搖搖招車全軍覆沒記：CEO拒絕騰訊投資 對賭而死

搖搖招車是國內最早的打車App，一度在北京市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢，無論是早期產品先發(fā)優(yōu)勢，還是有徐小平、紅杉這樣的資本背書，搖搖都不愧為曾能獨占一片天的明星級產品。然而，隨著市場出現(xiàn)滴滴、快的等產品，以及政府對“黑車”的壓制，搖搖也跟著改變策略，放棄商務租車市場轉而進軍出租車市場，但最終因為不敵對手，在去年年中徹底關停服務器。做產品還是做市場?搖搖為此付出了血的代價。在2013年10月發(fā)表的鈦媒體文章《打車應用將進入雙寡頭時代，市場洗牌加速》中，清晰可見搖搖在滴滴和快的的“燒錢戰(zhàn)”夾縫中生存的情況。

而如今的它，所有都已煙消云散，創(chuàng)始人也已加入一家O2O公司負責市場工作，從創(chuàng)業(yè)者到職業(yè)經理人，其中甘苦，恐怕只有他自己知道了。難得再回顧往昔，我們推薦鈦媒體作者采寫的寫實文章，再看搖搖招車的創(chuàng)始人，如何總結教訓：

細數(shù)死在打車市場中的產品：嘟嘟、百米、打車小秘…搖搖只是其中之一，只因其出現(xiàn)的時間最早也最受市場關注。彼時，在北京市場中，滴滴的最大對手并不是快的，而是搖搖招車。最近，一則融資7億美金的好消息，讓滴滴再次沖到媒體的頭版，而對于搖搖曾經的聯(lián)合創(chuàng)始人張濤來說，看到這則新聞自己內心有說不出的酸楚。

第一次轉型——該堅持嗎?

張濤是搖搖團隊中的得力干將，在搖搖內部分管人力工作，整個團隊尤其是技術大部分人都是他挖來的。張濤回憶，當時公司缺人，都說去百度門口好挖人，結果就真的帶著一塊廣告牌去了，自己一個人舉著牌子站在百度大廈門口，效果的確明顯，幾個核心技術成員都是這樣挖來的，也就有了搖搖最早期的團隊。

搖搖最早做的產品并不是打車App，而是現(xiàn)在媒體熱議的“商務租車”模式，當時市場上和搖搖比肩的是易到，兩家的愿景都希望將閑散的空閑車輛重新投入社會交通中創(chuàng)造市場增量。但當時兩家產品幾乎遭遇了與今天市場封殺專車產品一樣的窘境，搖搖和易到都在首都機場等地遭遇了釣魚執(zhí)法。張濤回憶，

當時我做的最多的一件事就是去首都機場附近的“天竺交警大隊”交罰款、撈人。而且搖搖CEO王煒建手里有自己的租賃公司，汽車都是合規(guī)的，卻依然擋不住政府的阻撓。

最終，搖搖沒有選擇堅持，而是在聚光燈的壓力下開始轉型，將更多的出租車融入到產品中，并逐漸淘汰“黑車”。與搖搖不同，這時的易到選擇了獨立出“打車小秘”事業(yè)部與易到品牌并行，以此進軍出租車市場試水。最終易到付出的代價是打車小秘事業(yè)部消亡，而搖搖則付出了全軍覆沒的代價。

地推之戰(zhàn)——別猶豫!

搖搖在北京市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢，至今搖搖還保持著和首都機場進行過深度的合作記錄，而且搖搖自己沒花一分錢。后來者的崛起幾乎都是在北京西站、北京站等出租車聚集地發(fā)跡。當時的團隊似乎沒有意識到危機到來。

王煒建是個很有產品情節(jié)的人，那時的很多產品設計圖都直接出自他本人的手繪草稿。那時候整個團隊都有濃重的產品情節(jié)，公司沒有公關，初期甚至沒有向市場投任何一分錢。所有的精力和資源都傾注到了對產品本身的改造上。.

