為什么優(yōu)秀企業(yè)家不斷強(qiáng)調(diào)反叛者聯(lián)盟

編者注：本文作者SteveBlank被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為當(dāng)代的“創(chuàng)新大師”，而《圣何塞水星報(bào)》則將他評(píng)為硅谷最有影響力的十大人物之一。他的《頓悟的四個(gè)步驟》也是創(chuàng)始人和VC的推薦叢書之一，這本書被稱為是最接近創(chuàng)業(yè)指南的東西。本文于2015年8月25日發(fā)表。

今年，我一直在研究一些企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)，他們正在采取并逐漸適應(yīng) Lean Methodologies（精益方法論）。而對(duì)于我來說，最大的驚喜就是能夠?qū)W到一點(diǎn)——在一個(gè)執(zhí)行者的公司里做一個(gè)創(chuàng)新者有多么艱難。

我們丟失了什么？

之前我一直跟Richard一起研究他所處一家大型聯(lián)邦機(jī)構(gòu)的外部分裂問題（技術(shù)轉(zhuǎn)移、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、非對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)），他在這家單位的職位是中層主管。這家機(jī)構(gòu)目前已經(jīng)開始向初創(chuàng)企業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)行創(chuàng)新工作，他們也試圖采取精益的方法來管理機(jī)構(gòu)。Richard一直試圖在他的單位里宣傳改變的重要性，他一直不間斷地傳播熱情以及樂觀主義，并且取得了一定的成效。目前，他已經(jīng)有了一些支持者，并且在自己的部門里推行了精益創(chuàng)新。

他一直在努力地采取Lean以及Horizon 1、Horizon 2和Horizon 3的創(chuàng)新語(yǔ)言（Horizon 1執(zhí)行現(xiàn)有的商業(yè)模式，Horizon 2對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)模式進(jìn)行開拓?cái)U(kuò)展，Horizon 3旨在尋求新的商業(yè)模式）。現(xiàn)在他已經(jīng)在我的I-Corps/Lean LaunchPad classes課程基礎(chǔ)上創(chuàng)建了一個(gè)精益創(chuàng)新的傳遞途徑。

可是今天晚餐的時(shí)候，他還是一臉沮喪。

他思考了幾分鐘，然后說：“雖然我們之前在創(chuàng)新領(lǐng)域的那么多努力的確是帶來了一些創(chuàng)新舉措（CEO的備忘錄、咖啡館里的海報(bào)、企業(yè)孵化器），但是都沒有真正的改變。我們機(jī)構(gòu)曾經(jīng)是非常有生機(jī)的，什么都想嘗試，但是現(xiàn)在大多數(shù)人都不想打破現(xiàn)在這種安逸舒適的狀態(tài)，就想簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地過著朝九晚五的生活。中層干部們都以風(fēng)險(xiǎn)太大或者其他的一些理由將一切創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。我現(xiàn)在所取得的這么一點(diǎn)點(diǎn)微弱的創(chuàng)新成果都是經(jīng)過了幾年的政治斗爭(zhēng)才取得的，這期間還要爭(zhēng)取高的支持率，還要建立一些聯(lián)盟。兄弟，我真的希望能夠有一本手冊(cè)指南之類的東西，告訴我怎樣才能做得更好，取得更好的成就。”

Richard繼續(xù)說道：“許多的初創(chuàng)企業(yè)都將創(chuàng)新作為他們?nèi)粘；顒?dòng)的一部分，流淌在他們的血液里，可是為什么他們就能夠做到這一點(diǎn)？我們就不能？”

我知道大企業(yè)對(duì)于新想法、新觀念的接受比較困難，但是來自一位成功的變革推動(dòng)者的直接描述不僅讓我意識(shí)到Richard是多么的優(yōu)秀，而且還讓我意識(shí)到大型企業(yè)組織想要改變是一件極其困難的事情。他提出的兩個(gè)問題我覺得非常好，我也正努力地想要解答這兩個(gè)問題，一是在成為一家成功的企業(yè)革新者方面是否有直接的手冊(cè)指南可以遵循？二是為什么初創(chuàng)企業(yè)能夠靠設(shè)計(jì)來進(jìn)行創(chuàng)新，而大企業(yè)想要推誠(chéng)出新卻機(jī)會(huì)渺茫呢？

