奧康：從市場驅(qū)動到驅(qū)動市場

　　文/王曉光 馮建新

　　(20世紀)80年代世界經(jīng)濟要解決“產(chǎn)品質(zhì)量”，(20世紀)90年代世界經(jīng)濟要解決 “企業(yè)再造”，21世紀世界經(jīng)濟要解決“創(chuàng)新速度”。 ——比爾·蓋茨

　　“其實，愛情也是有時間限制的，認識的太早或者太晚，結(jié)果都不行。如果我在某個時間或者空間先認識她，那這個故事就是另一個結(jié)局。”王家衛(wèi)的電影《2046》中這段經(jīng)典對白，不僅僅直指情感世界的深層邏輯，更是商業(yè)世界中興亡成敗的不二法門——產(chǎn)品如何成為消費者的Mr. Right，是每個企業(yè)竭力要解決的問題。

　　奧康說：“Mr. Right就是在合適的時間里以合適的價格賣合適的產(chǎn)品！”

　　成為千手千眼神

　　企業(yè)如人，都需要階段性的調(diào)整?！耙琅f”的濤聲喚不回“濤聲依舊”。在一個唯有“變化”不變的世界中，那些成功者的秘訣就是：像千眼神那樣洞察時機，像千手神那樣抓住時機！

　　金融風(fēng)暴席卷全球，此次沖擊正結(jié)結(jié)實實地撞向中國大大小小的鞋類企業(yè)。在原料成本上漲、勞動力成本提高、出口削減、消費能力減弱等重重壓力下，金融危機的爆發(fā)使很多規(guī)模型企業(yè)也面臨了“生死劫”。如何在哀鴻一片中找到“突圍”方向？

　　危機中的機遇如同出賣預(yù)言書的西比拉，如果你能買時不及時買，那么當(dāng)你得知此書重要而想買時，書卻已經(jīng)不全了。對于領(lǐng)軍企業(yè)奧康而言，2008年的奧運營銷所創(chuàng)造的輝煌已逐步遠去，后奧運營銷在行業(yè)整合和金融危機的雙重壓力之下面臨著更為迷離的選擇?！拔覀兛梢员淮蛩?，但不能被嚇?biāo)??！眾W康總裁王振滔的擲地有聲，給了奧康人猛烈創(chuàng)新的精神動力。

　　像賣水果一樣賣鞋子

　　耐用品的快銷品化是中國崛起最亮麗的市場化表征！質(zhì)量優(yōu)異只是消費行為的保健因素，時尚動感才是消費行為的激勵因素。速度是快產(chǎn)品的通行證，遲緩是慢產(chǎn)品的墓志銘！

　　彼得·杜拉克說：“行之有效的創(chuàng)新在一開始可能并不起眼?！倍@不起眼的細節(jié)，往往就會造就創(chuàng)新的靈感，從而能讓一件簡單的事物有了一次超常規(guī)的突破。奧康的創(chuàng)新，須從扎實而落地的細節(jié)開始，從直達本質(zhì)的重新詮釋鞋子的內(nèi)涵和外延開始。

　　奧康發(fā)現(xiàn)，隨著鞋類企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、渠道和定價上的趨同性，競爭的關(guān)鍵聚焦在速度：奧康只有在運營、管理、供應(yīng)鏈、服務(wù)等環(huán)節(jié)加快速度，以快打慢，才能先發(fā)制人。同時隨著人們經(jīng)濟能力的提高，消費品類的細分越來越多，變化越來越快。消費者開始講究“個性”與“品位”，鞋子的更新周期越來越短。這種變化速率使得這次創(chuàng)新的發(fā)動機——奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會榕意識到：再也不能用耐用品的觀點經(jīng)營皮鞋，必須對中國的皮鞋行業(yè)進行觀念顛覆。只有模仿水果行業(yè)的經(jīng)營理念，用快速和時尚與消費者對話，保持皮鞋的新鮮感，才能契合消費者內(nèi)心深處對于自我塑造和提升的精神需求。牽一發(fā)而動全身，奧康模式的系統(tǒng)變革思想呼之欲出：

