從拿雷軍投資再到賣身騰訊,我的決策錯(cuò)了嗎?

2014/07/04 10:38      梁寧

2004年,我代表CNETChina談收購蜂鳥網(wǎng),當(dāng)甲方。

2008年,我拿了雷軍的天使投資創(chuàng)辦旅人網(wǎng),當(dāng)乙方。

2011年,我把自己創(chuàng)辦的旅人網(wǎng)賣給騰訊,當(dāng)丙方。

2014年,在這次騰訊電商的大調(diào)整中,我在騰訊管理的旅游業(yè)務(wù),被當(dāng)作騰訊投資同程網(wǎng)的附屬條件賣給同程,當(dāng)丁方。

簽完騰訊的離職協(xié)議,從08到14,6年的努力一筆勾銷。瞬間的感覺星沉海底,雨過河源。說不清是清爽還是悵然。

過去十年,甲乙丙丁,紛紛往事都搭載時(shí)光穿身而過,長在身上的體會,我想是兩個(gè)詞“愿景”和“決策”。

我們從一個(gè)職場新人開始在這個(gè)社會上游弋,先贏在能力和能量上。然后,輸在愿景和決策力上。

我們開始決策自己加入哪家公司,和哪個(gè)人結(jié)婚,接著決策在哪個(gè)價(jià)位買入哪支股票多大倉位。接著決策自己開始一個(gè)什么樣的事業(yè),及,怎么告一段落。

最初大家的素質(zhì)和能力都差不多,一次又一次決策后,大家的路徑、視野、資源、能量千差萬別。

蜂鳥的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),把蜂鳥網(wǎng)賣給cnet是個(gè)正確的決策。這段故事發(fā)展至今,長達(dá)10年,有空再講。

我決定創(chuàng)業(yè),是個(gè)昏頭的決策。

雷軍投資我創(chuàng)業(yè),是個(gè)清醒決策。

我把網(wǎng)站賣給騰訊是個(gè)思考后的決策。

騰訊決定在大兵團(tuán)作戰(zhàn)年代,把所有小舢板都并入大艦隊(duì)中,是個(gè)戰(zhàn)略決策。

我決定不加入新艦隊(duì),空手離開,也是個(gè)決策。

《挪威的森林》里,渡邊問永澤,為什么這么花心。永澤說:“自己有這種能力,身邊又總是機(jī)會,為什么不試試。”

我的創(chuàng)業(yè)決策就是如此輕率和機(jī)會主義。

用一天做出決策,然后一擲六年。

但為什么雷軍會支持我昏頭的決策?我沒問過他。雷軍可以講出比溫家寶總理更溫暖人心的言辭,我自己腦補(bǔ)一下就好了。

我自己更愿意相信的答案是,雷軍是一個(gè)擁有很高個(gè)人愿景的人,他是一只大鳥,需要很多羽翼。所以,以他的地位和財(cái)富,才愿意和很多我這樣的初級創(chuàng)業(yè)者落個(gè)交情。

而其他與他同身價(jià)的大佬,只需要同等能力的生意伙伴。因?yàn)樵妇安煌?,雷軍和很多大佬在是否愿意照顧一個(gè)初級創(chuàng)業(yè)者這件事上,會做出完全不同的決策。

2011年,騰訊為什么會買入我?我也沒有問過。

我個(gè)人愿意相信的答案是:2011年以前的騰訊,是一個(gè)鼓勵(lì)變量發(fā)生的企業(yè)。也就是所謂的叢林法則。

競爭分常量競爭和變量競爭。

按照既定模式走,不斷獲取支撐性資源,不斷把體量做大,是常量變化。常量競爭就是比大小。比如武術(shù)神馬的其實(shí)是扯,真打架一定塊頭小的吃虧。

但如果另外塊頭小的用槍了,就是變量競爭。

比如,團(tuán)購出現(xiàn)是商業(yè)模式的變量,但千團(tuán)大戰(zhàn),就是常量競爭了。

那個(gè)時(shí)候的騰訊,更喜歡買入有創(chuàng)造力的小團(tuán)隊(duì)。喜歡在企業(yè)內(nèi)部,保持醞釀變量的土壤。騰訊目前的很多大業(yè)務(wù)QQ秀、QQ音樂、游戲、微信都不是自上而下規(guī)劃的結(jié)果。

2014年,騰訊為什么把2012年才正式成立的ECC騰訊電商告一段落?

我在北京,在朋友圈照片上看到自己老板吳宵光消瘦的樣子,不能不悲從中來。吳宵光,騰訊元老,騰訊的第一個(gè)程序員。第一代QQ的代碼就是他寫的。一路走來, QQ秀、QQ會員、QZONE…都是他一手締造。正直、勤奮、大公無私、對用戶體驗(yàn)無比追求極致。如果再有人說雷軍是IT勞模,我就會說,那是你不認(rèn)識吳宵光。

只有他才能將1000多騰訊好手,從蜜罐子般的高毛利騰訊中帶出來,殺入低毛利,辛苦無比的電商地界。

聽說在ECC全體大會上,吳宵光聲音哽咽。我心戚戚。8000弟兄,在質(zhì)疑中保持團(tuán)結(jié),搏殺數(shù)年,未能帶領(lǐng)他們走到奶與蜜之地,人生最大痛苦莫過于此。

而騰訊面對吳宵光,面對數(shù)千兄弟,做出這樣的決策,需要怎樣斬釘截鐵的心力!

這就是決策。

冰冷、堅(jiān)硬、無情。就像天道。老子說“天地不仁”。

這是常量競爭的年代,京東已經(jīng)得勢,在大體量面前,微創(chuàng)新沒有意義。

在唯品會已經(jīng)100億市值的今天,經(jīng)此交易,騰訊過去的投資可以很快收回。從現(xiàn)金來說,是正確的決策。

但同時(shí),這次決策,也會極大傷害騰訊內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的土壤。論勞苦功高,誰能超過吳宵光?在戰(zhàn)略決策不自主的情況下,面對新業(yè)務(wù),誰還愿意扯旗而出,拉一幫兄弟走向未知?

沒有愿景支持的決策都是機(jī)會主義。

所以,判斷一個(gè)人,除了顯性的能力和能量,還應(yīng)該關(guān)注他的愿景。他們的愿景指引他們的決策方向,那是他未來的道路。

而我呢,2014年,我很清楚自己不是創(chuàng)業(yè)的料,但有成就他人之心。所以,希望可以為這個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀的人服務(wù)。并愿意為這個(gè)決策一擲十年。

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