創(chuàng)業(yè)五要素：合伙人 分股份 拉投資 招人 Fire人

如果不是因為這個演講，我還不知道原來百姓網(wǎng)有三個聯(lián)合創(chuàng)始人-:)。前兩天，我在 Symantec Building Q 聽百姓網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人李佳做了一場分享，我覺得非常干貨。

一個創(chuàng)業(yè)者從開始 Run 項目第一天，就會聽到各種各樣的建議，但是你的時間很寶貴。我特別推薦它是因為，這是一個真正經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人的經(jīng)驗教訓(xùn)，以及真正站在創(chuàng)業(yè)者角度思考問題的一個大腦。

以下是我記錄的李佳的觀點。我注意到：現(xiàn)場大概有百來號人，也就是說，只有一百來號人分享到了這些東西。Ithink it's a pity，我希望即使你們遠在千里也能從中學(xué)到東西。Enjoy Jia’s insights!

今天分享的這個“人”的策略適合什么樣的公司？第一適合你在做一個全新的 Solution 或產(chǎn)品，在國內(nèi)沒有或從沒人做過；第二，你所在行業(yè)是一個在快速變化行業(yè)。

基本上我對人的認識是在這樣一個環(huán)境，所以如果你是在一個傳統(tǒng)行業(yè)或不太變化的行業(yè)，可能今天我所講的所有跟“人”有關(guān)的東西和你一點關(guān)系都沒有，因為你所需要的經(jīng)驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。

第一個會遇到的人：投資人

可能你要做一個東西時，第一反應(yīng)是融錢。我對投資人的看法是這樣，包括我們以前吃過的虧或者經(jīng)驗教訓(xùn)：首先你要找投資人時，投資者角色應(yīng)該是一個 Financial Service Provider，就是它跟銀行本質(zhì)上沒什么區(qū)別，你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差，這是投資人最重要的角色；

然后第二個我們看到的東西或者說我的經(jīng)驗是，很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源，然后有時候也會有很多同學(xué)跟我講說，哎你看，我找投資人最重要的是他有多少資源，但其實我覺得這個按照我的經(jīng)驗是錯的。

首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider；然后第二重要的是，他是不是個好的 Partner，這兩點比什么都重要。為什么？因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人，因為他和我們說了一句特別實在的話。

他說：“你們想好了沒有拿我們的錢？”我說：“我覺得想好了。”然后他說：“我告訴你你在干什么。你現(xiàn)在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee，但是這個 Employee 你永遠不能 Fire，而且他還可能 Fire 你，所以你想好了沒有你要 Hire 這么一個 Employee？”

我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則，所以你要找錢時，要想一想你愿不愿意跟這個人聊，愿不愿跟他溝通，然后溝通時是不是很順暢，這是一個很重要的標準。

很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他，我也不喜歡他，然后他有很多資源，然后為了我的創(chuàng)業(yè)公司能成功，為我的公司能順利發(fā)展，所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什么好結(jié)果。

那為什么呢？有兩種事。第一個他可能有很多資源，但是你們倆合不來，然后你說往 A 方向走，他就說 B 方向好，那這種時候是特別惡心的。然后他又是董事會成員，他又可以 Fire 你，這時候你們兩個如果打起來就很討厭，比如我給你插個人進來，這種競爭是導(dǎo)致中國很多創(chuàng)業(yè)公司死掉的原因，在美國我覺得其實也一樣。

然后第二點是說，我有資源，但給不給你用是兩回事，那可能在融錢時你看重的是他的資源，但合同全部簽完后，他是不是給你用是另一回事。比如你看國內(nèi)很多投資人可以一下子投出去 100 個項目，如果把他的時間每天除以 100，你算一下能夠出多少時間給你？也就是說，他的資源對你不見得有效。

所以我的經(jīng)驗就是說，你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足，會不會說投完后過兩天突然就沒了，然后講哎，咱們你這個錢回來點行不？

然后第二點，這個人你去跟他投過的公司聊一聊，他是什么風(fēng)格，特喜歡插手的還是說投完后從來不管的，然后你自己喜歡什么樣的？就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作伙伴。

