報喜鳥：遭遇實業(yè)羈絆

　　難點：如何將傳統(tǒng)實業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。

　　應(yīng)對：用實業(yè)思維創(chuàng)建新網(wǎng)絡(luò)品牌，遵循“邊投入邊產(chǎn)出邊盈利”的策略。

　　效果：BONO從單一商務(wù)男裝，轉(zhuǎn)變到時尚設(shè)計的全線男裝，再從線上走向線下，開起了門店，一波三折，依然在試錯。

　　█文/本刊記者 謝康利

　　2009年8月，當記者致電報喜鳥集團董事會秘書方小波欲采訪報喜鳥電子商務(wù)相關(guān)情況時，對方稱“我們目前還做得不夠好！”而不愿多談。

　　與兩年前報喜鳥高調(diào)宣稱進軍電子商務(wù)的盛況相比，這樣的回答顯得過于低調(diào)。

　　打開報喜鳥的電子商務(wù)網(wǎng)站，其頁面顯示的是“報喜鳥網(wǎng)絡(luò)商城改版升級，暫時關(guān)閉”，然后直接跳往其他的頁面。在新浪、搜狐、網(wǎng)易、天涯等網(wǎng)絡(luò)直銷品牌必爭的領(lǐng)域里，也看不到報喜鳥的任何推廣。而報喜鳥旗下主攻電子商務(wù)的BONO，也從線上走了下來，開起了Carl Bono和Bono Tailor這兩種定位有別的定制店，做起了“網(wǎng)絡(luò)+實體”的業(yè)務(wù)。

　　靠山還是羈絆？

　　2007年前后，PPG如一陣旋風(fēng)席卷服裝業(yè)，整個行業(yè)都受到了電子商務(wù)所帶來的震撼。

　　此時，從屬于報喜鳥集團的上海寶鳥服飾也蠢蠢欲動。當年8月16日，報喜鳥在深交所中小企業(yè)板成功掛牌上市，募集資金3.024億人民幣，成為溫州鞋服行業(yè)第一家上市公司。一周之后，寶鳥服飾正式對外發(fā)布BONO品牌，10月8日正式推出EBONO電子商務(wù)網(wǎng)站，開始了網(wǎng)上直銷商務(wù)男裝之路。

　　消息一傳出，坊間議論不一。

　　支持者認為，BONO將會成為網(wǎng)絡(luò)銷售的“顛覆者”，因為相對其他做服裝直銷的“輕公司”，他有三個核心能力：一是自主產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)能力，其自主擁有一支服裝設(shè)計團隊；二是產(chǎn)業(yè)資源的掌控能力，背靠報喜鳥集團，能與一流面輔料供應(yīng)商緊密合作；三是后臺生產(chǎn)能力，寶鳥在上海松江和浙江溫州有兩大現(xiàn)代化生產(chǎn)基地和10條世界一流的生產(chǎn)流水線。這三點能保證BONO在產(chǎn)品質(zhì)量上優(yōu)于PPG和VANCL等網(wǎng)絡(luò)直銷品牌。

　　而相比“重”公司雅戈爾的電子商務(wù)而言，BONO又要“輕”得多。從2000年開始，寶鳥重點開展的一直是定制業(yè)務(wù)，主要為銀行、汽車、學(xué)校、機關(guān)單位等定制職業(yè)裝，并沒有傳統(tǒng)賣場與專賣店之類的渠道，不存在網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突，進入電子商務(wù)領(lǐng)域可謂一身輕松。

　　反對者的理由也很充分，因為傳統(tǒng)企業(yè)沒有做電子商務(wù)的“基因”，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)從理論上看很美，而實際上完全不可行的例子太多了。

　　比如說，BONO所謂的三個核心能力在電子商務(wù)面前并不值得炫耀，一流的設(shè)計團隊與一流的面料提供商并不意味著成本就低，而當產(chǎn)品價格過高時，在網(wǎng)絡(luò)銷售中，就沒有了價格競爭力。再加上以前寶鳥是做B2B業(yè)務(wù)的，在B2C領(lǐng)域里，不一定就如魚得水。

　　當年VANCL的CEO陳年就表示，“從理論上講，報喜鳥是最容易取得在線銷售的成功；但是從實踐上講，報喜鳥又是最容易失敗的。因為像報喜鳥這樣的老牌傳統(tǒng)服裝企業(yè)不可能像PPG、VANCL一樣對網(wǎng)絡(luò)營銷全力以赴，因此也造成了對其網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的制約?！?/p>

　　出師不利：從“單一”到“全線”

