施侃：技術(shù)男趟水廣告圈的這些年

不知道搞技術(shù)的人是否都有點傲嬌，施侃創(chuàng)業(yè)5年只喝過一次大酒，在花天酒地是常態(tài)的廣告營銷圈，這事兒顯得相當奇葩。

那是一次去拜訪某省代理商，寒暄之后，對方直接把施侃拉去了“傳說中的KTV”。施侃感到非常不適應(yīng)，甚至有些坐立難安，這讓場面很冷。之后，再和這個代理商見面，對方也吃一塹長一智，干脆安排開一整天會，午餐用盒飯解決。施侃總算松了口氣。

跟廣告圈 “常規(guī)方式”格格不入的結(jié)果是，施侃談到一半的生意經(jīng)常就突然沒了下文，再一追問，原來合作方（甲方）的關(guān)鍵人物被另一家廣告公司搞定了。

施侃還曾接到熟悉客戶的電話：“喂，底下人意見很大呀！逢年過節(jié)也沒有個禮物，你應(yīng)該適當?shù)卣埓蠹页詡€飯嘛！”他這才明白，原來廣告圈里，乙方想要“干得好”是要學(xué)會哄著甲方的。后來他想想，有時應(yīng)邀和一些甲方負責人喝咖啡，自己講技術(shù)講專業(yè)，一講就是一下午，“可能期間客戶已經(jīng)給了好多暗示，我一句都沒聽出來。”

但他并沒有就此妥協(xié)，他覺得，AnG(北京無雙科技)是一家剛好趟進了廣告圈的互聯(lián)網(wǎng)公司，而同行，至多是有技術(shù)的廣告公司。想清楚這一點后，施侃慶幸自己沒有那些“公關(guān)技能”。

廣告行業(yè)里的小清新

有時候連自己人都對施侃有些無奈，“太簡單粗暴了”。某個客戶曾經(jīng)要求把新注冊用戶的廣告成本壓縮到5塊錢一個，“別的乙方”這時候會習(xí)慣性地使用緩兵之計：先答應(yīng)著，回頭再想辦法。到了施侃這里，他卻一本正經(jīng)地向?qū)Ψ浇议_黑幕：“5塊錢的成本，基本只能靠水軍偽造出來。”

5年前，某家與他同期創(chuàng)業(yè)的同行公司，當年就拿下了兩個大客戶，利潤破千萬。“今天你再看他們，還是那兩個大客戶，利潤還是那么多。”施侃說這話時有點揚眉吐氣的感覺。

這5年里，施侃極少在峰會、論壇、演講上拋頭露面，但實打?qū)嵉募夹g(shù)和好用的產(chǎn)品卻在圈子里傳開了，口碑為AnG帶來了一批又一批的客戶。他一直理想化地堅持自己的定位：AnG是個專注于技術(shù)和產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司，用實實在在的技術(shù)價值換來認可，而不是先建立人脈，然后用關(guān)系來變現(xiàn)。

所以，能一直與AnG合作的公司，都不是靠“關(guān)系”搞定的。這些公司與AnG一樣，大多崇尚技術(shù)，充滿互聯(lián)網(wǎng)精神，沒太多雜念。

AnG也碰到過這樣的情況：有客戶愉快地合作了一年多，但一個新市場總監(jiān)的上任就導(dǎo)致了合同終止。一個知道水深但不擅長游泳的團隊總是會遇到這些無奈。對此，施侃會從另一個方面理解，“這是個自我篩選的機制。能欣賞技術(shù)的伙伴會合作得更緊密更長久，而關(guān)心灰色利益的客戶也不值得我們花時間。不喝大酒，不做桌面下的交易，不去搞定任何人，我們堅持做廣告行業(yè)的小清新。”

別人的股票終究不靠譜

AnG在硅谷初生時其實很順，當時他們與美國四大百貨商之一的Nordstrom做了一個測試，效果喜人。但施侃感覺到中國的機會會大得多。那一年，美國發(fā)生金融危機，廣告市場增長率從3%直接跌到負5%，而中國的廣告市場增長率是45%。雖然硅谷人才多，理念新，資本也多，但施侃執(zhí)意認為這事兒要放在中國做才對勁。

2010年底施侃回國，AnG在北京上地的一個孵化器默默開張。他刻意回避了老家上海，選擇了困難開荒模式，跑到之前只出過幾次差，每次停留不超過兩天的北京，因為文藝理想在蠢蠢欲動，“我要從零開始的感覺，直接回上海，家人朋友都在，反而沒辦法專注創(chuàng)業(yè)。”

這次創(chuàng)業(yè)是真正的從零開始，入駐孵化器時，辦公室還是毛坯房。實際上在美國時，施侃曾一度實現(xiàn)了財務(wù)自由——當時他在VMware，這家公司的股票價格不錯，施侃的紙面財富增長飛快。但2008年，施侃投資美股，愛冒險的他用8倍杠桿買港指期貨，全倉進入。結(jié)果隨后香港恒生指數(shù)大跌10%，施侃頓時爆倉，賬戶全部抹平。

