Linkedin入華策略：拼體驗(yàn) 以黑洞效應(yīng)聚集核心用戶(hù)

Linkedin的中國(guó)分部搬到了東三環(huán)邊上的嘉銘中心。這棟全透明玻璃大樓坐落在北京核心的CBD地區(qū)，距離地鐵站也不過(guò)五分鐘的距離。辦公室裝修簡(jiǎn)單，在剛剛搬進(jìn)來(lái)的第三周沒(méi)有一點(diǎn)氣味。

這是Linkedin中國(guó)區(qū)總裁沈博陽(yáng)精心挑選之地。 沈博陽(yáng)曾經(jīng)在人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)建糯米網(wǎng)，百度全資收購(gòu)糯米網(wǎng)之后，沈博陽(yáng)正在思索去留。去年11月，在沈博陽(yáng)意識(shí)到糯米難以效仿去哪兒獨(dú)立上市，同時(shí)，他與 Linkedin總部的20個(gè)高管一一聊完，決定接受Linkedin的Offer幫助它開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。

看多了外企在中國(guó)水土不服的案例，他的第一反應(yīng)是想把Linkedin在中國(guó)做成一個(gè)100%的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，甚至招一群有志創(chuàng)業(yè)的人，把這些人拉到五道口，租一個(gè)100平米的房子用純本土的方法去做。

在跟越來(lái)越多的朋友討論后，他終于意識(shí)到此舉行不通。在布局中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，始終存在兩種矛盾的聲音：

“希望Linkedin的中國(guó)版不要改變，變了我就不用了……”

“如果Linkedin不能用本土的方法去做，國(guó)外的版本難以適應(yīng)國(guó)內(nèi)的環(huán)境……”

于此同時(shí)，從Linkedin創(chuàng)建開(kāi)始，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們就在嘗試職業(yè)社交的種種方式，號(hào)稱(chēng)自己是中國(guó)的Linkedin的創(chuàng)業(yè)者層出不窮，一度出現(xiàn)了天際網(wǎng)、經(jīng)緯網(wǎng)、紅桃網(wǎng)等各種職業(yè)社交網(wǎng)站，但10年以來(lái)，沒(méi)見(jiàn)到成功者。

沈博陽(yáng)最終決定采取了一種折中的思路來(lái)發(fā)展Linkedin。這體現(xiàn)在裝修、招聘等方方面面。猶豫之后，沈博陽(yáng)把辦公室定在了北京的核心CBD區(qū)，但只花了10萬(wàn)元砌墻，也沿用了上一個(gè)租客的二手家具。他試圖找一條既不鋪張浪費(fèi)又有品質(zhì)感的中間路線。

某種程度上，Linkedin的發(fā)展也一直處于這種中間線路上。它既是一家職業(yè)社交公司，活躍度和市值卻遠(yuǎn)不及Facebook那般耀眼，市值也僅是Facebook的七分之一;它以招聘解決方案為主要收入來(lái)源，市值是美國(guó)傳統(tǒng)招聘公司Monster的52倍。

Linkedin是全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站，遍布200多個(gè)國(guó)家擁有過(guò)3億用戶(hù)，財(cái)富100強(qiáng)中有一半的公司通過(guò)它來(lái)招人。根據(jù)Linkedin最新財(cái)報(bào)顯示，Linkedin的招聘解決方案占總收入60%，營(yíng)銷(xiāo)解決方案和收費(fèi)訂閱產(chǎn)均占總收入的20%。

盡管Linkedin在美國(guó)白領(lǐng)中的活躍度依然不高，但已經(jīng)成為90%職場(chǎng)人士必備。早在Linkedin入華之前，由于這家公司從未被限制過(guò)，也自發(fā)生長(zhǎng)了一批中國(guó)的種子用戶(hù)。但此次入華，能否成為星火燎原之勢(shì)?不妨看看沈博陽(yáng)對(duì)Linkedin入華的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的看法。

Q：在Linkedin入華以前，中國(guó)就有了大批Linkedin的中國(guó)學(xué)徒來(lái)做職業(yè)社交，為什么大多數(shù)都不溫不火?