　　在生產(chǎn)方面，要求能依照顧客訂單，任意批量制造產(chǎn)品和提高服務(wù)；在營銷方面，能以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合；在組織方面，整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的資源，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢；在管理方面，將管理思想轉(zhuǎn)換到領(lǐng)導(dǎo)、激勵、支持和信任上來，全面提升組織內(nèi)部的協(xié)作速度。

　　同H&M的“不是主導(dǎo)流行，而是將流行大眾化”的理念一樣，奧康的時尚不是前衛(wèi)和另類，而是極具親和力的大眾流行時尚。“奧康的水果時尚類似于麥當(dāng)勞的麥時尚”，羅會榕清晰地為品牌做了定位。

　　讓石頭漂起來

　　雖然列寧“沒有革命的理論，就沒有革命的行動”的偉大論斷振聾發(fā)聵，但西方的管理理論主導(dǎo)加中國的營銷實踐創(chuàng)新從來就是中國市場的主旋律。而奧康此次管理變革最具顛覆性的價值在于：實踐層面的跨界臨摹只是理論創(chuàng)新這顆大樹的果實，原創(chuàng)性的理論突破構(gòu)成了 “野蠻成長”的根脈。

　　宇宙中的天體與自己的衛(wèi)星之間存在一個洛希極限：根據(jù)雙方的質(zhì)量對比，兩顆星球之間的距離和運行速度遵守一個固定的比例：過慢的速度會導(dǎo)致碰撞，過快的速度將導(dǎo)致逃逸。企業(yè)的創(chuàng)新也存在一個洛希極限，如若一味追求創(chuàng)新速度，而忽略對速度的控制，那么終究會突破臨界值成為市場中的那顆 “蘇梅克－列維9號彗星”。只有達到速度和控制的完美結(jié)合，才能保證企業(yè)的安全運轉(zhuǎn)。奧康以“加、減、乘、除”的管理法則保證極限距離，平衡向心力與離心力。

　　加法管理

　　奧康的加法內(nèi)涵宏闊，有添加、有裂變、有整合、有細分。加法的奧秘在于合并各管理元素的同類項，分裂各運營流程的沖突域。

　　一年有八季，淡季變旺季。奧康將傳統(tǒng)季節(jié)中的季節(jié)過渡地帶也劃分出來，形成一年有八季，擴大鞋類的季節(jié)劃分，極大地拓寬了產(chǎn)品線的寬度，同時加快了物流周轉(zhuǎn)速度。第一，延長產(chǎn)品線。以棉鞋為例，細分后的棉鞋品類為：9月為時尚棉鞋，9月～11月為時裝棉鞋，11月～1月為保暖棉鞋，1月～3月是商務(wù)棉鞋，產(chǎn)品的豐富保證了消費者的選擇權(quán)。第二，延長退貨期。例如，5月開始涼鞋上市，但到7月才是銷售旺季，如果按照原來1個月的退貨期，那么到7月旺季的時候經(jīng)銷商和專賣店在退貨的壓力下早已把涼鞋下架。延長經(jīng)銷商的退貨期后，涼鞋可以到10月退貨，充分保證了產(chǎn)品的上架率，提高了銷售率。第三，新品類多量少，老品類少量多。這種調(diào)整避免了專賣店在物流結(jié)構(gòu)上的失衡。

　　把大企業(yè)做小，內(nèi)部市場化。把一個公司從小做大不容易，把它從大做小更難。中國很多大企業(yè)的掌門曾經(jīng)說過，最想向杰克·韋爾奇請教的一個問題是：怎么把大企業(yè)做??？大企業(yè)的組織惰性和官僚文化是它們喪失競爭力的肇始。