這兩點如果都滿足，那基本就差不多了，如果他還有資源，那自然最好，但如果沒有，也不錯。但現(xiàn)實中經(jīng)常你的現(xiàn)實是：一個人是特別職業(yè)的 Financial Service Provider 但沒資源，另一個有資源但有點惡心。那按照我的經(jīng)驗，我會選第一個而不會選第二個，所以這是我對投資者的一個看法。

你是創(chuàng)始人你控股，他能怎么影響你？（下面提問） 但如果他一定要董事會席位呢？雖然我不能控制你，但是我可以搗亂嘛，就是每次你投票我就投反對票，你惡心吧？一個創(chuàng)業(yè)公司惡心就已經(jīng)是快死了對吧，我就惡心你好了。然后你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去，你可以把我踢出去嘛，沒問題的。就是這種問題，就是說不幫忙就已經(jīng)很好了，總歸是：這種情況下他什么都不做都比惡心你好。

第二個人：Co-Founder

其實我的經(jīng)歷是這樣，第一個問題是：你是不是有必要找 Co-founder？有時候我和幾個朋友在聊，他說我要找個 Co-founder，然后我就問你要做個什么 Business？他說我要做個在線教育，那個東西是什么什么樣的，然后聽完我就說：你這個平臺一點基礎(chǔ)難度都沒有啊，你干嘛要找個 Tech Co-founder？你找個技術(shù)的 Manager，甚至找個好的開發(fā)者讓他弄個平臺都弄得出來，你干嘛找個 Co -founder ？

為什么說這個話呢？因為一家公司死你去看所有原因里面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣，所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人，其實你不要去找 Co-founder，你去找個很好的工程師或者很好的團隊經(jīng)理，你給他百分之幾的股份就夠了，已經(jīng)足夠足夠。

那什么樣的人是比較好的 Co-founder 呢？第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任，我可以把身子轉(zhuǎn)過去這邊是你的，那邊是我的，然后我們一塊兒打，比如說被人圍起來的時候，你不用擔(dān)心說這個時候這哥們后面靠不住了他散了你知道嗎？后面來人給你弄一下。也就是說，如果你發(fā)現(xiàn)一個人你們沒法背靠背地信任，對不起，這個人沒法做你的 Co-founder，他可能是個 Employee，可能是個什么東西，但肯定不是 Co-founder。

然后第二點，對這個 Business 對你在做的這個事，一定要和你有一樣高的信仰和信心，他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要，之前我們遇到的事情是說，很多 Co-founder 之間是特別好的哥們，然后呢我創(chuàng)業(yè)我去找你，但是這哥們做來做去就變成這樣：咱們哥們真的挺好也有信任，但是這個 Business 我真的不是那么看好它。

我想說的是：在你創(chuàng)業(yè)的時候如果你不是真的從心往外有這個信心，是很難做下去的，因為會遇到各種各樣的困難，然后他唯一不走的原因是說：我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的，因為他要帶 Team 嘛，你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那么堅信地相信這個 Business，但同時他對 Team 又有潛移默化的效應(yīng)。

第三從能力來說，要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder，你要有這種感覺，我一想到他就說，啊這個人真牛逼他太牛逼了，然后他一想到你就是：啊這個人做產(chǎn)品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺，這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西，你就想啊我的合伙人太棒了是整個行業(yè)里最棒的，我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎(chǔ)，它也是一種證明說：你們之間的 Skill 是偏互補，而且各自一定是很強的。

最后一點是：Skill 互補，千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的，那你們知識結(jié)構(gòu)不互補完全重疊，你找他干嘛呢？第二，你們知識結(jié)構(gòu)和 Skill 互補，但要有一點 Overlap，這一點我覺得也挺重要的。

這個其實是百姓網(wǎng)經(jīng)歷，我們?nèi)齻€人特別互補，可以說在過去那么多年，有段時間我們幾乎是誰也不問誰，就是這塊是你的，你全拿走干掉，那塊是你的，你全拿走干掉，但就是說：過了五六年后會有一個問題，就是當(dāng)遇到一些事時，我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子，曾經(jīng)有一次我們發(fā)生分歧，就是我們負責(zé)融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。