A：首先，Linkedin模式是一個(gè)比較慢的過(guò)程，它是2003年5月份上線的，但是發(fā)展了一年半的時(shí)間，到2004年底的時(shí)候才勉強(qiáng)達(dá)到了100多萬(wàn)用戶(hù)，所以它早期發(fā)展非常慢，需要很多的耐心。中國(guó)大多數(shù)網(wǎng)站沒(méi)有種子用戶(hù)，社交網(wǎng)絡(luò)核心種子用戶(hù)是非常重要。

其次，中國(guó)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)相對(duì)來(lái)講還是稍微浮躁了一點(diǎn)，浮躁的原因是當(dāng)這些VC給你投錢(qián)做這個(gè)模式，如果你做了一年兩年你積累不到200萬(wàn)用戶(hù)，有人會(huì)著急地讓你去轉(zhuǎn)型，去加一些新的功能，你越是這樣浮躁去做一些事的話，就可能把Linkedin原汁原味的一些東西給做沒(méi)了。

第三，雖然Linkedin沒(méi)有進(jìn)入到中國(guó)，但是大家不要忘了Linkedin的英文界面在中國(guó)一直是存在的。社交網(wǎng)站的原理叫黑洞效益，大的越來(lái)越大，小的越來(lái)越小，兩個(gè)模式幾乎一模一樣的社交網(wǎng)站，同時(shí)存在幾乎不可能。 Linkedin沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)，但是Linkedin這個(gè)黑洞一直在，中國(guó)最高端那群核心的用戶(hù)，最早的最快的能接受職業(yè)社交這個(gè)概念的用戶(hù)，其實(shí)已經(jīng)在 Linkedin上了，只是大家沒(méi)提到而已，當(dāng)你已經(jīng)有一個(gè)大黑洞在的時(shí)候，其他的幾個(gè)小的再去長(zhǎng)大就非常難了。

Q：大多數(shù)外企都在中國(guó)遭遇了水土不服，為什么你認(rèn)為L(zhǎng)inkedin這次入華有戲?

A：當(dāng)你判斷哪個(gè)跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)中國(guó)的成功可能性更大的時(shí)候，你要看這個(gè)商業(yè)模式海外部分對(duì)中國(guó)的幫助有多大。 Linkedin模式最值錢(qián)的是積累的這批用戶(hù)。對(duì)于職業(yè)社交網(wǎng)站，用戶(hù)之間的滲透非常重要，很多用戶(hù)在中國(guó)選Linkedin的原因是海外朋友邀請(qǐng)過(guò)他，或者是跟海外朋友之間聯(lián)系。所以商業(yè)模式上，Linkedin國(guó)際業(yè)務(wù)對(duì)國(guó)內(nèi)的幫助是巨大的。對(duì)于一個(gè)社交網(wǎng)站我們永遠(yuǎn)相信一個(gè)道理，更多的還是從金字塔靠上的地方往下來(lái)滲透，像校內(nèi)網(wǎng)起家的時(shí)候，都是在清華北大做推廣。

Q：很多跨國(guó)公司入華，只是當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，Linkedin的中國(guó)分部有什么區(qū)別?

A：Linkedin在其他地方全都是銷(xiāo)售，只有中國(guó)是不一樣，中國(guó)是唯一一個(gè)配備了產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)等全套設(shè)備的分布。 我們總結(jié)就是兩個(gè)原因：中國(guó)太大了導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈。為什么一個(gè)跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司去其他的國(guó)家，做成的可能性很大，因?yàn)楫?dāng)?shù)貨](méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;但是中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司很容易拿到足夠多的錢(qián)去跟你打。

Q：如果說(shuō)團(tuán)購(gòu)最開(kāi)始是拼資本，拼銷(xiāo)售、拼城市擴(kuò)張，你覺(jué)得像Linkedin這種公司他拼的是什么?

A：用戶(hù)體驗(yàn)和產(chǎn)品體驗(yàn)，如果你的產(chǎn)品不好用用戶(hù)就不會(huì)用;其次就是某種意義上是教育這個(gè)市場(chǎng)，一點(diǎn)一點(diǎn)的去告訴用戶(hù)為什么需要Linkedin。如果你跟企業(yè)講，這個(gè)可能是一個(gè)更好的方式去做招聘，企業(yè)傳統(tǒng)的方式的話都是登廣告，去三大招聘網(wǎng)站，花錢(qián)給獵頭招，有另外一個(gè)方式很有效，你雇你的員工，招聘經(jīng)理，用一個(gè)工具去把好的人抓過(guò)來(lái)。

Q：你現(xiàn)在給中國(guó)的用戶(hù)體驗(yàn)打多少分?