　　奧康認為：把大企業(yè)做小，即是將集團做小、將子公司做大，做成許多小而健康的單元，使每個單元都成為利潤中心。奧康實行內(nèi)部市場化，集團與供應(yīng)商、生產(chǎn)部門之間、總公司與分公司之間都建立合同關(guān)系，明確劃分權(quán)責(zé)利。這樣一來，每一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出就有了法制的保障。改革家商鞅曾講：“不貴義而貴法，法必明，令必行?！币粋€組織從術(shù)的層面向法的層面過渡，是其內(nèi)涵式成長的第一步，是企業(yè)長治久安的制度基礎(chǔ)。

　　另外一個石破天驚的創(chuàng)新來自于羅會榕的“24小時限時答復(fù)制”，即子公司的正式請示如果24小時之內(nèi)沒有獲得總部答復(fù)即被視為默認，可以自主執(zhí)行。這一方面提高了總部批復(fù)的緊迫感和效率，另一方面大大提升了整個營銷系統(tǒng)的市場響應(yīng)速度。最為關(guān)鍵的是：這一創(chuàng)舉解決了“一線員工應(yīng)該具備最大的權(quán)力”這一經(jīng)典管理原則在中國的水土不服癥，成為本土化管理理論創(chuàng)新最為耀眼的法則。熱播電視連續(xù)劇《亮劍》中李云龍部之所以強悍驍勇、戰(zhàn)功顯赫，與其上級抓大放小的軍事管理原則和尊重一線指戰(zhàn)員的決策密不可分——這正是獨立團和奧康能夠逆境突圍的共同原因。

　　將大企業(yè)做小，大象也能跳舞。

　　中心大挪移，專業(yè)做到底。被稱為乒壇虎將的江加良正手連續(xù)攻擊無人能敵，成為直板快攻型選手的典范。其0.12秒的反應(yīng)速度遠過一般選手的0.5秒，這就是專業(yè)的力量。奧康把專業(yè)化作為速度獲取的源泉，將生產(chǎn)部門的工程師調(diào)至銷售部門進行成本規(guī)劃，將財務(wù)部人員調(diào)至銷售部門審單，使內(nèi)部流程之間的技術(shù)壁壘冰消瓦解，將傳統(tǒng)的以財務(wù)為中心的集團管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心。其中隱喻的管理原則是：只有當(dāng)一個企業(yè)以銷售為中心運轉(zhuǎn)的時候，才最大限度地代表了市場和顧客。

　　毛主席總結(jié)中國革命勝利有三大法寶：統(tǒng)一戰(zhàn)線，武裝斗爭，黨的建設(shè)。奧康也有企業(yè)變革的三大法寶：以產(chǎn)品為中心、以客戶為中心、以人員為中心。正是這三大法寶使得奧康的內(nèi)部職能部門之間以一種思想、一種語言進行非翻譯型對話，極大提高了溝通和運營的效率。

　　價值是遠期的利益、利益是當(dāng)下的價值。市場營銷學(xué)的通則是：品牌重長遠，銷售重眼前，許多企業(yè)里的銷售部門與品牌部門的關(guān)系處在欲說還休的微妙狀態(tài)。奧康的創(chuàng)新在于整合兩大職能部門各自為戰(zhàn)的非協(xié)同狀態(tài)，把市場部門的推廣和公關(guān)與專賣店的銷售緊密結(jié)合，使得廣告為銷售加分，銷售為品牌加油。

　　以奧康目前的推廣活動為例：與《丑女無敵》、《我愛記歌詞》、《愛唱才會贏》、《舞林大會》合作，并在2009年聯(lián)合東南衛(wèi)視舉辦了《奧康時尚達人》活動，暗合了專賣店的“快時尚”，既擴大了品牌影響力也拉動了銷售。

　　減法管理

　　“時間就像海綿里的水，只要擠總會有的?！鳖惐却笪暮吏斞傅倪@句名言，冗時、冗員、冗流程在一個企業(yè)中永遠存在，我們只需要發(fā)現(xiàn)的慧眼。奧康的減法，是一種哲學(xué)思辨后的手術(shù)。