為什么初創(chuàng)企業(yè)是靠設(shè)計(jì)來進(jìn)行創(chuàng)新？

如果說你是來自初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)域，那么你就理所當(dāng)然地認(rèn)為企業(yè)從創(chuàng)立的第一天開始就充滿了改變的可能性，隨時(shí)都有可能進(jìn)行變革，你會(huì)覺得你周圍的每一個(gè)人都會(huì)有一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)，那就是試圖去取代現(xiàn)任者，不斷推誠(chéng)出新來豐富市場(chǎng)。

在一家運(yùn)行較好的初創(chuàng)企業(yè)里，通常創(chuàng)始人都會(huì)有一個(gè)大致的前景規(guī)劃（起初都是一系列未經(jīng)證實(shí)過的假設(shè)），然后就圍繞著這一簡(jiǎn)單的想法召集員工以及投資者。接著創(chuàng)始人就會(huì)進(jìn)行公司的擴(kuò)建，快速地將原先的假設(shè)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他們主要會(huì)不停地發(fā)展一系列的最小可行性產(chǎn)品，并逐漸增加以進(jìn)行消費(fèi)者檢測(cè)來找尋到最合適的產(chǎn)品市場(chǎng)。

雖然說這一過程中可能會(huì)出現(xiàn)技術(shù)以及目標(biāo)市場(chǎng)的內(nèi)部分歧，但是大家對(duì)于公司的目標(biāo)都十分清楚，那就是在資金充裕時(shí)找到一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)充分盈利，獲得盡可能多的用戶支持，他們一直為這一目標(biāo)而努力。

Richard所說的每一個(gè)遇到過的困難以及障礙在初創(chuàng)企業(yè)的早期階段都不會(huì)出現(xiàn)。由于初創(chuàng)企業(yè)在第一年里為了達(dá)到10萬(wàn)用戶或者其他的一些早期目標(biāo)來構(gòu)成第一單都會(huì)走捷徑，因而他們會(huì)積累技術(shù)以及組織方面的債務(wù)。在企業(yè)的初期，最重要的就是能夠生存，能夠維持下去。一家新企業(yè)從生存直到找到一個(gè)可重復(fù)的固定的商業(yè)模式，都會(huì)面臨過程、程序、重要業(yè)績(jī)指標(biāo)、組織關(guān)系結(jié)構(gòu)、形式以及官僚主義的阻礙。你要找到CEO最討厭的過程，如果說這個(gè)過程過早地出現(xiàn)，那就要將其剔除。

那些發(fā)展壯大的技術(shù)公司走的路無非是兩者之一。我們最常見的一種就是，當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)找到了可重復(fù)的、固定的、規(guī)模化的商業(yè)模式之后，他們就會(huì)雇用別人來執(zhí)行這一成功的商業(yè)模式。有了這些雇傭的執(zhí)行者之后，這個(gè)組織就從初創(chuàng)企業(yè)變成了一家真正的公司。如果說以Horizon 1或者Horizon 2執(zhí)行的話，這種可重復(fù)性以及規(guī)模性就可以激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)能力，這時(shí)企業(yè)注重的就是執(zhí)行以及擴(kuò)展現(xiàn)有的商業(yè)模式。

但是，通常情況下，隨著公司或者是機(jī)構(gòu)逐漸規(guī)?；切┰缙诘膭?chuàng)業(yè)者就會(huì)覺得他們的權(quán)力被剝奪了，因而選擇離開。所以說，當(dāng)發(fā)生技術(shù)或者平臺(tái)轉(zhuǎn)移的時(shí)候，公司會(huì)變成這種分裂的受害者，因?yàn)椴荒軌蜻M(jìn)行創(chuàng)新導(dǎo)致停滯不前，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

還有一種情況就是，隨著企業(yè)或者機(jī)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)新者仍然是公司的領(lǐng)導(dǎo)者。這些能夠適應(yīng)快速技術(shù)以及平臺(tái)轉(zhuǎn)移的大企業(yè)有些是由創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)的（Amazon的Jeff Bezos、Apple的Steve Jobs、Google的Larry Page、Oracle的Larry Ellison），有些則遭遇了危機(jī)被迫要進(jìn)行變革（Microsoft的Satya Nadella），還有一些能夠奇跡般地通過一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)保留一種創(chuàng)新文化（例如W.L. Gore）。

