獅子座古永鏘:新一輪BU化改革啟動

黑色眼鏡背后的古永鏘瞇著眼，嘴角微微上翹，似乎時刻準備著微笑。很少人記得，他上一次發(fā)火是在什么時候，這多少影響了他執(zhí)掌的優(yōu)酷土豆，面對步步進逼的競爭對手，看上去安靜而缺乏侵略性。

“平時很溫和，但我是獅子座，咬人很疼的。”面對騰訊科技的獨家專訪，古永鏘哈哈一笑糾正著說。

古永鏘一身休閑裝扮，面對攝像機鏡頭，有些不自然地放下一直攏到了胳膊的襯衣袖口。在助推搜狐上市及優(yōu)酷并購土豆前后的數(shù)年時間里，古永鏘成功的同時也為自己烙下精明果斷的銀行家形象，但其實這是他介意甚至反感的角色，公開場合從未西裝革履出現(xiàn)的他，更希望給自己打上創(chuàng)業(yè)者和文藝標簽。

毫無疑問，優(yōu)酷土豆現(xiàn)在也急需注入創(chuàng)業(yè)活力和新鮮血液，這并非僅靠資本和投入就能解決。

在國內(nèi)，愛奇藝和騰訊視頻不斷威脅其市場地位;在美國股票市場，優(yōu)酷土豆最近也麻煩不斷，遭遇律師所起訴，股價持續(xù)下跌。

不過相比于樂視在A股市場受到的追捧，視頻行業(yè)老大哥古永鏘看上去卻很淡定，他認為市值落差更多是來自于中美兩個資本市場的差異，并強調(diào)優(yōu)酷土豆依然會立足于做一家多屏文化娛樂生態(tài)系統(tǒng)公司，而不會從刺激資本市場的角度包裝新概念。

古永鏘當然也有著強烈的危機感，“我們這個行業(yè)不進則退，這是很明顯的，騰訊、阿里巴巴也有危機感。”但他同時否認這種危機感是來自資本市場和競爭壓力，古永鏘擔憂的是優(yōu)酷土豆能否主動求變領先行業(yè)趨勢，而這也是前不久優(yōu)酷土豆進行第二輪集團BU化改革的背景。

揭秘組織架構調(diào)整

今年3月5日，優(yōu)酷土豆集團對外宣布了新的組織架構調(diào)整，組建優(yōu)酷、土豆、合一影業(yè)、云娛樂、合一文化、創(chuàng)新營銷六大BU，同時成立電影、游戲、動漫、音樂、教育以及電視劇、綜藝、娛樂、資訊共9個內(nèi)容中心。

古永鏘介紹，在新的架構中，合一影業(yè)跟合一文化是兩家影視節(jié)目制作公司的實體，優(yōu)酷和土豆是兩個發(fā)行平臺，云娛樂和創(chuàng)新營銷則是兩個不同的商業(yè)化方向。

但同時，集團層面還新成立了9個內(nèi)容中心，一位內(nèi)部人士向騰訊科技分析，此舉是為了在關鍵業(yè)務上、在BU化背景下，能調(diào)動集團資源進行跨部門協(xié)作。他表示，在傳統(tǒng)以優(yōu)酷、土豆兩個BU為主的架構下，由于完全劃分了不同的利益主體，難以實現(xiàn)資源利用最大化。

“我們自己一直在反思，發(fā)覺以前存在兩個出口的問題。優(yōu)酷的內(nèi)容在湖南衛(wèi)視可以播，為什么不在土豆播呢?土豆的內(nèi)容其實也會在深圳衛(wèi)視播，那為什么不在優(yōu)酷播呢?”

古永鏘承認，此前單純劃分的優(yōu)酷和土豆兩個BU，留下了一些沒理順的遺留問題，從集團的角度來講，未來應該以內(nèi)容中心為主產(chǎn)生更多的發(fā)行力量，而不是要兩個出口。

根據(jù)以前集團高層的各自興趣特點，在新架構中給他們分配了不同的職責。綜藝、娛樂、動漫、音樂中心交給了土豆BU總裁楊偉東，電視劇、資訊、教育中心交給了優(yōu)酷BU總裁魏明，電影中心由合一影業(yè)CEO朱輝龍負責，游戲中心則由云娛樂BU總裁姚鍵負責。