　　從長尾到中尾。自從克里斯·安德森提出的長尾理論橫空出世，它就在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的領(lǐng)域被奉為圭臬。長尾理論的核心要點有三：1.生產(chǎn)與獲取的低成本；2.成熟的網(wǎng)絡(luò)消費習(xí)慣；3.龐大的消費群體，其中更多的是依靠技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)的普及實現(xiàn)的。但在屬于“水泥”領(lǐng)域的傳統(tǒng)制鞋行業(yè)，在以專賣店為主要通路的銷售模式中，單店盈利率是一個非常務(wù)實的考評指標(biāo)。奧康沒有拘泥于打規(guī)模戰(zhàn)的擴張幻覺中，沒有用長尾激情管理通路建設(shè)，而是用壯士斷腕的決心削減那些虧損的終端。2009年的終端減法使得奧康可以鎖定目標(biāo)市場的主流消費群體，將供應(yīng)鏈深度整合，為下一步的健康擴張準備了充足的彈藥。

　　螞蟻多了也是肉。二戰(zhàn)前的歐洲傳統(tǒng)炮兵操典規(guī)定了每門火炮擊發(fā)前需有一個炮手蹲在炮前，但這個一無用處的士兵存在的原因產(chǎn)生于沒有機械牽引大炮的時代士兵對于駕轅馬匹的控制需要。時光流轉(zhuǎn)，在馬匹退出戰(zhàn)爭舞臺之后防止馬匹受驚的馬夫卻由于操典的規(guī)定長期存在——這一深刻的謬誤促使奧康認真思考專賣店的標(biāo)準化配置。

　　過去奧康的專賣店都配有一臺電視機，但奧康后來發(fā)現(xiàn)消費者無瑕在店內(nèi)看電視，電視機已成奧康專賣店的“馬夫”。銷售總部責(zé)令在今后開店時減掉這項標(biāo)配——僅此一項奧康就節(jié)約出一大筆費用。這樣的例子比比皆是：比如將購物的紙袋換成成本相對較低的可降解塑料袋；白天時頂燈關(guān)閉；在營業(yè)半小時前關(guān)閉空調(diào)等，這些節(jié)約單個看起來都是微不足道，但是積少成多，且每日每月每年如此，這筆賬算下來就頗為可觀了。奧康還采用期貨的手法采購原材料，而改變原來的隨行就市的模式，從而有力地控制原材料的成本。

　　乘法管理

　　一個政府的投資活動可以產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，一個企業(yè)的管理動作也可以產(chǎn)生乘數(shù)價值。乘法管理的要害在于不僅要確立撬動整個價值鏈條的支點，更要保證每一個因子的投入產(chǎn)出比大于1。

　　整合營銷傳播。整合營銷傳播的核心思想是將與企業(yè)進行市場營銷所有關(guān)的一切傳播活動一元化，一方面把廣告、促銷、公關(guān)、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到營銷活動的范圍之內(nèi)；另一方面則使企業(yè)能夠?qū)⒔y(tǒng)一的傳播資訊傳達給消費者。