A：我個(gè)人不滿意這個(gè)東西，我覺(jué)得最多就是60分。為什么要給及格呢?因?yàn)檫@個(gè)東西人家美國(guó)做的挺好。希望速度能夠更快，無(wú)線的體驗(yàn)要變得更好。比如我們現(xiàn)在在一個(gè)會(huì)議里邊，我們兩個(gè)人如果碰面了，說(shuō)咱們兩個(gè)互相加一個(gè)Linkedin，之前的體驗(yàn)是你需要在Linkedin上去搜郵箱，然后把郵箱輸?shù)?Linkedin的搜索框才能加你的好友;但是中國(guó)的做法是什么呢?掃二維碼就完了，就不需要一個(gè)很高級(jí)的產(chǎn)品經(jīng)理想明白，這個(gè)就是在中國(guó)我們需要變的更好的東西。

Q：海外用戶(hù)對(duì)中國(guó)的幫助一方面可以理解成是用戶(hù)層面，還一個(gè)方面是不是背后那套收入的支撐體系，比如說(shuō)你們做招聘解決方案的這批中國(guó)公司尋求海外人才?

A：從企業(yè)的角度來(lái)講， 初創(chuàng)的公司都要證明兩點(diǎn)：一是增值引擎，你不需要大量的市場(chǎng)推廣的情況下，這個(gè)系統(tǒng)也好能夠自增長(zhǎng)，能夠不斷的長(zhǎng)大;另一個(gè)是盈利引擎，證明你能夠賺錢(qián)。在中國(guó)做這件事，這兩個(gè)引擎已經(jīng)存在，我們更多的需要本土化的做一些改變。

有大量的收入進(jìn)來(lái)了，所以我們現(xiàn)在合作的是三類(lèi)的企業(yè)：

第一類(lèi)是很典型的有海外擴(kuò)張需求的公司，比如說(shuō)百度、華為、聯(lián)想，他在世界任何一個(gè)地方開(kāi)一個(gè)分公司，其實(shí)他最經(jīng)濟(jì)有效的方法不是在當(dāng)?shù)卣乙粋€(gè)獵頭，不是把自己的HR派到當(dāng)?shù)厝フ腥?，而是通過(guò)Linkedin的方式招人。

第二類(lèi)從海外把優(yōu)秀的人才招回來(lái)的公司。泰康人壽每年從海外招聘大量的中高層管理者，以前他經(jīng)常需要招海外的香港人臺(tái)灣人，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)如果能夠從海外通過(guò)一個(gè)平臺(tái)有效的批量的規(guī)?；陌咽苓^(guò)良好教育的，在國(guó)外甚至工作過(guò)的中國(guó)人招回到中國(guó)大陸來(lái)工作，其實(shí)效果會(huì)更好，所以有從海外招人需求的是我們很重要的客戶(hù)。

第三部分是跨國(guó)公司在中國(guó)的分支。你不要光看我現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)500多萬(wàn)用戶(hù)，某種意義上講，我們環(huán)球的3個(gè)多億的用戶(hù)，全是你潛在的客戶(hù)。你愿意的話你可以把美國(guó)管理者的從美國(guó)招回來(lái)。

我們雖然現(xiàn)在還沒(méi)有大規(guī)模的開(kāi)始做銷(xiāo)售，我們銷(xiāo)售人員數(shù)字在中國(guó)非常的少，只有十幾個(gè)的銷(xiāo)售人員，但是我們的收入的級(jí)別，已經(jīng)比浮在臺(tái)面上的某些招聘網(wǎng)站至少是同一個(gè)級(jí)別的收入了，雖然我只有10個(gè)銷(xiāo)售，但是他已經(jīng)有上千人的規(guī)模了。

Q：現(xiàn)在主要是哪些客戶(hù)?

A：百度、騰訊、阿里巴巴、華為、聯(lián)想，還有傳統(tǒng)的汽車(chē)公司，制藥公司等。像百度，阿里，除了海外擴(kuò)張，還是希望通過(guò)Linkedin把海外的客戶(hù)和優(yōu)質(zhì)的人才招過(guò)來(lái)。

Q：你曾提到Linkedin一直在研究中國(guó)市場(chǎng)，為什么這個(gè)時(shí)間點(diǎn)去來(lái)建中國(guó)分部?