我說，你看我們團隊 Work 得很高效，然后銀行里還有 500 萬現(xiàn)金，干嘛要融資？然后他說一定要融資，你看看外面的世界一定要融資。然后就為這個事我們吵了差不多將近半年。但后來證明他是對的：因為那個時候是金融危機，就是我們其實應(yīng)該拼命拿錢然后砸死所有競爭對手。

但這里的問題是什么呢？我只看公司內(nèi)部運營，然后他看著外面所有東西，就是說他看到的東西是我從來沒看到過的，所以 Co-founder 間，你要知道說他看到的東西是是什么，不然就會產(chǎn)生我們這個問題，就是沒法溝通，因為大家看到的東西根本不一樣，所以這是一個很重要的問題。

怎么分股份？

關(guān)于怎么分股份，我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經(jīng)驗是這樣：第一不管你有幾個 Co- founder，五個也好三個也好，但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設(shè)你有三個：第一條一定要有一個人控股。

平分股份是最傻最傻的一個做法，這種做法一定不要有?；蛘吣銈儍蓚€人 51%、49% 也可以，但你絕對不要 50%、50%，因為不管你現(xiàn)在關(guān)系有多好，沒準哪天你們就會爭起來。

然后最痛苦的是這種爭有時候是說，大家都是對公司好，但是我們看到的東西是不一樣的，那在這種時候誰對都行，但你必須要有個結(jié)論，你不能兩邊沒法有結(jié)論，因為你不能來回晃，一晃這個公司就死定了。

第二點是一定要簽四年的協(xié)議，就是即便你是創(chuàng)始人，所有人的承諾都是四年，必須有四年投資，就是說我可以答應(yīng)給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

這是很重要的保證，因為創(chuàng)業(yè)時經(jīng)常是這樣，一開始時大家覺得一輩子都會在一塊，就是那種感覺你知道嗎？但還是那個問題：人是會變的，然后可能你遇到的困難，或者這個公司走的方向，過了六個月以后你不喜歡，那怎么辦？如果你沒有這些簽署，我占了你 49% 的股份，然后我拍拍屁股走了。

最經(jīng)典的例子在美國，兩個女人創(chuàng)立一個公司，然后說我倆特別要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然后所有合同 Sign 完第二天，那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始，她就拿 50% 的股份，然后一直到這個公司賣掉。這個是最經(jīng)典案例在美國，所以對創(chuàng)始人來說，一定要有這些東西，我答應(yīng)給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

然后第二個問題可能是，很多時候大家不好意思去 Argue，你給他 30%，是不是太少了？他會不會不高興？然后我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經(jīng)驗，你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊，把這種撕破臉皮的問題攤清楚，那怎么攤呢？我的建議是攤貢獻。

就是你認為你對這家公司的貢獻會是什么？你把這個東西一個個列出來，比如融資、業(yè)務(wù)、政府關(guān)系、PR、市場等等。然后很多時候你發(fā)現(xiàn)說這個東西很難講，因為一切還沒開始做呢，我不認為你有那么多怎么辦？那我們就先做兩個月試試看，看看這兩個月進展，然后根據(jù)進展我們再來做一遍，看看你是不是值這么多。那做一遍后，大家自己會心理有數(shù)，你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。

還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份，給多少或者怎么樣。這個其實是很隨意的，就看你怎么定。一般有兩種做法，一種是你所有股份都沒有；另一種是你保留，保留到公司并購或者 IPO。那多數(shù)公司走的是第二種，但也有走第一種的比如奇虎，因為周鴻祎很 Aggresive，只要你走，你什么都沒有。

這個系統(tǒng)一般是怎么定的？（下面提問）因為你是 Founder，所以所有的系統(tǒng)都由你來定，然后看大家是否認同。那這里的規(guī)則很簡單，如果你不認同你可以走，所以這里的關(guān)鍵是大家都認同，那如果都認同，那就是合理。另一個是說今天你不 Argue，你不好意思，你覺得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份??？那你為什么不好意思說呢？

另一個 Co-founder 躺四年怎么辦？（下面提問）如果他可以睡四年覺，這是你的問題，你為什么不 Fire 他呢？Co-founder 是否都要投入錢？（下面提問）假設(shè)一個公司注冊資本是一元，一般是你出幾毛，我出幾毛，那大家按分法投入嘛。