　　奧康的整合營銷傳播主要體現(xiàn)在三方面。第一，整合奧運。奧康以劉翔為代言人，同時為了尋找落地支點推出了一系列高度相關(guān)的線下活動：田亮的“愛心病房”，王軍霞的“萬人長跑”，楊林的“復(fù)明活動”，錢紅的“救生基金”，馬艷紅的“脊柱康復(fù)行動”以及高敏的“資助貧困體育老師行動”。大打公益牌再加上奧運冠軍的號召力，使圓夢行動取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽度同時大幅度提升。第二，責(zé)任營銷。 “王振滔慈善基金會”是第一個以個人名字命名的非公募慈善基金會。奧康總裁王振滔的理念是：“愛心不是施舍，而是播種，將愛心一代代接力下去?！痹摶饡捎萌碌睦砟睿菏苜Y助的學(xué)生要在工作后資助一名貧困學(xué)生，讓基金變成“種子基金”，使資助學(xué)生的數(shù)量成幾何級數(shù)增長。如今，已有兩千多名學(xué)生受益。公益營銷所產(chǎn)生的品牌提升難以用傳統(tǒng)的管理學(xué)方法測評，它的影響積厚流廣。第三，傳播時尚?！秺W康Office時尚達人》是奧康繼10年前聯(lián)手東南衛(wèi)視推出曾紅極一時的《奧康明星臉》后，聯(lián)手打造的中國第一個展示商務(wù)時尚魅力平臺。奧康斥資千萬元在全國開展“奧康Office時尚達人”選拔活動，各階段冠軍都將獲得由奧康提供的獎金和時尚禮品，總冠軍還將獲得簽約東南衛(wèi)視時尚欄目主持人、登上《ELLE：世界時裝之苑》、《瑞麗時尚先鋒》、《昕薇》等時尚雜志封面的機會，同時將由奧康送往歐洲時尚之都進行專業(yè)強化訓(xùn)練，力爭將之打造成中國商務(wù)時尚的領(lǐng)袖人物。

　　挺腰行動。腰在人體結(jié)構(gòu)中與脊柱連接，居于重要位置。奧康事業(yè)部銷售部總經(jīng)理徐旭亮管理分公司時，深得運用腰部力量的奧妙。在對下屬分公司進行考評和劃分等級時，有意避過強勢的一流分公司，而是把細分要素下具有高成長性的中間型公司扶為典型。這樣做的好處是：一則激勵了那些市場基礎(chǔ)較差的分公司的積極性，二則逼迫市場基礎(chǔ)好的分公司向更高的目標(biāo)挺進。一個優(yōu)秀的支點(即那些以管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新驅(qū)動的腰部企業(yè))，帶動了全國的分公司，這個“頂上帶下”的乘數(shù)管理堪稱神來之筆。

　　確立戰(zhàn)略型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型組織。戰(zhàn)略型組織是承擔(dān)組織最關(guān)鍵利潤和代表未來發(fā)展方向的組織；戰(zhàn)略型產(chǎn)品則是主贏利產(chǎn)品。奧康一反以往的平均發(fā)力策略，將時尚女鞋作為戰(zhàn)略型產(chǎn)品，投入大量的人力物力，使得其每年的盈利增長都保持在50%以上。這樣調(diào)整的好處在于：將資源傾斜，加強一個優(yōu)勢產(chǎn)品和職能部門的發(fā)展，可以形成尖刀般的楔形競爭力，并通過戰(zhàn)略型產(chǎn)品帶動其他產(chǎn)品的銷售，通過戰(zhàn)略型組織的完善和發(fā)展帶動其他組織的發(fā)展。投入一個要素，帶動激活其他要素，最終達到總體優(yōu)化。

　　五大管理的協(xié)同趨動。根據(jù)著名管理學(xué)專家陳春花老師的觀點，企業(yè)管理包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、文化管理。一個好的企業(yè)管理，需要這五個內(nèi)容和諧發(fā)展、協(xié)同作用，而這五項內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。

　　第一，計劃管理，解決目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。計劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)。奧康以單店訂貨的方式，即單店根據(jù)自身的需求向總部訂貨，從而達到目標(biāo)、資源兩者相互匹配。

　　第二，流程管理，解決企業(yè)運營效率的問題。奧康主要通過三點來完善流程管理：一是打破職能習(xí)慣，二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。奧康建立DRP系統(tǒng)，強化系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，把供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，有效地安排產(chǎn)、供、銷活動，利用一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，從而進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。奧康還預(yù)備實行遠期訂單制，代理商直接向總部提交訂單，這樣就跳過省級公司，成為主導(dǎo)者，總部按需供貨，使得流程更加扁平、平滑。另外，省級公司之間的PK也是奧康績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的體現(xiàn)。

