貝恩卷入國美奪權(quán)戰(zhàn) 全球戰(zhàn)略特點仍需中國化

　　經(jīng)歷了國美一役，貝恩無論輸贏，都需要重新思考一個問題，熟稔并應用于全球的戰(zhàn)略特點是否適用于中國？

　　國美電器（以下簡稱國美）大股東黃光裕方面與公司管理層之間的強烈分歧，讓國美的戰(zhàn)略投資者貝恩資本（Bain Capital，以下簡稱“貝恩”）再次站到聚光燈下。

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　　黃光裕方面在公開信中說，公司董事局主席陳曉聯(lián)手貝恩資本，與其簽訂極為苛刻的融資協(xié)議，試圖控制整個公司；并指責陳曉“聯(lián)手國外資本（貝恩資本），妄圖使國美電器這個來之不易的民族品牌淪為外資品牌”。

　　在對峙中，被推上前臺的貝恩資本基本保持沉默。“目前我們還不能接受采訪。”貝恩資本董事總經(jīng)理黃晶生在電話中向記者表示。

　　但實際上，說什么已不重要。經(jīng)歷了國美一役，貝恩無論輸贏，都需要重新思考一個問題，熟稔并應用于全球的投資戰(zhàn)略特點是否適用于中國？

　　貝恩路徑

　　貝恩資本成立于1984年，為美國知名私人股本投資基金，總部設在華盛頓，在多個國家設有辦事處，包括中國的香港、上海等。早期貝恩以風險投資（VC）為主，但隨后開始轉(zhuǎn)向杠桿收購。

　　這幫助貝恩走上了快速擴張。據(jù)其公司網(wǎng)站介紹，貝恩管理的資產(chǎn)總額迄今已近670億美元，其資產(chǎn)類型涉及私人股權(quán)、風險投資資金、對沖基金和杠桿債務資產(chǎn)等。

　　但另一個方面，貝恩也經(jīng)常遭遇媒體的挖苦，例如“它很快就變成了一家收購店”，“VC公司是打造企業(yè)業(yè)務的，而并購家伙們則是剝奪資產(chǎn)和解雇人員”，等等。

　　與美國諸多老牌的PE投資機構(gòu)相比，盡管其已經(jīng)是美國的主流基金之一，相對仍然年輕，其在中國的業(yè)務大約從2005年才嶄露頭角。

　　貝恩中國的核心人物主要為兩人：竺稼與黃晶生。

　　竺稼，2006年加入貝恩，任董事總經(jīng)理、中國區(qū)CEO。此前竺稼在摩根士丹利任職10余年，任摩根士丹利董事總經(jīng)理、中國區(qū)首席執(zhí)行官，主事投資銀行業(yè)務，主導參與諸多全球重大IPO項目；黃晶生，2005年加入貝恩，任董事總經(jīng)理，此前為軟銀中國的董事總經(jīng)理，曾主導投資盛大，在此之前曾在英特爾資本任職，創(chuàng)業(yè)投資領域經(jīng)驗豐富。兩位大將加盟之后，貝恩中國的團隊核心基本形成。

　　2006年，貝恩資本開始籌建首只亞洲投資基金，2007年完成募集，規(guī)模10億美元。有業(yè)內(nèi)人士說，這只亞洲基金事實上為一只中國基金，大部分將投向中國。

　　竺、黃二人加盟之后，主持了在中國的投資。2006年，貝恩先后投資于以家居、建材等銷售為主的商業(yè)連鎖企業(yè)金盛集團、國內(nèi)領先的民營傳媒廣告營運商中視金橋，并在2008年隨著中視金橋上市，貝恩成功退出。但自始至終，貝恩非常低調(diào)。

　　盡管貝恩在美國已大名鼎鼎，但在國內(nèi)贏得聲譽和知名度，是2007年聯(lián)合中國華為技術有限公司全面收購網(wǎng)絡通信技術公司3COM。雙方為此交易斥資22億美元，貝恩資本持股83.5％，華為持股16.5％。

　　這項收購交易雖然最終折戟，但其樹立的外資基金聯(lián)合國內(nèi)企業(yè)并購外企的典范模式，具有標桿意義，為貝恩贏得稱譽。

　　此后，貝恩少見公開投資項目。對于此前媒體報道的投資碧生源、優(yōu)酷網(wǎng)等企業(yè)，以及收購中國汽車零部件制造商亞新科工業(yè)技術有限公司（以下簡稱“亞新科”）股權(quán)等，并未得到貝恩資本的正式回應。

　　再次讓貝恩納入公眾視野的，即為戰(zhàn)略投資國美電器。

　　因國美電器創(chuàng)始人及大股東黃光裕入獄而導致的財務危機，國美考慮引入戰(zhàn)略投資者來緩解。2009年6月，貝恩資本宣布將斥資4.17億美元入股國美，并認購2.33億美元的可轉(zhuǎn)債，如認購增發(fā)，貝恩最多可持有國美23％左右的股權(quán)，這是貝恩資本在中國大陸最大的單筆投資。

