創(chuàng)業(yè)者12條軍規(guī)

　　在第二家公司Attania成立的初期，邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫成一本書，這就是后來的《Start something》。為了盡可能多地記錄下在Neoforma經(jīng)歷過的興奮與沮喪，他花了兩年時(shí)間來搜集、整理并研究過去的資料。最終這本日記體的書完整敘述了Neoforma從幾個(gè)人的小公司成長為市值30億美元的上市公司，而后又遇到困難、股價(jià)迅速下挫的過程。

　　邁克維克在這一過程中最大的感悟與產(chǎn)品或者市場(chǎng)無關(guān)，他意識(shí)到，其實(shí)企業(yè)文化在更深層次上決定了公司的成敗。這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅(jiān)持企業(yè)自身的文化和發(fā)展道路等，雖然這些通常屬于被創(chuàng)業(yè)者所忽略的范疇。“對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，處理與人相關(guān)的事情同樣重要，”他表示，“但大多數(shù)人并未注意到這一點(diǎn)。”

　　在Neoforma上市前后，邁克維克經(jīng)受了前所未有的壓力，“各種問題都糾纏在一起”。他不斷告訴自己，事情總會(huì)好起來。當(dāng)重新審視過去經(jīng)歷的時(shí)候，邁克維克覺得那是寶貴的財(cái)富。在《Start something》一書中，他將自己的親身感受總結(jié)為創(chuàng)業(yè)者的10多條注意事項(xiàng)，賽門鐵克公司聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼斯?？茽柭―enis Coleman）讀完后，認(rèn)為這些是自己“花了很多年才終于學(xué)懂的”。

　　首先是如何管理公司內(nèi)部。雇傭員工時(shí)，應(yīng)該先考慮其與公司文化是否相符，其次才是經(jīng)驗(yàn)和能力。小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向，這時(shí)管理者要懂得充分溝通、合理授權(quán)，讓員工感受到自己的價(jià)值。更重要的是，在授權(quán)之后，管理者并不能完全撒手不管。Larry和Emma曾經(jīng)是Neoforma的兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人，由于疏于溝通和管理，當(dāng)創(chuàng)始人最終發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，他們所在部門的文化已經(jīng)和公司的整體文化格格不入，邁克維克認(rèn)為這是自己犯下的一個(gè)重大錯(cuò)誤。

　　而在面對(duì)外界時(shí)，客戶就顯得格外重要。永遠(yuǎn)要從客戶的角度出發(fā)來思考問題，客戶的不滿往往能轉(zhuǎn)化為好事情。Neoforma的網(wǎng)站剛剛建好時(shí)，邁克維克挑剔的岳父對(duì)不能一次向多個(gè)供應(yīng)商群發(fā)郵件提出異議。Neoforma的員工就加班完成了此處改進(jìn)，才保證了隨后而來的每周2萬條信息的收發(fā)順暢。但在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和投資人時(shí)，創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度應(yīng)該有所保留，“不要被牽著鼻子走”。

　　最后是關(guān)于創(chuàng)業(yè)者自身的問題。邁克維克認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者要有清晰的立場(chǎng)和判斷，中庸的狀態(tài)通常無法帶來平衡。此外要避免急功近利，“把一件事情做好，再做下一件”。公司里通常會(huì)有很多人給創(chuàng)業(yè)者大堆的建議，但創(chuàng)業(yè)者自己要懂得控制公司發(fā)展的節(jié)奏。他的另外兩點(diǎn)建議是真誠的面對(duì)自己、享受創(chuàng)造與貢獻(xiàn)的過程。如果創(chuàng)業(yè)者做不到這兩點(diǎn)，很難想象他能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化。