三種坑爹商業(yè)騙局 你中招了嗎？

被騙是人生當(dāng)中最糟糕的事情。當(dāng)你成為一個騙子的犧牲品時，你不僅浪費了金錢，你還會認(rèn)為自己是個白癡，竟讓這種事情發(fā)生在自己身上。

我們總是會聽到有關(guān)私人生活中各種各樣的騙局，從人們挨家兜售虛假的投資計劃，到一幫人開車去你家，愿意以較低的價格為你重新鋪砌私人車道，之后丟下一個半吊子工程，匆匆離開，去騙下一個人。

我的鄰居正好是個玩弄龐氏騙局的騙子，他被判入獄20年。當(dāng)他還住在這里的時候，每當(dāng)我開車路過他家門口都會暗自腹誹：“該死的！這個家伙車庫里停著那么貴的車。”他家的車庫總是大開著。現(xiàn)在我們總算知道，這位鄰居怎么買得起那么貴的車了——原來羊毛都出在別人身上。

我們常常聽說消費騙局，但是在商界，有幾個騙局卻要大出許多許多。各大企業(yè)每年要被這三個商業(yè)詐騙騙走數(shù)億美元。雖然這些詐騙都代價極為高昂，而且浪費時間、打擊士氣，但我們卻年復(fù)一年地讓自己一次次上當(dāng)受騙。

為什么？即便這些騙局就擺在我們的面前，但是我們卻依然看不穿其騙術(shù)的本質(zhì)。

騙局就是勸說你做某些事情，并允諾能夠因此收獲好處和價值。當(dāng)作為買家的我們在付出之后沒能得到理應(yīng)的回報時，這就是騙局。商業(yè)騙局就是打著“它將幫助你解決問題”的旗號向我們兜售某種概念，不過以下這三種極端耗費時間和金錢的商業(yè)騙局卻并非如此。

他們浪費時間和金錢，耗盡我們整個團隊的精力和士氣，并破壞我們組織的文化結(jié)構(gòu)——也就是信任。這三種代價高昂的商業(yè)騙局在你的組織是否上演過？大多數(shù)大型公司深受這三種商業(yè)騙局影響。

騙局一：績效管理

績效管理已被其簇?fù)硗粕阶诮绦叛鲆粯拥母叨?，但它卻無據(jù)可依?？冃Ч芾硎且允聼o巨細(xì)的可量化行為來評核員工的勞動產(chǎn)出，是一套沉悶死板、帶有侮辱性和浪費時間的作法。

你可以購買軟件來評核員工的按鍵速度，并量化他們在每封郵件信息和訪問每個網(wǎng)站所花費的時間。對于那些不知如何領(lǐng)導(dǎo)團隊的經(jīng)理人，和不了解員工內(nèi)心的組織而言，這些都是以威懾為本的評估工具。

績效管理的擁護(hù)者認(rèn)為，在商業(yè)中取勝的方法是將每位員工的產(chǎn)出分割成與預(yù)設(shè)可量化目標(biāo)相關(guān)的微小部分。

這些半桶水的經(jīng)理們已經(jīng)不記得，只有當(dāng)員工變得有激情，當(dāng)他們享有依照這種激情行事的權(quán)限時，他們才會實現(xiàn)巨大的成就。

即便那些并非對績效考核極端崇拜的組織，也會使用年度業(yè)績考核來評估其員工的表現(xiàn)，原因是他們總是被告知，一位富有負(fù)責(zé)任的雇主應(yīng)該那么做。

作為一名前財富500強企業(yè)的人事主管，本人可以很肯定地告訴你，年度業(yè)績考核對你的組織取得成功毫無幫助，反倒會拖后腿

這會浪費大量的“人工”，消耗投入到實際業(yè)務(wù)上的精力并制造內(nèi)訌。這就是越來越多組織摒棄其年度業(yè)績考核的原因。

有人以為，對每一個員工進(jìn)行事無巨細(xì)的量化考核，這樣就能提升團隊績效，其實這種想法毫無根據(jù)。考核本身就是一種干擾，會分散投入到打造優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)顧客上的注意力。2015年是摒棄這種費錢費力的績效管理工具和系統(tǒng)的最佳時機。與其如此，不如將精力多花在建立信任和前進(jìn)動力上。

