陳春花：漲工資并不會帶來滿足感

　　為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，公司的經(jīng)營績效并不是行業(yè)的最高水平？

　　漲工資并不會帶來滿足感

　　文/陳春花

　　人為什么工作

　　人為什么要工作？有關這個問題的回答是激勵的關鍵。其實人要工作的理由非常多，這也表明，激勵是一個很復雜而且困難的工作。

　　如果我們把人們需要工作的理由歸類整理，大致分為五大類：

　　第一，賺錢。這是一個非常明確的工作原因，也是最直接的一個原因。現(xiàn)實當中的確一些人并不是為了錢工作，但是從普遍的意義上看，賺錢的確是大多數(shù)人工作的原因，所以會有人僅僅是因為很少部分錢的調(diào)整，就出現(xiàn)職業(yè)的變化和波動。

　　第二，消耗能量。這是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在這一點上，很多人也忽略了，沒有關心工作量的設計，忽略了人們可以承受的體力，忽略了人們需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人們的能量無法消耗，也因為能量無法消耗又必須消耗，結(jié)果導致內(nèi)耗和不團結(jié)；有些地方工作量太大，超出了人們可以承受的限度，人們雖然很喜歡這份工作，但是高額的工作量讓他們無法持續(xù)付出，結(jié)果導致人才流失。

　　第三，社會交往。人在本質(zhì)上是群居動物，天性中就需要交流和溝通，如果僅僅是血緣的關系，我們可以交往的范圍有限，但職業(yè)所形成的人際交往應該是人際關系中最為普遍和有效的交往關系。小企業(yè)在人力成本中的支付要高一些，就是因為小企業(yè)的人際關系窄，而大企業(yè)因為有著廣泛的社會交往平臺，從而對于人力資源更具吸引力。

　　第四，成就感。只有工作才會真正獲得成就感，幫助一個人，實現(xiàn)一個目標，完成一個作品等，這些都可以給人以成就感。工作和成就感之間是互為主體的，因為工作會獲得成就，因為成就會讓工作具有價值。 第五，社會地位。人的社會地位是在工作中獲得的，只有被社會認可的人，才會獲得社會地位。

　　這五大類的理由就是人要工作的理由，雖然激勵的理論很多，也有很多方法，但是所有的激勵都是解決這五大類問題的，只有深刻了解人們工作的原因，激勵才會有效。

　　漲工資并不會帶來滿足感

　　很多人認為漲工資一定會帶來滿足感，從而獲得更高的工作績效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結(jié)論。赫茨伯格最大的貢獻就是，把提供給人們的工作條件細分為激勵因素和保健因素。在他之前，我們給員工的所有工作條件，都認為是激勵因素，但是赫茨伯格發(fā)現(xiàn)事實并不是這樣，工資、工作崗位、福利、獎金、晉升、尊重等所發(fā)揮的作用并不一樣，在赫茨伯格之前所有人都認為，提供這些工作條件給大家，人們就會好好地工作。后來赫茨伯格發(fā)現(xiàn)一部分工作條件起作用，他把這些稱為激勵因素；一部分工作條件不起作用，他把這些稱為保健因素。

　　所謂保健因素，就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等；所謂激勵因素，就是一個人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。

　　保健因素不會有激勵的作用，當保健因素缺乏的時候，人們會不滿，當保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿。

　　所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。同樣的情況是，很多企業(yè)家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環(huán)境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工們沒有產(chǎn)出非常好的績效。其實道理很簡單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然不會產(chǎn)生好的績效。

　　我提供三點我的理解和大家分享：

　　1、如果使用保健因素，就要絕大部分人得到。只有大部分人獲得，才會讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數(shù)員工獲得機會，否則漲工資的結(jié)果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會非常地不滿。

　　2、保健因素只能升，不能降。在實踐中，工資只能漲不能降，一降就是負激勵，除非你本就打算做負激勵。但是總體上來講就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設計和調(diào)整的時候，一定要非常謹慎，哪怕只是幾元錢的誤餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。所以福利輕易不要動，如果一定要調(diào)整，只能增加，不能減少，一旦降下來，員工們或者外部的人就會認為企業(yè)出問題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。

　　3、如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激勵因素是多數(shù)人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來，獎金不好用的原因。改革開放初期的時候獎金是很好用的，因為在那之前人們從來沒有獎金，突然間有獎金，對很多人有很強的激勵作用。后來獎金變成所有人都得有，好像不發(fā)獎金就不對。當獎金讓所有人都有的時候，就變成保健因素，不會再有激勵作用，只是降低不滿而已，不會再有滿足感。激勵因素除了有少數(shù)人得到以外，還有一點很重要，激勵因素必須是可以變動的，不能固定，一旦固定下來又要變?yōu)楸＝∫蛩亍?/p>

　　我常常問管理者一個問題，為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，公司的經(jīng)營績效并不是行業(yè)的最高水平？之所以問這個問題，是因為如果工資水準只是參照同業(yè)的水平還不行，還要參照企業(yè)自身的經(jīng)營水準。也就是說，如果公司的經(jīng)營水平?jīng)]有達到同業(yè)最高，我建議公司的工資也不要給同業(yè)最高。當工資給出同業(yè)最高水平的時候，又做不出同業(yè)最高的經(jīng)營水平，就會把這些員工害了，把企業(yè)也害了。

　　還有一種情況需要我們注意，就是我們所動用的因素同時是激勵因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵因素。在這種情況下，最好的選擇是把保健因素變?yōu)榧钜蛩?，千萬不要把激勵因素下降為保健因素。高薪、好的工作環(huán)境、福利這三項因素都是保健因素，人們在獲得的時候，是認為理所當然，所以不要對這三件事情看得太重，它們并沒有我們想象得那樣有效。

　　本文摘自《管理的常識》一書，此書系“華章經(jīng)管”系列。