初創(chuàng)公司文化不能“多樣性”

什么是企業(yè)文化？我的理解是說，它就是一系列公司都認可的價值觀，比如說我們怎么溝通，怎么做事，怎么看待一些事物。那這個東西是怎么形成的？其實形成特別自然。

最重要決定企業(yè)文化形成的是創(chuàng)始人，基本上公司 80% 都會由創(chuàng)始人決定，因為你會招你喜歡的人，然后你喜歡的人一般都和你性格有點像，然后慢慢地，你就會發(fā)現(xiàn)說這個公司前十名員工是什么樣的。

比如說百姓網(wǎng)，我們企業(yè)文化是這樣的：第一有話直說；第二較真；第三永不停步。然后你去看的話，基本上他跟我的性格是一樣的，因為你是一個 Founder，你不可能天天活在一個你不舒服的環(huán)境里面對吧，那你為什么開這家公司呢？所以基本上，創(chuàng)始人會決定一個公司的企業(yè)文化是什么。

然后文化有沒有用？我認為文化是最后招人時最重要的東西。這里很有意思的一點，你會發(fā)現(xiàn)很多人過來應(yīng)聘，他原來是大公司做的，然后他會和你來說一個詞叫 “Diversity”（多樣性）。

這里有個問題，你們覺得小公司要不要 “Diversity”？這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次，就是每次我新招一個 Team Manager，他招了一個人，然后我說這個人和我們不是一類人，對不起我不要，然后他就跟你說公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎么活啊，你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。

一開始你可能覺得，對噢我們不能不要和自己不一樣的人，然后我們就試著接受了一下。然后那個虧吃得真是……。所以我們的總結(jié)是：創(chuàng)業(yè)公司一定不能“Diversity”，或者應(yīng)該這么說：多樣化的東西不能是文化，文化永遠不能多樣化，就是如果你不是 Culture Fit，對不起你就給我走。

可以 “Diversity” 的是技能，但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue，但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是“性格”，Team 里有種人叫潤滑劑，他在時大家都很融洽，他不在時大家不是很融洽；還有一種人是 Push 團隊往前沖的，就是說這種 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化絕對絕對不能 Diversity，對小公司來說，不然絕對影響效率。

比如對我們，我們的文化就是有話直說，然后突然來個人總在那繞，然后就是所有人都恨死他了你知道嗎？那效率低得就幾十倍的下降，所以遇到 Culture 時，我們的經(jīng)驗就是：絕不能 Diversity，而且絕對沒得商量，你不 Fit，那對不起你就不適合這里，我們不是一類人。

那可能你大一些的時候，這種企業(yè)文化你就變?nèi)酰热缛齻€月里你要變成 200 個人，那這個沒辦法，所以創(chuàng)業(yè)公司因為擴張死掉的特別多，原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人，然后彼此的溝通方式不一樣，價值觀也很不一樣，做事情的方法也不一樣，最后導(dǎo)致很多老員工很不爽，很多老員工會走，所以這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)公司迅速擴大會死的原因，因為 Culture 這個東西守不住。

下一個問題：怎么招人

關(guān)于這個問題有各種說法，有人說招人要慢開人要快，我們是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一個人時，我們也特別小心，原因是公司太小，我招一個人等于我招了 5% 的人，所以我就很慢。

但比如說你是做團購的，那可能完全不一樣，因為整個團購行業(yè)就是需要 PK 誰快誰猛，你沒辦法 Slow ，所以這個東西說到底和你的 Business 有關(guān)。如果你的 Team 很小，你希望是很精致地做你的產(chǎn)品，那么在 Hire 人時一定要特別特別小心。

另一點是說怎么 Hire 人，你要注意什么。我畫了一個圖，最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先，你要聞聞味這個人是不是 Fit，然后你覺得跟這個人聊天舒服嗎，你覺得和這個人出去玩是否會爽？那這種如果 Fire 掉了，基本上其它東西就別管了。

然后再在這個基礎(chǔ)上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力，分別是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然后你在面試時，一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什么關(guān)系。