　　不管外界如何爭論，BONO還是義無反顧地投身于電子商務(wù)的洪流中，開始了第一階段的高調(diào)布局。

　　2007年7月，由報喜鳥集團和上海寶鳥服飾公司共同投資的上海寶鳥紡織科技有限公司成立，寶鳥科技統(tǒng)一了傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)直銷品牌，全采用英文BONO。8月25日，報喜鳥的職業(yè)裝品牌名字也由寶鳥BAONIAO變身BONO。10月前后，BONO管理團隊的相關(guān)人員先后入職。當時寶鳥挖來了前雅虎中國執(zhí)行總經(jīng)理田健，擔(dān)任BONO網(wǎng)絡(luò)直銷品牌的總經(jīng)理。年底，報喜鳥宣布向BONO投入8000萬元。一切都預(yù)示著，報喜鳥希望BONO在電子直銷領(lǐng)域與PPG正面交火，大干一場。

　　但是，半年后，局面來了個大逆轉(zhuǎn)。

　　首先是總經(jīng)理田健離職，在外界猜測是否報喜鳥試水電子商務(wù)失足時，浙江報喜鳥服飾股份有限公司董事長周信忠給出的解釋是，“當時聘請?zhí)锝r，雙方都認同一點，那就是幫助我們把直銷的架構(gòu)理順，然后由BONO原管理團隊接手。他開始的時候就是以顧問的名義出現(xiàn)在公司的?！碧锝≈猿鋈蜝ONO總經(jīng)理職務(wù)，是出于管理方便考慮。

　　不論其內(nèi)部操作如何，但BONO在網(wǎng)絡(luò)直銷方面走得步履艱難，并開始轉(zhuǎn)入第二階段的新嘗試已經(jīng)顯露無遺。3月12日，在BONO的新聞發(fā)布會上，BONO正式宣布開始從單一的網(wǎng)上襯衫直銷，轉(zhuǎn)為做全線男裝，以時尚設(shè)計代替單一標準化產(chǎn)品。

　　時任BONO副總經(jīng)理的高峰公開表示：“目前我們的商務(wù)、時尚和休閑裝的比例為3∶5∶2，將來我們希望能達到2∶5∶3的樣子。”這相當于對BONO此前的定位完全推倒，在BONO開展電子商務(wù)之初，商務(wù)男裝是占產(chǎn)品的主導(dǎo)地位，而將來這個比例將不超過二成。

　　據(jù)說在此5個月之前，BONO高層就曾召開過被內(nèi)部人士戲稱為“遵義會議”的會議。在這次會議上，BONO管理層就打算以“時尚設(shè)計”代替單一的商務(wù)男裝。但問題是，BONO在此前已花費數(shù)百萬元，投放了以“商務(wù)男裝”品牌為主的廣告。這一換，之前投入的數(shù)百萬就相當于打了水漂。

　　這期間，還有一條新聞?wù)饎訕I(yè)界。

　　2008年3月19日，報喜鳥發(fā)出關(guān)于變更資金用途的公告，宣布將原計劃用于投資西服項目和襯衫項目的共9604萬元，改為用于收購上海寶鳥服飾有限公司80%的股權(quán)。分析人士紛紛發(fā)表言論，此番收購，是報喜鳥集團希望拓展網(wǎng)絡(luò)渠道，增加包括電子商務(wù)等新的收入來源。

　　對于此番評論，報喜鳥董事會秘書方小波則表示，報喜鳥認為電子商務(wù)是行業(yè)發(fā)展的一個趨勢，但公司對該業(yè)務(wù)采取穩(wěn)步推進的策略。并稱該業(yè)務(wù)并不是公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，采取的策略也是“邊投入邊產(chǎn)出邊盈利”。

　　由于出身不同，在營銷推廣上，BONO的電子商務(wù)不具備與VANCL競爭的優(yōu)勢。VANCL是風(fēng)險投資催生的產(chǎn)物，一年內(nèi)三次融資數(shù)千萬美元，廣告鋪天蓋地，短期內(nèi)BONO無法企及。雖然報喜鳥也曾經(jīng)宣布投入8000萬元開展電子商務(wù)，但是從期間的各種投入來看，或許該打個問號。畢竟用風(fēng)投的錢與實業(yè)家用自己的錢，心態(tài)是不一樣的。雖然VANCL大手筆營銷投入，但其產(chǎn)品價格卻非常低廉，低至68元一件襯衫；而BONO的價格是在300元左右。

　　所以，BONO“邊投入邊產(chǎn)出邊盈利”的策略與中高價位的產(chǎn)品價格，注定了曾經(jīng)高調(diào)出征的BONO不僅沒有趕上PPG，連后來者VANCL也將其遠遠超過。

　　側(cè)身換馬：“線上”走向“線下”

　　2008年下半年，“帶頭大哥”PPG一度負面新聞纏身，發(fā)展進入緩慢期。同期，BONO第二階段嘗試陷入困境，沒有能達到當初在線上“以強大的后臺與高品質(zhì)產(chǎn)品”向競爭對手拉高門檻的預(yù)想，被迫轉(zhuǎn)身，從線上走向了線下，開始了第三階段的探索。

　　BONO的線下門店分為兩個品牌，Carl Bono及Bono Tailor。前者為高級定制，主打金領(lǐng)市場，而Bono Tailor社區(qū)定制店除了開展價格相對偏低的時尚定制外，則“兼具EBONO網(wǎng)絡(luò)直銷體驗中心功能”，線上銷售的成衣在這里進行展示和銷售，消費者可以直觀地感受服裝的面料、做工和試穿效果，既可以直接購買，也可以通過網(wǎng)絡(luò)下訂單。