我們真正做的時候市場聲音并不大，因為我們沒打過一分錢廣告。但當時我們和出租車的關系都很好，和出租車餐廳合作也是我們最先做起來的，但最終的補貼徹底破壞了這種氣氛。”

回憶當年，張濤不禁感嘆。

地推之戰(zhàn)來的兇猛是搖搖沒有想到的，張濤回憶，當時自己天天開會策略總在不停的變更，而最終的結果總是在對手來臨時搖搖選擇撤退，加之有限的投入市場份額很快開始被蠶食。在廣州甚至出現(xiàn)了線下地推人員拳腳相加的情況，一些活動也因為各路對手的阻礙很難做下去。這時一些員工開始選擇離開，因為疲憊……

資本的作用——資本能讓你活也能讓你死

最后是我們自己不想做了，因為無論我們推出怎樣的市場策略最終和對手拼的都是誰錢多。

搖搖的資本背景并不屌絲，從天使的徐小平到紅杉可以說搖搖沒有真正缺過錢。筆者記得第一次采訪王煒建時，他說起拿到徐小平的融資是因為兩個人聊的投機，喝了咖啡還一起聽了音樂會。對于產品的投入似乎遵循了王的感性。“假如當時我們向市場投入1000萬”張濤如是說，若是這樣或許今天最終站在臺上的該是搖搖。

而正當打車App風頭正勁時，騰訊和中信伸出了橄欖枝。彼時，騰訊首先找到的并不是滴滴，而是搖搖。但陰差陽錯間搖搖錯過了更準確的說是拒絕了這次“關鍵”的融資機會。天平開始向滴滴、快的傾斜。由于紅杉資本出于對市場的判斷與搖搖簽了“對賭”協(xié)議，資本成了壓死駱駝的最后一根稻草……

產品or市場——沒有絕對的對錯

除了錢沒什么可拼的了，我們發(fā)現(xiàn)無論出什么策略都不如“我有錢”，

是不是如果市場聲音不夠大產品再牛也沒用?當我想到這兒不禁一身冷汗，作為一個稍微有點情懷的人。我很不愿從這個案例中得到這樣的結論，但事實上似乎這個案例的確印證了這一點。張濤此刻在另一家汽車O2O品牌做市場負責人，從最早的重產品，到如今做市場，在他看來創(chuàng)業(yè)初期的產品其實很難完美，

產品真的就是你能跑起來就可以了，沒坑就好。

在搶市場的市場千萬別猶豫，人家做的時候你沒做，就被打壓了。

說到最后，重市場還是重產品，在這個從不缺“泡沫和口水”的行業(yè)里兩個答案都沒錯。一方面，聲音小得到的關注小，自然在消費者和資本層面不占優(yōu)勢。另一方面，若真的市場做大了，產品做得不好也沒用，資本的泡沫遲早退去。最終比拼的便是創(chuàng)業(yè)者在產品與市場間的權衡。完全傾注任何一方都是必死的，可以相信滴滴、快的若沒有對產品的重視也不會走到現(xiàn)在，關鍵在于堅持原有發(fā)展路徑的時候不失時機的調整發(fā)力重點。

后記

與張濤聊完后，筆者回憶起四次拜訪的搖搖總部的場景。第一次采訪搖搖，辦公室人并不多大家有條不紊的工作，當時整個團隊也就十幾個人。第二次采訪則看到原先的前臺處變成了呼叫中心，嘈雜的電話聲此起彼伏辦公室內也堆著各種海報和補貼給司機的大米、食用油，團隊也做的有些擁擠，王的辦公桌挪到了中廳。第三次則冷清了一些，但搖搖真正有了公關團隊。最后一次算是拜訪，并沒有實質的采訪，彼時呼叫中心已經沒有，團隊開始減少，王說采訪他的人已經從一天幾波下降為一周一兩波….