騙局二：員工敬業(yè)度

有一種看法認(rèn)為，外部干預(yù)是提升所謂員工敬業(yè)度這種虛假指標(biāo)的關(guān)鍵，而目前圍繞這個概念正在形成一個規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)。這也是一個騙局！我們可以整天都用來都創(chuàng)造虛構(gòu)的概念，但是討論他們并不意味著要將其變成現(xiàn)實。

當(dāng)員工在工作上投入精力時，就與其工作建立了聯(lián)系，而通過調(diào)查問卷是判斷不出來這點的。

員工敬業(yè)度調(diào)查是在侮辱員工，因為你和他們在一起工作，你完全可以走到他們跟前問一句，“進(jìn)展如何？”，前提是你們之間的信任程度已經(jīng)高到可以獲得一個直率的回答。如果你還沒能用自己的行動與員工建立起足以讓他們說實話的信任，那么按照我的朋友水管工喬所說的，“這就是你的問題！”以信任文本開展工作，摒棄各種調(diào)查問卷，把這些錢剩下來。

騙局三：流程改進(jìn)年審

在商界，我們沉迷于流程改進(jìn)，但它的虛偽性和侮辱性無出其右者。我們總是要求員工達(dá)到新的標(biāo)準(zhǔn)。我們喜歡執(zhí)行新制度，無論這些新規(guī)章對那些涉及到的員工是否合理。

當(dāng)我們設(shè)計一個網(wǎng)站的時候，我們總是會提到合用性，但說到內(nèi)部流程時，卻對其我們發(fā)明的這套機制是不是合用不屑一顧。

我們要求員工整天重復(fù)同樣的事情，好像他們是機器人，而不是具有創(chuàng)造性的人，之后為我們所創(chuàng)造的流程“可復(fù)制”而慶祝一番，原因是“六西格瑪”（Six Sigma）指導(dǎo)者告訴我們應(yīng)該這樣做。

有一次，我和一位“精益六西格瑪”（Lean Six Sigma）專家參同在某個小組討論，后者說，精益六西格瑪流程是健康組織的秘訣。“六西格瑪對信任、溝通過程中的坦誠以及以禮待人都怎么看？”我問他，“所有這些對于實施精益六西格瑪流程都至關(guān)重要。”

“這很奇怪，”我說，“如果精益六西格瑪是一份書面標(biāo)準(zhǔn)，那么我剛才提到對一項成功執(zhí)行至關(guān)重要的三樣?xùn)|西，為何會被這項標(biāo)準(zhǔn)排除在外呢？難道這不是用戶要去遵循一項標(biāo)準(zhǔn)的路線圖嗎？如果信任、坦誠和尊重是一套體系取得成功的關(guān)鍵，那么為何在這套標(biāo)準(zhǔn)中卻完全沒有被提及？”

那是因為我們忽視了工作中的“人”這個因素。

我們假裝它不存在。我們假裝員工只是某個機器零部件，就因為管事的是我們而不是他們，所以他們就必須要按照我們指點的方式去工作。

我們正發(fā)覺到這種“視員工為機器”的信條的局限性。我們意識到，我們正在上當(dāng)受騙。這些騙子們卻輕而易舉地賺了大錢。我們的員工已經(jīng)厭倦了這種動不動就要考核、評估、刺激，和那種居高臨下的口吻。

我們的董事和C級高管們什么時候才會清醒過來？只有當(dāng)他們清醒地意識到這些騙術(shù)時，才會有利于他們、股東和顧客。

譯 劉少宇 校 李其奇