A： 我猜兩個(gè)原因。一個(gè)是四年之前 Linkedin沒(méi)有準(zhǔn)備好進(jìn)中國(guó)。你如果看Linkedin數(shù)據(jù)，2011年才上市，上市的時(shí)候市值只有30億美金， 用戶(hù)規(guī)模沒(méi)有現(xiàn)在這么大，上市之后最近兩三年才有爆發(fā)性的增長(zhǎng)。 一旦突破了一定的用戶(hù)規(guī)模，越轉(zhuǎn)越快， 所以說(shuō)其他某種意義上講，四年以前是沒(méi)有準(zhǔn)備好，全球業(yè)務(wù)沒(méi)有這么強(qiáng)勁，如何去幫助中國(guó);

另一個(gè)原因是本土沒(méi)有一個(gè)很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，晚兩年三年有區(qū)別嗎?這跟當(dāng)年Google不一樣，百度市場(chǎng)份額已經(jīng)漲了，不去這個(gè)機(jī)會(huì)就沒(méi)了。

Q：Linkedin的創(chuàng)始人對(duì)這家公司他的影響是有多大?有一種說(shuō)法是Linkedin這家企業(yè)能夠做起來(lái)，跟創(chuàng)始人的性格，包括他的影響力是也很大的關(guān)系的。

A：雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)個(gè)性特別溫和，骨子里邊又非常聰明，看東西很準(zhǔn)， 他的人脈關(guān)系非常非常好，所以他在硅谷的話你只要認(rèn)識(shí)他，在整個(gè)硅谷，甚至整個(gè)美國(guó)的科技界的話你就全認(rèn)識(shí)了。做Linkedin他是最適合的人選，他當(dāng)年想做這個(gè)，無(wú)非就是有這么多的人脈，怎么把人脈更好地管理， 做這件事也是非常非常適合的。早期在Facebook之前，最早所謂的社交網(wǎng)站就是他做的，后來(lái)Facebook也是他最早天使投資的， 投Facebook的天使投資人Peter Thiel，也是Reid介紹認(rèn)識(shí)的 。

但是Linkedin發(fā)展比較慢，一開(kāi)始他覺(jué)得這個(gè)東西這么慢，我把我所有的資源都發(fā)動(dòng)了，結(jié)果增長(zhǎng)還是挺慢。因?yàn)樗男愿癫⑶夷軌驁?jiān)持，不會(huì)浮躁的去做那些短平快的東西，比如游戲，照片，他也不希望發(fā)一些亂七八糟的東西，因?yàn)榫退慊钴S了也沒(méi)用。當(dāng)然這個(gè)里頭有很多沒(méi)有做好，但是一旦做成了他有可能做成一件比較大的事，而不是做成一個(gè)很小的事。

Q：Reid Hoffman的做決策風(fēng)格是怎樣的?

A： 我個(gè)人最欣賞或者是最愿意達(dá)到的一個(gè)風(fēng)格， 是像鯊魚(yú)一樣的風(fēng)格。 平時(shí)他是很小心的，他不是動(dòng)不動(dòng)就咬一口，但是一旦他找到了一個(gè)目標(biāo)，會(huì)全部精力投入進(jìn)去。打德州撲克最典型，這個(gè)人打的很穩(wěn)，但是一旦有機(jī)會(huì)他絕對(duì)不惜代價(jià)把機(jī)會(huì)最大化，哪怕意味著有可能失敗。中國(guó)市場(chǎng)就是他的機(jī)會(huì)，他在中國(guó)他在外圍已經(jīng)研究這么多年了，想進(jìn)不敢進(jìn)，或者說(shuō)不能進(jìn)，沒(méi)準(zhǔn)備好，但是一旦他看準(zhǔn)了，上市之后積累的品牌、資金夠了，在華爾街里面品牌形象非常好了，就會(huì)All in。

Q：你心中Linkedin在中國(guó)成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

A：四年五年以后能夠成功改變中國(guó)白領(lǐng)的習(xí)慣，大家能夠找工作之前多看Linkedin，大家去談合作、做商務(wù)活動(dòng)之前去搜一搜在Linkedin上的檔案。關(guān)鍵是能讓文化習(xí)慣改變，而不是一個(gè)所謂的具體的數(shù)字，而在中國(guó)撈一點(diǎn)注冊(cè)用戶(hù)太容易了。一旦能改變這個(gè)習(xí)慣，伴隨而來(lái)的商業(yè)收入、廣告的收入也都會(huì)來(lái)。