曾經(jīng)我們招過那種非常有經(jīng)驗的做 PR 的，然后做過十年、二十年，你跟他聊時，你覺得這個人真是太牛逼了，因為你問他很多問題，你發(fā)現(xiàn)他就能夠這樣“啪啪啪”地給你答案你知道嗎？然后在面他時，有些基本問題你覺得就不用去問他了。

但是后來會發(fā)現(xiàn)說，怎么都不對啊，這哥們 Plan 寫出來你發(fā)現(xiàn)怎么都完全不對路啊？問題是這樣的問題，但他的 Solution 不對，那為什么？因為他有“經(jīng)驗”，但是他沒有對這個行業(yè)的 Insight，也沒有 Skillsets。

那這三個東西是什么關(guān)系？首先，什么叫經(jīng)驗。“經(jīng)驗”就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎么做。然后有一類人呢，它能把經(jīng)驗抽象成 Skillsets，比如說我做了 100 場 Event 后，我會自己做個小文檔說怎么做，比如說要有箭頭啊，要有會議指示牌啊，他會把它抽象成一個工具包并總結(jié)經(jīng)驗，然后以后每次會做個 Checklist。

這種人會更好一點，因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時，他也能得出來。然后最好最好的一類人是什么樣的人呢？我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上，如果這個人他能回答這樣一個問題，叫“一個好的 Event 的五個最重要因素是什么？”如果他能回答，并且你發(fā)現(xiàn)他真能說出東西，那你可以說這個人在對做 Event 方面，他是有 Insight 的。

那我們百姓網(wǎng)的經(jīng)驗是什么？開始我們也有被所謂“有經(jīng)驗的”糊了好多次，但過了兩個月就被 Fire 了，然后你還很痛苦。這個的確是這樣：一開始創(chuàng)業(yè) “Fire”人你甚至是會哭的，哭一、兩個晚上什么的，因為公司規(guī)模本來就小，少一個人就等于少百分之十幾甚至幾十的人，然后你還要想我是不是害了一個人？但其實完全不是這么回事，后來你看到他在其它地方干得很開心，你想啊早知道要早點 Fire 他。

所以到了后來，第一我們面試時，我不管你是誰，我給你一個實際情況讓你做一下，然后看看他是不是能應(yīng)對一個完全不一樣的東西，就是說你去看他有沒有那個 Skillsets；然后這些東西都面過以后，最后我會干一件事：做講座。

就是說最后讓他來公司做個講座，就一個Topic。我會問他，你告訴我你在前面這些年工作經(jīng)驗里，你覺得你最牛逼的是什么？比如他和我講，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒體。那么好社交媒體，那么你覺得社交媒體最重要的五個因素是什么？或者一個好的社交平臺需要具備哪些要素？就這個 Topic，你可以準備一周然后跟我講。

我們后來發(fā)現(xiàn)這招特別 Work。因為經(jīng)常是講完之后，你會在底下想啊幸好沒有 Hire，或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效，按照我們的經(jīng)驗，就是如果一個人真的有這個 Insight，那他肯定是不一樣的，這和表達能力好不好是兩回事。

初創(chuàng)公司從哪里招人？

接下來是 Channel。我想講的是，如果你這個創(chuàng)業(yè)公司不是 80% 以上人是來自內(nèi)部推薦，你的公司一定有問題。那為什么這么說？因為你不得不用這個渠道，這條最便宜，獵頭你就不要想了，那都是錢。

然后第二，如果一個人加入創(chuàng)業(yè)公司，他是第三個員工或第四個員工，那他就是在賭，任何一個人他加入，其實他就是在賭你能夠成功，那如果他人進去后，做了兩個月之后他還不把他的朋友往里拉，哥們對不起我告訴你，他不認為你的公司會成。

相反如果一個人真的會成，做了兩個月后說我覺得這家公司一定會成，那你會干什么？你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什么做的全都來了，你會和你的朋友講，現(xiàn)在我們才招了第六個人，哥們你一定必須是第七個。

這是不是會形成山頭？（下面提問） 不會出現(xiàn)這種問題，因為如果你公司的創(chuàng)業(yè)文化很強，他招人的第一反應(yīng)會是，我這個朋友適不適合這里。我是百姓網(wǎng)的第二個員工，接下來前 16 個人的前 15 個，基本都是我招的，都是我的朋友。然后你知道好處是什么？招朋友不用磨合，來了就干活。