事實上，優(yōu)酷和土豆BU本身的職能相比從前在弱化，更多演變?yōu)榘l(fā)行平臺的角色。據(jù)騰訊科技了解，綜藝、電視劇的版權購買運營交給了對應的內(nèi)容中心負責;合一文化BU負責網(wǎng)絡劇和綜藝的自制、電視劇聯(lián)合制作、以及外部發(fā)行;合一影業(yè)BU則負責電影的聯(lián)合投資出品;新任集團首席運營官(COO)蘇立統(tǒng)一負責廣告銷售，創(chuàng)新營銷BU負責開發(fā)新的營銷業(yè)務模式。

優(yōu)酷和土豆外部合作的出口，更多時候也交由內(nèi)容中心來統(tǒng)一對接。

不難發(fā)現(xiàn)，在新的架構下，原有業(yè)務負責人的利益進行較大程度調(diào)整，新業(yè)務的管理在BU和內(nèi)容中心之間也存在交叉，比如土豆總裁楊偉東和優(yōu)酷總裁魏明在各自負責的內(nèi)容中心領域，需要同時協(xié)調(diào)管理優(yōu)酷和土豆兩個平臺。

顯然，短時間內(nèi)，優(yōu)酷土豆內(nèi)部要完全厘清業(yè)務的劃分、高管的職責劃分也并非易事，這需要古永鏘在集團層面的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

但集團的改革調(diào)整在古永鏘看來不可避免，他向騰訊科技表示，優(yōu)酷土豆發(fā)展了八九年時間，當公司從幾十人到幾百人、幾千人的時候，本身組織也需要不斷變化來適應，從單業(yè)務、單產(chǎn)品、單網(wǎng)站變成多屏、多業(yè)務、多內(nèi)容生態(tài)的矩陣，形成更有獨立性、更有戰(zhàn)斗力的單元。

某種程度上，優(yōu)酷土豆的嘗試與梁建章回歸攜程做的改革類似，即在大公司內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)項目和團隊的孵化機制。“這次調(diào)整里面，我跟劉德樂其實是在大量的放權。在總體的組織里面，我們現(xiàn)在非常強調(diào)去中心化以及創(chuàng)業(yè)心態(tài)。把一個幾千人大公司分為幾百人跟幾十人的小單元，給小單元更多資源和獨立核算能力。”古永鏘說。

擴張邊界

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合今年大大加速，文化娛樂也不例外，騰訊視頻愛奇藝等各大視頻網(wǎng)站、影視制作公司、電視臺、國有傳媒集團等產(chǎn)業(yè)鏈公司都開始加快各自的圈地進程。

上海文廣的整合上市，華策影視和華誼兄弟等影視公司的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務轉型，最近宋城演藝26億元收購六間房、北京響巢國際以1.3億的價格收購迅雷看看，無一不釋放出行業(yè)巨變的信號。

“如果你還是在自己的三畝地，不去闖、不去開拓聯(lián)合，肯定會被淘汰。”古永鏘說，在互聯(lián)網(wǎng)和電影、金融等產(chǎn)業(yè)融合過程中，最后的贏家將通過轉型、戰(zhàn)略合作、投資等方式，產(chǎn)生一個更有競爭力的實體。

電視劇和電影是兩個重要產(chǎn)業(yè)延伸。在電視劇領域，更多是完全自制或外部版權購買;在電影領域，風險更大投資方更多，優(yōu)酷土豆的參投比例不會超過30%，采用合作分享的機制。

對于未來在產(chǎn)業(yè)鏈資本層面的合作方向，古永鏘透露，優(yōu)酷土豆將會以網(wǎng)絡視頻內(nèi)容投資為主，在跨行業(yè)領域更多會從戰(zhàn)略合作的角度去考慮。

“互聯(lián)網(wǎng)跟文化娛樂之間有很多化學反應以及潛在機會，我們?nèi)ツ旰桶⒗铩⑿∶缀献?，接下來其實也會跟其它公司合作，看看什么時候跟騰訊合作。”盡管優(yōu)酷土豆去年已經(jīng)引入了阿里巴巴的戰(zhàn)略投資，古永鏘表示公司仍然會保持開放合作心態(tài)。

但古永鏘為優(yōu)酷土豆設定了自己的擴張邊界。“我們不會做汽車，有一些領域我們是不會想的。很多模式優(yōu)酷土豆依然走在行業(yè)前端，同行在另外一些領域去開拓另外一些邊界，我覺得也是好事。”

古永鏘坦言，從包裝投資人的角度，優(yōu)酷土豆并不激進，也不會追逐資本市場熱門概念，核心使命是要立足于要做一家多屏文化娛樂生態(tài)系統(tǒng)公司。