　　在接受媒體采訪時，高峰多次談到，采用電子商務(wù)加社區(qū)定制店相結(jié)合的模式，是為了降低成本，盡量避開財務(wù)風(fēng)險，所以沒有對EBONO電子商務(wù)平臺投入大量的廣告，而是把一部分資源投入到社區(qū)定制店建設(shè)上，在租金相對便宜的商務(wù)樓宇里開設(shè)社區(qū)定制店。

　　其戰(zhàn)略不難看出，BONO是想以Bono Tailor社區(qū)定制店為載體進一步擴充直銷產(chǎn)品線和服務(wù)內(nèi)容，同時與網(wǎng)絡(luò)直銷品牌EBONO形成聯(lián)動，實現(xiàn)“以社區(qū)為單位的、統(tǒng)一的定制中心、體驗中心和服務(wù)中心”。

　　在這里，就得對“電子商務(wù)”重新定義了。

　　如果說電子商務(wù)是借助網(wǎng)絡(luò)平臺，在網(wǎng)上銷售，那么BONO顯然是偏離了電子商務(wù)的軌跡；而如果說電子商務(wù)的未來是走“網(wǎng)絡(luò)+實體”，那么BONO似乎又被逼走了一條正確的道路。

　　但問題是，如果客戶的消息來源與銷售活動均是在Bono Tailor門店里完成，那么這還算是電子商務(wù)嗎？

　　這就讓人不免想起，高峰在入職時與報喜鳥集團董事長吳志澤的交流。“BONO并不打算僅僅是通過網(wǎng)絡(luò)訂購下單，而是塑造品牌。當三、五年之后，男裝通過網(wǎng)絡(luò)售賣已經(jīng)沒有太多價格優(yōu)勢時，BONO的后臺會逐漸突出優(yōu)勢，那時，無論是傳統(tǒng)的渠道還是電子商務(wù)模式，男裝最終的市場競爭仍體現(xiàn)于品牌?！?/p>

　　回到起點

　　于是，所有的焦點都從報喜鳥如何做電子商務(wù)，轉(zhuǎn)移到報喜鳥如何利用電子商務(wù)的熱潮塑造品牌的命題上來。

　　在這個命題上，報喜鳥沒有成功做好電子商務(wù)，倒是很好地打了個廣告。

　　首先，2007年前后，電子商務(wù)就像“大躍進”期間的“畝產(chǎn)一萬斤”一樣，一沾就火。報喜鳥打廣告的策略是這樣的，2007年8月16日報喜鳥集團在深交所中小板上市，8月25日，旗下寶鳥服飾就正式對外發(fā)布BONO品牌，10月8日正式推出BONO電子商務(wù)網(wǎng)站，2008年3月再買下寶鳥另外80%的股權(quán)，寶鳥再次回歸報喜鳥集團。于是，報喜鳥2008年的年度業(yè)績表中就顯示，2008年報喜鳥實現(xiàn)營業(yè)收入9.6億元，較2007年度增長了105.55%。主要原因是上海寶鳥服飾有限公司納入合并范圍；持續(xù)的品牌建設(shè)擴大了品牌知名度和美譽度，銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)健擴張，擴大了銷售規(guī)模；由于品牌附加值的提高帶來的產(chǎn)品提價，提高了毛利率等。

　　在渠道業(yè)務(wù)方面，寶鳥本身以前是開展定制業(yè)務(wù)的。結(jié)合BONO業(yè)務(wù)的拓展，有了前期一系列進軍電子商務(wù)的曝光，這個更名后的新品牌知名度驟然大增。同時結(jié)合樓宇經(jīng)濟的熱潮，開展線下店，進行實質(zhì)上的業(yè)務(wù)拓展。

　　從現(xiàn)在來看，報喜鳥啟用BONO進軍新渠道，BONO最終走“線上+實體”的路線，其實就是傳統(tǒng)服裝企業(yè)試水電子商務(wù)曲折探索的縮影。

　　因為傳統(tǒng)品牌服裝開展電子商務(wù)有兩個問題，一是與傳統(tǒng)渠道的沖突問題，比如進行區(qū)域代理制后，再走網(wǎng)絡(luò)渠道，廠家與原有代理商之間的利益分配會出現(xiàn)矛盾；二是高級成衣的本質(zhì)屬性決定的，西服類正裝非常講究合體，網(wǎng)上銷售滿足不了這一點基本要求。

　　報喜鳥換品牌試水，可以規(guī)避第一個問題；而BONO從線上走向線下，看似解決了第二個問題，但是，如果銷售活動主要是在門店完成的，那或許就不叫電子商務(wù)了。當然，或許企業(yè)本身并不在乎進行銷售活動的載體是什么，只要東西賣出去了，那目的就達到了。