構，就知道這個設計是否有問題，問題出在哪里。

　　為了保持研發(fā)團隊的長期穩(wěn)定，又能持續(xù)釋放創(chuàng)新能力，好孩子針對研發(fā)體系實行了一套特別的激勵制度。研發(fā)人員的獎金除了與每年設計成功的產品有關，還與開發(fā)的產品在市場上的銷量和利潤率有關。“賣的越好提得越高，”賀新軍一言以蔽之。因此為了確保自己的產品在市場保持生命力和利潤率，研發(fā)人員必須時刻關心自己產品在市場的銷售情況，一旦銷量下降或利潤率下降，就要盡快推出后續(xù)產品或升級產品。

　　“他的眼睛要一直盯著市場。”賀新軍說。這種激勵方法讓好孩子的研發(fā)人員時刻保持對市場的敏感，一旦市場發(fā)生變化，可以主動做出反應。而且由于激勵機制與產品的利潤率有關，研發(fā)人員會主動尋找性價比更高的設計，而這正符合宋鄭還的要求。

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　　除了通過研發(fā)降低成本之外，好孩子對成本的控制能力深入到供應鏈的每個環(huán)節(jié)。

　　每年秋季，新疆的棉花田里都能看到好孩子集團采購人員的身影。在宋鄭還“學會經營”的要求下，好孩子的采購人員走出陸家，開始到供應鏈的最上游直接采購原材料。到新疆收了棉花再找工廠加工成童車需要的布料，或者直接到鋼鐵廠包幾爐鋼水，然后找工廠鍛造成需要的原料，這種直接到上游采購的方式不僅大大壓縮了采購成本，而且讓好孩子對原材料的質量能夠嚴格把控。

　　不僅在供應鏈上控制成本，好孩子生產線的效率也是全行業(yè)最高的。通過優(yōu)化生產線流程，好孩子8個小時可以裝配2400多臺童車，其他公司僅僅只有七八百臺。好孩子對成本的斤斤計較甚至連集裝箱都不放過，一般到美國的集裝箱每箱可以裝2400到2500輛童車，但好孩子的能夠裝到3400多輛。

　　這一系列環(huán)節(jié)的把控，讓好孩子即使推出不到10美元的推車還能有錢賺。好孩子打贏了在美國的貨架爭奪戰(zhàn)。

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　　相對于乳業(yè)和童車這樣明顯的市場空當，聯想在俄羅斯的機會則幾乎完全是自己創(chuàng)造出來的。通過對市場的研究，聯想發(fā)現對中低端市場還有一定的銷售規(guī)模。而恰好聯想剛剛發(fā)布了自己的上網本產品IdeaPad S9.在那之前，因為大部分廠商都不看好，所以市場上只有華碩的上網本出售。當上網本熱銷后，眾多廠商又紛紛上馬，聯想幸運地搶到了第二波。

　　當時俄羅斯市面上主流的上網本都是沒有硬盤的，只有512M閃存，而聯想的S9則配備了180G硬盤和9寸屏，從性價比上占據絕對優(yōu)勢。剩下的難題就是打通渠道，分銷商不愿意進貨，就找零售商直接談。聯想當時找到了兩家實力比較強、資信狀況比較好的零售商，一家是歐洲排名第一的電器零售商MediaMKT；另外一個是俄羅斯當地一家食品連鎖超市，它們在俄羅斯擁有1800多家店面，壟斷了食品零售行業(yè)，其中有300～500家是規(guī)模較大的綜合店，他們在考慮賣一些PC類的產品，增加客流量，雙方正好一拍即合。

　　有了對路的產品和通暢的渠道，聯想的上網本S9在圣誕節(jié)期間一度成了俄羅斯最主流的筆記本電腦。聯想俄羅斯分公司總經理白欲立甚至注意到一家俄羅斯電視臺的主播在轉播節(jié)目時，也用了聯想的上網本做演播用機。根據IDC的數據，聯想筆記本的市場份額從2008年二季度的2.4％一下上升到第三季度的7.3％.同時這個策略也間接地把競爭對手消化庫存的周期拖長了兩個季度，直到4月份才基本清空。