　　第三，組織管理，解決權(quán)責(zé)利是否匹配的問題。通過組織設(shè)計的古典原則發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)。奧康在內(nèi)部實行專業(yè)化，推行權(quán)責(zé)利一體，將資源和權(quán)利都向一線傾斜，有效地平衡了權(quán)利、責(zé)任和利益。

　　第四，戰(zhàn)略管理，解決企業(yè)核心競爭力的問題。奧康的戰(zhàn)略是應(yīng)時而變，主動為要。無論是當(dāng)年的武林門燒鞋的決心、西部鞋城的動工的豪氣、奧運營銷的膽略，還是2009年轉(zhuǎn)向快時尚的徹底，這種以消費者為中心從時尚鞋類到鞋類時尚的大幅率變化曲線，描繪出了中國市場和中國消費者的需求變動，也成為奧康發(fā)展的邏輯中心！

　　第五，文化管理，解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團隊績效的。奧康的企業(yè)文化表現(xiàn)為狼性文化，以競爭性、主動性、耐性、團隊精神為主要特征，講究一種帶有野性的拼搏精神。

　　除法管理

　　云計算是網(wǎng)絡(luò)思想突變式發(fā)展的優(yōu)秀成果，通過虛擬平臺的有償交付，租賃超級數(shù)據(jù)處理能力成為普通pc用戶可以吃到的“天鵝肉”。奧康的云管理借鑒云計算的概念，把銷售中心的龐大資源對分公司按需供給，把原本分散的行政職能相對集中，把原本集中的業(yè)務(wù)職能相對分散，用除法達到快速訂貨、快速溝通、快速生產(chǎn)、快速交付的逆向決策流程。

　　渠道自建。相比競爭對手多依賴于代理渠道，奧康更多的是依靠自建渠道。自建渠道易于掌控，能達到“一呼天下應(yīng)”，可以從研發(fā)到生產(chǎn)最后到銷售將“快時尚”的理念融通傳播，期間還可以剔除掉配合不積極的劣質(zhì)渠道，真正做到渠道為王。

　　大區(qū)制呼之欲出。在計算機科學(xué)里有個“計算池”概念，即“把分散在各地的高性能計算機用高速網(wǎng)絡(luò)連接起來，用專門設(shè)計的中間件軟件有機地黏合在一起，以Web界面接受各地科學(xué)工作者提出的計算請求，并將之分配到合適的結(jié)點上運行。網(wǎng)絡(luò)計算商業(yè)演化后便是“云計算”，它是指IT基礎(chǔ)設(shè)施的交付和使用模式，指通過網(wǎng)絡(luò)以按需、易擴展的方式獲得所需的資源(硬件、平臺、軟件)。提供資源的網(wǎng)絡(luò)被稱為“云”，“云”中的資源在使用者看來是可以無限擴展的，并且可以隨時獲取，按需使用，隨時擴展，按使用付費。計算池和云計算就好比是從古老的單臺發(fā)電機模式轉(zhuǎn)向了電廠集中供電的模式。

　　奧康以大區(qū)制將計算機中的云計算延伸到企業(yè)實體管理中。奧康在未來的變革中準備將全國市場劃分為幾大區(qū)域，將原來分散的省級公司，統(tǒng)一由一個大區(qū)經(jīng)理負責(zé)管理。大區(qū)經(jīng)理對這個區(qū)域進行行政管理，而原來的省級公司經(jīng)理則對每個分區(qū)專門進行業(yè)務(wù)服務(wù)。也就是說，在大區(qū)制下，資源在每個分區(qū)看來是可以無線擴展的，并可以隨時獲取，按需使用，這樣大大提高服務(wù)質(zhì)量和資源利用率，避免了由于區(qū)域分散、各個省級經(jīng)理既做行政又做業(yè)務(wù)所帶來的非專業(yè)化損耗和低效。