我覺得或許他的高層管理將會(huì)全方位按照Three Horizons of Innovation來，但是Richard說：“如果在一個(gè)非常完美的世界里，這樣做肯定是很好的。但事實(shí)上，在很多的初創(chuàng)企業(yè)和公司里，CEO或者董事會(huì)并不是那種夢(mèng)想者。即使CEO認(rèn)可了Horizon 3創(chuàng)新的需要，問題也解決不了，因?yàn)槠髽I(yè)家要么會(huì)陷于一種說‘不’的文化里，要么就是陷于‘不妥協(xié)’的中層管理中。”

Richard解釋道：“在一種Horizon 1占主導(dǎo)的文化里，每一個(gè)人注重的都是Horizon 1的執(zhí)行方面，所以你就不能夠發(fā)展足夠的Horizon 3管理人員。相反地，我們發(fā)現(xiàn)在Horizon 1組織里很少有領(lǐng)導(dǎo)人支持創(chuàng)新。”一直以來，我們都需要在Horizon 1和Horizon 2的語(yǔ)言里隱藏Horizon 3的變革，雖然這樣做是非常令人抓狂的，但是我只注重那些能夠起到作用的。在硅谷，不管在何種pitch里，最重要的詞都是“分裂、破壞”。 在Horizon 1語(yǔ)言里，如果你要說“分裂”這個(gè)詞，那就代表著某一種想法的徹底失敗。

這一點(diǎn)就說明了這兩種領(lǐng)域完全不同的地方。（如今精益創(chuàng)新管理也會(huì)給Horizon 1執(zhí)行官提供一些工具，讓他們能夠接受Horizon 2/3的相關(guān)想法。而Horizon 1執(zhí)行官對(duì)于某一過程進(jìn)行測(cè)定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就是投資意愿水平。）

那么，關(guān)于成功的企業(yè)變革的手冊(cè)指南呢？就在我做完演講 Innovation @ 50x presentation之后，我意外地收到了一本書，上面寫著“謝謝你的策略，但是這里還有一些具體戰(zhàn)術(shù)建議”。這本叫做Rebels@Work的書里有著一些對(duì)于Richard疑問的解答。

Rebels at Work

如果說你是某一家公司或者政府機(jī)構(gòu)的中層管理人員，現(xiàn)在你想讓公司或者單位接受、采納你的想法，那么你一定要看看這本書，因?yàn)樗鼤?huì)讓你節(jié)省很多的精力。這本書是由成功企業(yè)創(chuàng)新者所著，它會(huì)提供一些非常實(shí)用的、有技巧性的有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新的建議。

其中有一張非常方便的表格，它解釋了壞的變革和好的變革之間的差別。文章里包含了一系列的做事方式：獲取公信力的方式、熟悉組織結(jié)構(gòu)的方式、思想交流的方式、處理爭(zhēng)議的方式、應(yīng)對(duì)恐懼和不確定以及疑惑的方式等等。作者用幾十年企業(yè)創(chuàng)新的經(jīng)歷以及現(xiàn)實(shí)生活中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴來進(jìn)行描述。

The Innovation at 50x presentation演講給企業(yè)變革者提供了路標(biāo)、共同語(yǔ)言以及精益工具，讓他們發(fā)展精益創(chuàng)新策略；但是Rebels@Work這本書會(huì)給讀者提供工具，讓他們?cè)谥鲗?dǎo)變革方面作出積極的努力。

我讀了這本書之后，給Richard和他的團(tuán)隊(duì)也買了10本。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)：

·在一家初創(chuàng)企業(yè)里，我們生來就是反叛者；

·初創(chuàng)企業(yè)并不是大公司的縮小版本，大公司也不是初創(chuàng)企業(yè)的擴(kuò)大版本；

·有些典型的、權(quán)威的初創(chuàng)企業(yè)建議并不適用于大公司；

·The Three Horizons提供了一種描述公司機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的方式；

·精益創(chuàng)新管理可以讓初創(chuàng)企業(yè)在公司內(nèi)部進(jìn)行加速；

但是

·Horizon 1管理人員事實(shí)上在經(jīng)營(yíng)公司，而不是強(qiáng)調(diào)變革；

·Horizon 3的有關(guān)觀念要隱藏在Horizon 1和Horizon 2 語(yǔ)言里。