有次媒體報道略過了這段，一些朋友以為他財務(wù)自由后才創(chuàng)業(yè)。施侃特別澄清道：“我創(chuàng)業(yè)的時候，財富幾乎清零，純粹白手起家。”如果沒有這段一夜之間回到原點的經(jīng)歷，或許他的心態(tài)就不會如此穩(wěn)健。“許多公司在初創(chuàng)階段就想著燒大錢，而AnG會務(wù)實很多。”

當時，施侃和聯(lián)合創(chuàng)始人一起湊了點錢，注冊了北京無雙科技。那時候，他每天給辦公室拍照片：第一天，毛坯房里只有四面白墻；第二天，三個箱子從美國運來了，他就坐在箱子上支著電腦開工；第三天，他去物美超市買了簡易的折疊桌和折疊椅——終于有辦公家具了。施侃到現(xiàn)在還把這些照片留在手機里，采訪的時候拿出來憶苦思甜。

經(jīng)歷了個人財富的大起大落，施侃愈發(fā)踏實。別人的股票（所帶來的財富）終究不靠譜，還是得靠自己，扎扎實實地創(chuàng)造價值：找客戶和現(xiàn)金流。他列出一些有潛力的互聯(lián)網(wǎng)小公司，一一聯(lián)系幫他們做廣告優(yōu)化的測試。試用后，這些公司的營銷效果普遍都提升了40%以上。這讓施侃很有信心，也讓AnG輕松地簽下了第一批客戶。這是國內(nèi)第一批懂他的人，讓他在中國創(chuàng)業(yè)的第一個月就有了正向現(xiàn)金流。

2013年底，其中一家“小公司”去哪兒在紐交所掛牌；一年后，另一家“小公司”一嗨租車也登陸納斯達克。施侃頗為得意：“我們最早的這批客戶都是對數(shù)字和技術(shù)極度敏感的新興互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。”

讓小公司像大品牌一樣做營銷

盡管第一批客戶后來都成了大公司， 而且與AnG保持著穩(wěn)固的伙伴關(guān)系，但施侃卻并不滿足，他依舊不停地研發(fā)衍進自己的產(chǎn)品，他希望能讓小公司像大品牌一樣做營銷。施侃分析，廣告行業(yè)最大的問題在于：大多數(shù)廣告公司難以擺脫傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，他們都是試圖在“已經(jīng)搞定的客戶”那里盡可能多地獲取利潤。這是一種以人力為主要資源的模式。就算平均一個合伙人搞定四個大客戶，兩個合伙人加起來也就八個，盡管每個客戶都很大，可是天花板一眼就能望到。

施侃看中的藍海是，2014年，中國有近100萬家企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上投放廣告，但能被專業(yè)廣告公司服務(wù)的企業(yè)卻極少。因為，這個門檻對大多數(shù)企業(yè)來說實在太高，至少每年要有300萬~500萬的廣告預(yù)算。否則對于廣告公司來說，從資源和時間成本計算，將極其不劃算。這導(dǎo)致絕大多數(shù)的中小企業(yè)沒有服務(wù)。施侃為此投入了極大的精力。他希望用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和標準化產(chǎn)品的方式改變這個局面，這是AnG的基本戰(zhàn)略，也是創(chuàng)業(yè)初心。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品公司的美妙之處在于， 當AnG團隊把繁雜且頗具專業(yè)性的營銷手段做成一個個好用的產(chǎn)品，就可以把它們推向數(shù)以萬計的用戶，讓大家都可以低門檻地使用。

“以往，一家公司的廣告預(yù)算就算達到十幾萬塊錢，也不會被大的廣告公司放在眼里。而在互聯(lián)網(wǎng)思維下，‘享受最專業(yè)廣告服務(wù)’對大家都能變?yōu)楝F(xiàn)實，這是一個非常好的市場機會，也是一個沒有被挖掘的市場。”施侃說。事實上，為中小企業(yè)服務(wù)的公司、平臺和產(chǎn)品，大多數(shù)都成了巨頭，比如百度和阿里巴巴。“我們現(xiàn)在的客戶，從數(shù)量上看80%是中小企業(yè)，盡管收入只占目前的20%，但增長勢頭極其強勁。”

施侃一直強調(diào)的標準化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品模式的一個典型例子，就是整體產(chǎn)品矩陣里的“我要投廣告”APP。這個APP可以讓中小企業(yè)甚至個人淘寶店主在手機上一鍵式地、零門檻地把廣告發(fā)布到主流媒體。