　　讓石頭沉下去

　　漂起來的石頭靠速度，沉下去的石頭靠重量。在企業(yè)迅猛變革的洶涌洪流中要希望“措施的石頭”能夠落地生根，從而不被利益喪失者的“太極拳”順勢推走，在賦予石頭足夠的速度之同時，也需要時時用效益和效率這兩只大錨抓牢企業(yè)戰(zhàn)略的河床。

　　企業(yè)不是實驗田，除了令人眼前一亮的新的管理工具和新的管理概念，企業(yè)更需要的是實實在在的經(jīng)營結(jié)果，所以，正確的選擇是回歸企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的基本元素。企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的是如何圍繞經(jīng)營本質(zhì)的基本元素來展開工作。在奧康，實實在在的經(jīng)營成果就是保證專賣店每月都是盈利的，這主要依靠本質(zhì)的四個元素：價值、成本、規(guī)模和贏利來體現(xiàn)。

　　第一，價值。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的策略目標(biāo)，也不是發(fā)展策略的流程，而是集中于為顧客創(chuàng)造價值的力量。奧康要求產(chǎn)品起點要圍繞顧客價值，保證終端暢銷品旺季不能斷貨，在創(chuàng)造顧客價值同時也實現(xiàn)企業(yè)價值。第二，成本。成本的能力，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎(chǔ)。奧康將銷售時間拉長，在別人沒有上架時上架，在別人下架后仍然不下架，最大限度地挖掘市場容量，從而降低倉儲、物流成本。第三，規(guī)模。規(guī)模的本質(zhì)意義是：帶來成本優(yōu)勢，帶來市場影響力。衡量規(guī)模的標(biāo)準并不是多少或者大小，更不是數(shù)量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標(biāo)是人均投入和產(chǎn)出，是效率概念。奧康將市場拓寬，目標(biāo)顧客加大，從時尚皮鞋過渡到鞋類時尚，把增長點放到顧客行動時尚的系統(tǒng)解決方案上來。第四，贏利。所有利益的來源應(yīng)該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷。奧康把價格產(chǎn)品線拉寬，從中國人不走極端的中庸習(xí)慣出發(fā)，契合消費者情感，拉寬價格線，增加利潤。

　　一個案例可以幫助我們理解這個問題：

　　奧康的四川分公司是銷售總部樹立的標(biāo)桿，它的出色經(jīng)營多要歸功于它強大的商品分析和預(yù)測能力。在每季上貨之前，分公司經(jīng)理都參考眾多時尚雜志，抓取本季的時尚元素，選出幾十種款式，而后依這些款式按照滿額的庫存量訂貨，其余款式小額訂貨。在銷售的過程中，公司進行每日出貨量監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)庫存量大的鞋子中有不暢銷的產(chǎn)品，立即打折促銷，以求盡快出貨；發(fā)現(xiàn)庫存量小的鞋子中有暢銷產(chǎn)品，以最快的速度第一時間向總部追加訂貨——只要第一天發(fā)現(xiàn)有大銷量的產(chǎn)品即馬上補貨，這樣就保證了到貨時間，減少斷檔風(fēng)險。四川分公司依靠科學(xué)的分析、結(jié)構(gòu)化的訂貨、實時追蹤、快速補單的管理思想和技術(shù)手段，做到了“月月都贏利、旺季不斷貨”這個鞋類銷售中最難企及的目標(biāo)，成為奧康所有分公司中技術(shù)派的代表。

　　雖然經(jīng)濟危機帶來大蕭條，但對企業(yè)來說，當(dāng)前的危機同樣也是其進行生產(chǎn)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的契機。奧康的逆風(fēng)飛揚不啻是本土企業(yè)在威脅和機遇并存時知難而進的先聲。危機啟動的總是企業(yè)內(nèi)部固有的矛盾，考驗著決策者和管理者的勇氣和智慧。還在被市場壓迫的被動型企業(yè)，應(yīng)當(dāng)牢記奧康的這句笑談：唾液是用來數(shù)錢的，而不是用來抱怨的！