怎么 Fire 人？

我知道不好意思 Fire 人，這個的確是最難最難的一件事。這里大概會有幾類人，那么該 Fire 誰呢？

第一類是態(tài)度有問題的人。就是可能連結(jié)果都沒有，但是這個人的態(tài)度很奇怪，就是那種特吊，或者特詭異的那種態(tài)度，特囂張或者說什么樣的。我的意見是：態(tài)度問題一定要 Fire 掉，不管能力有多強，必須 Fire 掉，因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。

很多態(tài)度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關(guān)，這哥們裝得太好了，但其實說這哥們本性跟我們不一樣，這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉，一句話也不要浪費，而往往這種人可能是口碑很好的，但是對不起沒辦法，必須要 Fire。

然后第二種人也是必須盡快 Fire的，那就是特別勤奮但是做事情沒有結(jié)果的。這種人一定一定要盡快 Fire ，但這種人往往最難開，因為一般這種人在公司人緣都特別好，然后他真的很勤奮，他已經(jīng)盡了 200% 努力去完成你給的工作，但就是做不出來。

那這個人一定要最先 Fire，為什么？因為大家都喜歡這種人，他的人緣特別好，然后他在公司呆的時間越長。他和大家的關(guān)系就越好，然后他被 Fire 的那一天，同樣他對公司的影響也就越大。

換一個人可能也未必行，怎么在最短時間內(nèi)判斷一個人行不行？（下面提問）換一個人做，你看一下能不能頂住，很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題，因為一般來說，Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。

因為有些時候是這樣你知道嗎？你去問他的時候，你說這個東西為什么你要做這么久？他可能做了五天或者十天，然后你說不對，你花兩天就可以做出來。然后突然他就給你來這么一句：這正是你做老板的原因啊，你兩天就能搞定所以你是老板啊，但是我不行啊。所以就是你發(fā)現(xiàn)這種問題就是沒有答案對吧。

所以你盡可能在一個功能組放兩個人，這是很重要的，就是一個功能組放兩個人的話，那前面那些廢話都沒了，因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來，A 要一個月，B 只要五天。當(dāng)然對小公司來說，這種做法可能比較奢侈沒辦法，但我的建議是：只要有一線生機，一個功能組一定要放兩個人，就是一定要有競爭。

另外還有件事情是這樣，就是當(dāng)一個人落后時所有人都會幫你，但公司規(guī)則是硬的，如果我連著幫你三個月，你的水平還是低于行業(yè)平均水準，那對不起你必須要走，一定要停掉繼續(xù)幫他。

最后一個問題是 Fire 人最重要的是什么？第一要很透明。公司最怕的是，這個人收拾收拾東西走了，你看著吧這就出事了，因為隨便怎么說都行，所以任何人走都是很透明地說為什么，然后多久前有了這個問題，甚至幫他的時候經(jīng)過些什么，然后實在不行走，那大家也都看到了，這個特別特別重要。

核心點就是：一定人走了為什么走，一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人，那就是有 20% 的人走了。事實上你經(jīng)常會遇到的問題是這樣的，一個人工作不好然后你要開他，但對方和你說：能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是：一定不要有藏著掩著的東西，是什么原因就是什么原因。

第二，你要很真誠。你怎么想你就怎么說，這也真的沒辦法，你低于我們平均業(yè)內(nèi)水平。其它各種說法都沒有意義，是怎么樣就是什么樣。

第三個就是 Fire 人要快。我們曾經(jīng)遇到過這樣的事，就是你很明確知道這個人肯定不行，所有人都知道他不行，但現(xiàn)在這件事沒人做，然后你要招這個人要很長時間，然后你就說那好吧，讓他繼續(xù)做，我慢慢找人。

問題是這樣：他知道他一定會走走，所以他不會好好干活；第二個他就坐在那里，每天說說這個說說那個，然后公司就亂了你知道嗎？所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那里都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的，但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。

然后最后一點，不要太小氣，很多時候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我給你 N+2 好了，你會發(fā)現(xiàn)說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話，我覺得大度點會比較好，這個其實是口碑的重要性。