信用卡與銀行分不分家？

　　在銀行股與股民、基民關系甚重的今天，媒體和輿論對此期望有加。

　　但是，在當前的市場環(huán)境和金融生態(tài)下，中資銀行對信用卡公司化的模式不宜盲目照搬。

　　從國際慣例來看，信用卡業(yè)務在一家銀行通常具有兩種組織形式：一是以“分”的模式，將信用卡“獨立出去”設立信用卡公司或事業(yè)部；二是“合”的模式即信用卡部不進行獨立核算，在職能上只是銀行眾多部門之一。參考國際經驗，信用卡經營管理的組織形式往往與銀行規(guī)模有關。大銀行選擇信用卡子公司模式具有相當優(yōu)勢；小銀行則限于規(guī)模，以資源共享、客戶維護為首要考量，“合”的模式更易施行。

　　20世紀70年代以來，歐美銀行流行的信用卡業(yè)務管理模式是“分”的模式——設立信用卡公司作為母銀行的子公司，同母銀行的其他業(yè)務和產品之間進行“市場化”的資源共享和交叉銷售。舉例為證，“分”模式下的信用卡公司(或信用卡中心)向持卡人借貸的資金來源雖然來自母銀行，但卻會依照拆借利率向母銀行支付資金成本；信用卡公司在母銀行網點擺放信用卡的申請表、海報都可能需要支付網點資源費用。

　　毫無疑問，“分”與“合”的模式各有優(yōu)劣，但由于信用卡業(yè)務經營管理的集約性，統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)的信用卡中心(或信用卡公司)往往能脫離銀行而發(fā)展壯大。因此我們看到，美國信用卡市場的美國運通、AT&T、GE、西爾斯百貨，韓國信用卡市場的三星、LG等“非銀行”信用卡一直在當?shù)厥袌稣紦?jù)重要地位。

　　在中國大陸，“龍城花穗”(中國最早的銀行卡品牌——長城、牡丹、龍卡和金穗)一度為信用卡主流品牌，但相關產品卻長期是徒有信用卡之名卻無信用卡之實的“準貸記卡”。由于“準貸記卡”產品的局限性(如活期儲蓄、小額透支、無循環(huán)信貸等等)，工農中建等行的“信用卡”(實為準貸記卡)在歷史上一度由各省、市分行分割運營。1995年廣東發(fā)展銀行首發(fā)國際標準人民幣信用卡、1990年代末期開始的商業(yè)銀行IT數(shù)據(jù)大集中等歷史事件推動了各家銀行在總行成立信用卡中心，實行統(tǒng)一管理和集中運營。此后，銀行分行不再具有獨立的審批運營權，退化為信用卡的銷售渠道。2002年以來，多家銀行的信用卡中心與其總行“兩地分居”——“分”的模式開始成為中資銀行信用卡業(yè)務的主流?，F(xiàn)在四大行中農行、建行信用卡中心已遷居上海，股份制銀行中，招行(上海)、興業(yè)(上海)、中信(深圳)等行的信用卡中心也與其總行異地辦公。由于卡中心設于上海的幾家銀行在信用卡經營方面績效突出，有業(yè)內人士甚至戲稱“京滬兩地書”勝過“一個屋檐下共事”的信用卡“風水論”。

　　然而，在后續(xù)越來越多的中小銀行躋身信用卡發(fā)卡行之列的情勢下，信用卡與銀行“分居”的模式已經面臨越來越大的挑戰(zhàn)。對于眾多中小銀行來說，客戶基礎薄弱、服務網絡覆蓋面有限，有效提高交叉銷售和資源共享是其試水信用卡業(yè)務的首要難題。如果在起步階段就一味追求“自立門戶”的公司化，那么，中小銀行的信用卡業(yè)務一起步將面臨高昂成本壓力。

　　從持卡人群體的反饋來看，根據(jù)麥肯錫2007年公布的《中國信用卡市場報告》，中國內地持卡人消費支出尚未集中在主信用卡上，持卡人對銀行品牌的忠誠度還偏低。在各家銀行大力開展刷卡回饋的“全民喜刷刷”運動中，多數(shù)的持卡人其實是在追隨著積分或禮品“朝秦暮楚”。事實上，中國目前的零售金融服務具備諸多塑造“主信用卡”文化的要素。商業(yè)銀行的薪資賬戶(代發(fā)工資)、按揭賬戶、股票基金投資、理財產品、財富管理等零售銀行服務都足以成為持卡人選擇“主信用卡”銀行的驅動因素。中小銀行更應該利用“合”的模式，一方面扮演好信用卡市場的新進者角色，一方面在“集團軍作戰(zhàn)”中培育“主信用卡”文化。

　　其實，信用卡組織形式變革的啟動只是后WTO時代商業(yè)銀行體制改革的一個部分。中資銀行尤其是中小規(guī)模的銀行更應該采取信用卡與其他零售銀行服務密切結合。在銀行內部架構重組的外圍，市場與客戶關注的永遠是服務價值，同時體現(xiàn)為股東價值。對于信用卡的運營模式，市場其實并沒有偏好，“分”與“合”只有外化為服務價值才真正具有意義。