復星向西凱雷向東：當初曾是競購雅士利的對手

　　2010年2月24日11時，上海金貿大廈二樓，郭廣昌與大衛(wèi)·魯賓斯坦(David Rubenstein)同時在兩個舞動的“獅子”上做點睛之筆。

　　幾分鐘前，復星集團(下稱復星)剛剛與凱雷投資集團(The Carlyle Group，下稱凱雷)簽訂全面戰(zhàn)略合作協議，雙方將在全球范圍內展開全方位合作。

　　這一刻，無論對于復星董事長郭廣昌還是凱雷創(chuàng)始人大衛(wèi)·魯賓斯坦而言，或許在過去近20年的時間里，都是不曾預想過的。

　　1987年，當大衛(wèi)·魯賓斯坦聯合另外兩位伙伴威廉·康威(William Conway)和丹尼爾·達安雷(Daniel D Aniello)在大洋彼岸創(chuàng)立凱雷時，郭廣昌還是復旦大學的一名在校大學生；1992年，凱雷已經成為美國冉冉升起的PE明星時，郭廣昌才剛剛“下海”創(chuàng)業(yè)。在之后的很長一段時間里，雖然“在做相同的事情”，郭廣昌與魯賓斯坦的人生都還沒有任何交集。

　　復星與凱雷的第一次親密接觸，“是通過雅士利的項目”，郭廣昌說，“萌生雙方合作的想法，也是通過這個項目”。

　　2009年9月，復星聯合凱雷共同出資逾9億元入股國內知名乳制品企業(yè)廣東雅士利集團股份有限公司。

　　當初參與雅士利項目投資競爭的，不止復星和凱雷。

　　為什么最后勝出的是復星和凱雷？郭廣昌認為，關鍵是“兩家都可以給被投企業(yè)帶來增值價值”。凱雷能給雅士利帶來更多的國際化背景，在產品安全方面提了很多好的建議，做了很多細致的工作，而復星有中國特色的管理經驗，在品牌制訂、管理及如何更好地跟資本市場對接方面，也可以給雅士利帶來很多價值。

　　所謂不打不相識。在雅士利項目的競爭過程中，復星和凱雷都發(fā)現，雙方可以為一家企業(yè)帶來不同的價值，而這些價值又是互補的；放眼未來，“如果兩家合作，可為被投企業(yè)帶來的價值就會更高”。

　　1 僅僅是一個開始

　　作為全面戰(zhàn)略合作的一個開始，復星與凱雷將共同設立并管理具有聯合品牌的人民幣基金，投資于高成長型企業(yè)。其中，首期基金規(guī)模為1億美金，復星和凱雷亞洲增長基金各出資5000萬美金。另外，復星和凱雷也將很快面向中國國內的LP募集新基金。

　　基金管理公司注冊在上海浦東新區(qū)，這只基金也有望成為工商總局《外商投資合伙企業(yè)登記管理規(guī)定》3月1日正式實施后，國內首個中外合資的有限合伙制基金。

　　在基金管理公司，凱雷和復星兩家各持股50%，雙方也將配備相同數量的人員組成一個獨立的投資團隊。

　　得到確認的是，復星CFO丁國其和凱雷董事總經理、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金負責人祖文萃均為這只基金團隊的核心成員，只不過都是“兼職”。

　　被復星和凱雷多次強調的是，雙方進行的是全面的戰(zhàn)略合作，成立人民幣基金僅僅是一個開始，“如果是全職，陣容就太豪華了”，丁國其認為。

　　在全球范圍內的大項目合作上，雙方表示將“不吝奢華”，包括郭廣昌、魯賓斯坦級別的人都會參與其中。

　　在該基金的投資決策委員會組成上，復星的副董事長兼CEO梁信軍透露，“復星高級決策委員會的7個董事中會有2個參加”。凱雷也將配備相同數量的同等級別人員參加。

　　問題在于，復星與凱雷在這只人民幣基金中，從持股比例到人員配備，“平等到底”，一旦在投與不投的問題上出現分歧，誰說了算？

　　復星和凱雷對于如何解決可能出現的分歧，“事前已經寫的很清楚”，“如果復星同意投，凱雷不同意投，那就由復星自己投，反之亦然”。

　　除了募資、退出，項目投資的前期工作，包括項目源的尋找也是PE投資鏈條上重要的環(huán)節(jié)。這只聯合品牌的人民幣基金，投資團隊來自復星和凱雷兩個有著不同激勵機制的機構，如何保證他們都有足夠的動力？

　　丁國其笑稱“要向凱雷的中國團隊看齊”。[page]

　　2 對等合作

　　在今年初的達沃斯論壇世界經濟論壇期間，國際貨幣基金組織表示，新興經濟體如中國、印度將幫助世界走出60年來最嚴重的經濟衰退期，而歐洲和美國以及日本的需求回升則比較緩慢。

　　在魯賓斯坦看來，新興市場成為“最有吸引力的投資地”，因為他們較發(fā)達國家的經濟發(fā)展的更快。他預測，未來將有大量的資金涌入中國、印度、韓國等新興市場國家。