　　貝恩為這筆投資與國美管理層簽訂了系列合同，并有著多重的保險條款保證貝恩不受損失，但被公司大股東黃光裕方面斥責為與陳曉“勾結(jié)”，讓這筆投資顯得并不完美，并遭遇道德風險。
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　　貝恩風格

　　實際上，對國美的投資，折射了貝恩近年來熟稔運用的投資風格：鐘情零售連鎖業(yè)、力求參與管理、善于PIPE（已上市公司股權(quán)投資）。

　　一位熟悉貝恩的投行界人士告訴記者：“貝恩對自己平時的投資雖然不一定要求控股，但一定是要有發(fā)言權(quán)的大股東，能夠控制它。”

　　在貝恩入股國美的附加條款中規(guī)定，貝恩有權(quán)指定3名非執(zhí)行董事及一位獨立董事進入國美董事會，如果貝恩指定的董事被國美方面解聘，需要按出資額的150％承擔賠償責任。

　　貝恩的3名成員以非執(zhí)行董事的身份進入董事會后，國美的變革快速推進：一方面對管理層實施股權(quán)激勵；另一方面將麥肯錫推薦給國美，為其制定五年規(guī)劃，提出要由賣場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向商品經(jīng)營模式，放棄對規(guī)模的盲目追求，提高單店利潤率。

　　這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型暗合了貝恩的策略特點，但卻挑戰(zhàn)了大股東既有的管理思維。

　　在美國，貝恩曾投資玩具經(jīng)銷商玩具反斗城（Toys R US），當時這家零售連鎖公司因經(jīng)營問題正處于融資掙扎中，與國美狀況類似。入股交易完成后，貝恩迅速關閉了其1500個零售網(wǎng)點中的大約200家店，同時大幅減少了員工人數(shù)。其投資的另一家企業(yè)伯靈頓大衣廠（Burlington Coat Factory），貝恩也已縮減了其原本制定的積極開店的規(guī)劃，從而聚焦于實現(xiàn)最大化現(xiàn)金流。

　　在將這種策略運用于國美的過程中，貝恩在國外私人股本投資中強勢影響力的特點也一并顯現(xiàn)。

　　杠桿收購的方式是基于貝恩對行業(yè)判斷精準，能夠?qū)で笈c行業(yè)內(nèi)領軍企業(yè)的合作機會，并尋求對企業(yè)進行精細化管理，提升利潤，在未來出售獲取更大的收益。

　　2010年3月，陶氏化學公司與貝恩資本達成協(xié)議，陶氏以約16.3億美元的價格向貝恩資本出售其Styron事業(yè)部，后者是世界上最大的聚苯乙烯塑料生產(chǎn)商；7月份，有消息說貝恩資本決定收購中國汽車零部件制造商亞新科股權(quán)，出資達1.5億美元，正待相關監(jiān)管部門批準。亞新科集團是中國最大的、獨立的零部件制造集團之一。

　　黃晶生曾公開表示，像投資國美的項目，投資完成后大概有5個投資機構(gòu)的員工在他們不同的咨詢項目上，“花時間最多的是被投資公司本身如何管理”，“長期以來就形成了一種文化”。

　　為了深諳這套在總部成形的投資策略，貝恩中國的員工甚至不惜耽誤與客戶的談判時間，也要去總部培訓。顯然，貝恩孜孜以求于將國外的投資經(jīng)驗和文化復制到中國。

　　漫漫中國化

　　本次國美風波，足以讓貝恩意識到，要重新認識中國的資本特點，并需要完成從策略復制到策略改良的轉(zhuǎn)身。

　　貝恩資本3月曾表示，將在中國募集一只人民幣基金。但迄今，貝恩的人民幣基金并無動靜。這與幾乎同期開始募資行動的凱雷形成了反差。

　　因國內(nèi)缺乏大型機構(gòu)投資者，獲得地方政府的支持及社?；鸬耐顿Y成為外資PE募資成功的關鍵，而貝恩要完成募集人民幣基金，首先要能過地方政府與社?；疬@一關。

　　與同行凱雷相比，貝恩做得顯然不夠。自徐工一案失敗后，凱雷的投資策略明顯開始變化，并十分注重保持與政府的良好關系，而在近兩年則更加明顯。從2009年以來，凱雷創(chuàng)始人多次到訪中國，而貝恩在這方面卻鮮有動作。

　　此外，貝恩在中國開展業(yè)務時間較短，投資也傾向行業(yè)性的并購及PIPE投資，其在國內(nèi)真正的風險投資數(shù)量并不多，業(yè)績并不明了。

　　行業(yè)內(nèi)人士認為，中國政府雖然歡迎外資PE進入，但歡迎的往往是對企業(yè)的風險投資，對杠桿收購者持謹慎態(tài)度,對涉及外資及部分重要行業(yè)則更謹小慎微，國美大股東黃光裕方面在反擊管理層時打出民族品牌被外資控制的旗號，更讓貝恩面臨潛在的風險。

　　“貝恩要真正深耕中國，從目前的情況來看，還有很多‘中國化’的工作要做。”上述熟稔貝恩的投行界人士說。