“今天已經(jīng)有各種屏幕，各種平臺，傳播載體日益碎片化，這對期望在互聯(lián)網(wǎng)做營銷的中小型企業(yè)來說，難度已經(jīng)非常高了。5年前，市面上的廣告產(chǎn)品是有限的，無非是搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，或直接購買廣告位?，F(xiàn)在，廣告產(chǎn)品已經(jīng)極大地豐富，僅是搜索引擎就有很多選擇，加之社交媒體的興起，一個沒有專業(yè)廣告知識的人很容易就暈了。”施侃說。

“我要投廣告”整合了前沿的精準廣告技術(shù)，但對廣告主來說，它是個傻瓜操作模式的APP。廣告發(fā)布后，AnG會直接把所有廣告數(shù)據(jù)清晰地反饋給廣告主，用戶不僅能看到最全的數(shù)據(jù)，而且也能看懂這些數(shù)據(jù)。

施侃逐漸感受到這片藍海正在顯現(xiàn)不凡的價值。AnG目前所服務(wù)的中小客戶中，傳統(tǒng)企業(yè)占據(jù)多數(shù)，大部分是自助開戶的。當中小企業(yè)主們不知道應(yīng)該找誰幫忙做營銷的時候，如果遇到AnG，那簡單易懂的AnG很容易被他們所接受。而AnG服務(wù)的大公司反而多來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們基本是因為認可AnG的技術(shù)和大數(shù)據(jù)營銷的理念。

“無論企業(yè)規(guī)模大小，大家做營銷的目的都差不多──讓更多人知道我是誰，知道我哪里好，并愿意來買單。”如果用術(shù)語來包裝這些需求，可以將其分解成建立品牌、明確品牌定位、促進轉(zhuǎn)化。但受困于資金限制，中小型公司并沒有太多可用的推廣通路，那么AnG來提供這些通路，比如即使花100塊錢，也能在新浪上播放一萬次。這有賴于最新的DSP廣告模式以及其攜帶的新技術(shù)，AnG的AG網(wǎng)盟采用這種模式，并直接對接所有主流媒體廣告位，廣告主可以隨意充值，精選位置，按實際展示收費，哪怕是投10塊錢，也能精確控制，沒有最低門檻。這與傳統(tǒng)廣告公司動輒一套策劃方案上千萬人民幣的打法有著本質(zhì)區(qū)別。

用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維進攻廣告市場

AnG的A輪融資簡單得出乎意料。施侃對網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)融資雞湯、攻略和技巧不屑一顧。他簡單做了幾頁PPT就去了紅杉。那天剛好所有紅杉資本中國的TMT合伙人都在開周會，施侃在會上講了半小時。到了下午，一位副總裁拿著協(xié)議來了：“今天一定要簽。”

施侃記得，當時自己講了對廣告市場的看法，和AnG準備切入市場的角度：市場上有太多廣告公司想做技術(shù)，但在一個沒有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基因的廣告公司，技術(shù)團隊往往容易淪為為客戶定制化開發(fā)的項目團隊，殘酷的現(xiàn)實基本是，最后搞定廣告主的，往往都是技術(shù)以外的東西。市場上，還有一種是數(shù)據(jù)能力特別強的純技術(shù)團隊，但往往因為對營銷沒有深入理解，他們的產(chǎn)品往往難以把握客戶痛點，難用和無法嫁接商業(yè)價值是常見問題。

施侃開門見山地說，“AnG最大的特點是，懂營銷懂廣告主又有技術(shù)，懂技術(shù)而且想做標準化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。從用戶需求的角度出發(fā)，做一款大多數(shù)人都覺得簡單、好用、門檻低的產(chǎn)品，這需要無數(shù)次的產(chǎn)品優(yōu)化。AnG是一家既能很好地理解廣告主需求又有技術(shù)產(chǎn)品基因的公司。”

AnG用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的模式進攻廣告市場，這與紅杉的理念非常一致。

“紅杉一直看好企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，尤其是用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來做企業(yè)服務(wù)平臺的?？赡墚敿t杉看到AnG 的時候，他們終于發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域，也有人想用SaaS模式改變行業(yè)。”施侃說。

AnG正在快速增加新的產(chǎn)品元素，過去它的拳頭業(yè)務(wù)是廣告效果監(jiān)測、大數(shù)據(jù)分析、搜索營銷，2014年加了展示廣告業(yè)務(wù)，之后又頻密地加入社交媒體（微信）和移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。施侃希望AnG最終成為一個“人人都能玩轉(zhuǎn)”的一站式營銷平臺，讓所有廣告主都能在這個平臺上獲取所需。

2015年，AnG成為2015中國大學(xué)生廣告藝術(shù)節(jié)的獨家大數(shù)據(jù)營銷平臺，并與主辦方一起，新設(shè)廣告效果實戰(zhàn)獎。施侃希望以此來傳達：廣告行業(yè)已經(jīng)處在巨大變革當中，關(guān)系派、資源派的生存空間已越來越小，而創(chuàng)意派和像AnG這樣的數(shù)字技術(shù)派才是未來行業(yè)所需。