　　令PE大佬們頭痛的不僅僅是歐美經濟環(huán)境，還有募資。

　　道瓊斯LP Source發(fā)布的數據顯示，2009年，美國私募股權基金募資總額創(chuàng)下2003年以來的最壞記錄，331只私募基金共募得958億美元，比2008年508只基金的2999億美元融資總額下降68%。

　　對于今年的募資情況，無論是魯賓斯坦還是該私募機構Terra Firma Capital的主席Guy Hands都不樂觀，“2010年將考驗這個行業(yè)的募資能力和耐心”。

　　而對于中國，雖然共識是人民幣基金的LP不成熟，魯賓斯坦仍對媒體表示，與國外的困境相比，在中國募資就沒有想象中的困難了。

　　“目前對于中國的投資者來說，他們投資的渠道并不是很多，這也是為什么我們看到股市忽冷忽熱、房地產市場價格有時候會非常高的原因”，凱雷創(chuàng)始人之一丹尼爾·達安雷認為，人民幣基金的募資環(huán)境是“非常好的”。

　　但即使在經濟恢復緩慢的歐美市場，復星仍然會看到機會。

　　梁信軍在今年初的判斷是，目前中國經濟已經在慢慢復蘇，而全球，特別是歐美經濟還在底部盤整，這意味著在一年多的小段時間內，也許會持續(xù)存在中國和歐美的資產價格差，歐美的很多資產很可能會低于中國的同類資產。

　　研究海外低估資產，發(fā)掘低成本的投資機會，在梁看來，是完全可行的投資策略。

　　復星董事長郭廣昌在新年伊始定下的明確基調是，打造全球化的投資平臺，10年內管理萬億資產。通過自有資金的投資，目前復星管理近千億資產。郭廣昌認為，要實現管理萬億資產的目標，其中很大一塊業(yè)務就是“要代別人管錢，理財”。

　　復星意在搭建一個橋梁，把希望到境外投資的LP們的錢投出去，希望到國內投資的LP們的錢投進來，因此，復星與凱雷的戰(zhàn)略合作中，到境外募集外幣基金也是項目之一。

　　東方富海董事長陳瑋早前接受本報采訪時就認為，“未來你也會看到一些中國本土GP募集外資在中國做投資，一些有遠見的公司，先這樣走一步，對這個行業(yè)整個的發(fā)展是有好處的。”

　　陳瑋表示，凱雷和復星的美元合作也是有趣。“我想他們走到一起也應該是門當戶對，一個是國際上著名的PE機構，一個是國內國外知名的民營集團，而且復星本身在PE投資上已經風聲水起，集團本身已經有三四個從事PE的投資機構。另外，復星本身也在香港IPO，他們有大把的外幣，從這一角度上講，他們走到一起很自然。

　　事實上，有這種想法的不止復星一家，只是復星在步子上可能更大一點。

　　公開報道顯示，早在2009年，達晨創(chuàng)投就開始向美國LP募集一只1億美元規(guī)模的美元基金，東方富海今年也有這樣的計劃。[page]

　　3 并購高手間的一見鐘情？

　　一個要進來，一個要出去。

　　復星與凱雷，一個是全球的私募基金，一個是中國本土最大的綜合類民營企業(yè)，為什么是他們兩家合作？他們彼此能給予對方什么？

　　東方富海董事長陳瑋認為凱雷看中的一定不是1億美元，他們看中的是中國的價值，和復星合作，先易后難，剛開始誰也不好強過誰，兩個人都想當GP，這點錢不過是對雙方來講都是試一下對方的招術而已。外資的本土化首先一定要團隊本土化，凱雷們在中國已經多年，外資在本土最水土不服的一點是“看得懂中國的企業(yè)，看不懂中國的資本市場”，而現在的中國資本市場讓他們不能不流口水，所以本土化是市場逼出來的效果。最后，他們兩家的合作模式應該有示范效應，這說明中國GP的價值在提升。

　　陳瑋預計，本土的優(yōu)秀GP會有越來越多的機會拿到美元，也有越來越多的本土投資人走出去投資，當然，這些投資肯定首先是中國概念的資產。

　　事實上，復星和凱雷無不看到，雙方進行戰(zhàn)略合作，一方面可以推進凱雷的本地化進程，另一方面也將給復星帶來更多的國際視野。

　　關鍵是如何本地化？

　　魯賓斯坦曾告訴本報記者，凱雷的經驗是，首先是管理人員的本地化。凱雷在亞洲的團隊，幾乎全是土生土長的中國人。“本地人了解當地的文化，所以才能靈活處理當地的投資”。

　　一位本土投資人認為，僅僅了解當地文化恐怕還是不夠的，還要看在中國的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家那里的影響力，跟政府打交道方面的能力、資源等等，這些往往是促成生意的關鍵。

　　魯賓斯坦對此亦深諳不已。

　　在投資界，凱雷一直被稱為“總統(tǒng)俱樂部”：美國前總統(tǒng)喬治·布什在1998-2003年間出任凱雷亞洲顧問委員會主席；1993-2005年間，前美國國務卿詹姆斯·貝克擔任過凱雷的資深顧問和合伙人；英國前首相約翰·梅杰也曾在2001-2004年間擔任凱雷歐洲分公司主席。美國前證券與交易委員會(SEC)主席阿瑟·列維特也為凱雷打過工。這些政商界要人曾在凱雷的交易中發(fā)揮過重要作用。

　　但在中國，丹尼爾·達安雷坦承，在沒有跟復星合作之前，“凱雷在中國的主要關系網絡只是在中國一些部委層面，打交道的可能只是某個部委。”

　　與復星合作，“我們可以和不同層面上的政府進行合作，為我們的投資者、股東及被投企業(yè)帶來更大的價值。”丹尼爾·達安雷認為，復星作為中國本土最大的綜合類民營企業(yè)，與政府之間的關系與凱雷相比“更加細致化、更加透徹”。

　　凱雷來華數載，在中國投資的項目超過40個，投資金額逾25億美元，業(yè)績有目共睹。但在對徐工機械、廣發(fā)銀行、山東海化等一些國有企業(yè)項目上，進展并不順利。

　　而對國有企業(yè)的投資，復星經驗頗豐。[page]

　　在國企改革的進程中，復星曾先后與數十家國有企業(yè)進行了合資合作，包括南鋼、天鋼、國藥等。2003年1月份，復星旗下復星醫(yī)藥5億元投資國藥控股，擁有其49%股權；2009年，國藥控股在香港上市，6年時間內，將國藥從50多億銷售、1300萬利潤的企業(yè)帶到目前500多億銷售，約8億的利潤。

　　梁信軍表示，復星在投資國企方面的經驗，包括解決國有企業(yè)的員工問題、地方政府的認識問題等方面，成功經驗比較多，“這方面可以幫到凱雷”。

　　另外，在浙商創(chuàng)投副總裁華曄宇看來，郭廣昌作為國內知名企業(yè)家，另外一個身份是上海市浙江商會會長，復星及郭廣昌個人在國內企業(yè)家當中的影響力會在項目投資、人民幣基金募集等方面為凱雷帶來不小的增值。

　　以復星、凱雷合資的人民幣基金為例，祖文萃就表示，這只基金未來募集的對象包括社保等中央級LP，大型企業(yè)，地方引導基金和富裕的民營企業(yè)家、個人，但可能更傾向于富裕的民營企業(yè)家、個人。

　　陳瑋一直堅持的觀點是，目前中國PE行業(yè)還是外資的天下，他們在品牌、經驗等方面都有絕對優(yōu)勢。

　　而在國際化過程中，除了學習凱雷好的投資、管理經驗，復星還希望能夠借助凱雷的全球網絡資源，實現在國外的“本地化”。這在丁國其看來，是實現國際化的一個“捷徑”。

　　對于凱雷與復星，一個全球性的私募基金和一家有代表性的中國民營企業(yè)的戰(zhàn)略合作，魯賓斯坦認為，“這在中國是首次，具有典范意義，將引來無數企業(yè)仿效。”

　　不過，可以看到的是，“想進來”和“想出去”的不止凱雷一個外資PE，也不止復星一家本土企業(yè)，他們也并非能為彼此提供如上資源唯一人選。例如，全球知名的PE黑石、KKR等均宣稱要來中國募集人民幣基金，他們也在尋找合作伙伴。

　　梁信軍稱，復星與凱雷的戰(zhàn)略合作是“15秒鐘之內達成的，一見鐘情”。大概用“15秒”來形容更多的是為了表示速度快吧。

　　但也許，復星與凱雷的確存在迅速達成合作的基礎。

　　尋找各種投資機會，通過股權投資參股或控股一家公司，再以此為基礎向外擴張，包括產業(yè)擴張、戰(zhàn)略投資和財務投資，被稱為典型的“復星式操作手法”。

　　17年來，復星通過在醫(yī)藥、房地產開發(fā)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、服務業(yè)等領域的投資、并購，迅速崛起，目前旗下管理的資產已近1000億。

　　而縱觀凱雷的發(fā)家史，與復星頗有幾分相似之處，涉獵多重領域的大型收購，并通過為收購項目增值獲取更多回報。

　　資料顯示，上世紀90年代的凱雷，甚至還通過人脈關系從美國陸軍那里贏得了200億美元的合同，賺到了真正的“第一桶金”。

　　另外，復星與凱雷相似的創(chuàng)業(yè)經歷也使雙方頗有“他鄉(xiāng)遇故知”之感。凱雷和復星都是由幾位志同道合的伙伴一同創(chuàng)立，通過不斷奮斗，成就了今天的業(yè)績。

　　因此，魯賓斯坦和郭廣昌都認為，雙方在投資標準、理念和特質方面有很多的相似之處。

　　復星與凱雷的全面攜手被雙方視為“難以復制的獨特組合”，但宏觀上看，魯賓斯坦又認為本次合作將具有“典范意義”，“會引來無數企業(yè)仿效”。