寶石機械：反周期運作的贏家

　　文 | 本刊記者 李毅

　　2009年底，幾筆海外訂單讓寶雞石油機械有限公司（下稱：寶石機械）成為了媒體關(guān)注的焦點：9月15日，寶石機械與阿聯(lián)酋國家鉆井公司簽訂了總金額20.8億元的12臺快速移運沙漠鉆機出口訂單；9月29日，寶石機械又與中國石油技術(shù)開發(fā)公司簽訂了18億元的迪拜“1+1”海洋自升式鉆井平臺EPC總包合同；10月12日，又與委內(nèi)瑞拉國家石油公司簽下2.02億美元的重型鉆井裝備供應(yīng)合同。

　　這三宗交易最令同行羨慕的是，它在通過技術(shù)合作鎖定南美最大的鉆井裝備需求市場后，又實現(xiàn)了中國石油裝備對中東資源國高端市場的首次叩問，并被媒體褒獎為：開啟了中國與中東石油裝備合作的先河。

　　善于未雨綢繆的張永澤是這整盤棋的“布局者”，也是一位類似于強生公司CEO拉爾夫·拉森那樣的“周期掌控型”管理者。當(dāng)阿聯(lián)酋NDC公司的工程師最終對寶石機械的檢測能力豎起拇指的時候，他早在思考下一步落子何方了。

　　按照張永澤先前的布局，寶石機械要想在經(jīng)濟下行周期中進行反周期運作，就要提前“儲備冬糧”，掌握風(fēng)險管理工具。正如他本人所說：“當(dāng)經(jīng)濟還在夏天的時候，我們就已經(jīng)開始考慮冬天的事情了?！?/p>

　　分析人士指出，制造業(yè)企業(yè)由于自身特點，在經(jīng)濟下行時進行反周期運作，大都需掌握一些風(fēng)險管理工具，例如：業(yè)務(wù)單元多元化與地域多元化，其中包括在“冷”的產(chǎn)品技術(shù)上的預(yù)先投入、目標(biāo)市場的掌控與深耕。當(dāng)然，國有企業(yè)同時還要學(xué)會應(yīng)對一些所謂中國特色的問題。

　　而作為國內(nèi)頂尖石油裝備制造企業(yè)，寶石機械也有針對性地提出三項重要拓展，即：主營業(yè)務(wù)要從以陸上為主，加速向海洋拓展；國際市場要從原來以跨國石油巨頭為主，向資源國的石油公司拓展；第三是國內(nèi)市場由國家石油公司向地方企業(yè)和民營公司拓展。該企業(yè)其后的市場作為表明，這一戰(zhàn)略為其反周期運作積累了資本。

　　施展“冷兵器”

　　由于金融危機前國際油價的飛速上漲，全球石油工業(yè)的勘探開發(fā)一度大幅提升。在此背景下，全球?qū)κ脱b備的需求形成了一個不正常的放大。透支了石油工業(yè)對大型石油裝備的需求。由于需求的高速增長，逐利的資本催生了中國一大批石油裝備制造企業(yè)，其中包括國有企業(yè)、民營企業(yè)以及合資企業(yè)。這給寶石機械等傳統(tǒng)的石油裝備制造企業(yè)形成了較大挑戰(zhàn)。

　　在行業(yè)一派火熱的假象前，張永澤早已聞到了冬天的氣息。他認為，經(jīng)濟周期的起伏也同自然規(guī)律一樣，是無法避免的。因此，他抽出研發(fā)力量，在一些見效慢、回收期長，但擁有高技術(shù)含量，強市場針對性的“冷”技術(shù)上較早進行了投入。

　　果然，2008年接踵而來的金融危機，使油價從147美元/桶高臺跳水，導(dǎo)致全球石油勘探開發(fā)業(yè)務(wù)大面積萎縮。投資人認為，短期內(nèi)無法看到全球未來油氣需求方面的增長，因此減少了投資。帶來的直接影響，就是鉆井作業(yè)和其他服務(wù)作業(yè)工作量大幅下降，全球的鉆井裝備大部分閑置下來。例如美國就有七八百臺鉆機由于 “沒活干”而封存。

　　由此，對新裝備的需求也隨之大幅萎縮。一個很顯著的例子就是，中石油以前每年均向市場采購一百多臺大型鉆機，主要被寶石機械奪標(biāo)。但2008年下半年中石油已表示2009年要將其鉆井作業(yè)隊伍從1200支壓縮到1000支以內(nèi)。

　　據(jù)了解，中石油在上世紀(jì)末就提出來要把精良的裝備帶入21世紀(jì)，從而啟動了一個周期較長的裝備更新改造工程。隨著裝備新度系數(shù)的上升和金融危機的來臨，中石油調(diào)整了投資方向，放緩了設(shè)備更新速度，同時對在役鉆機進行了總量控制。所以2009年中石油在大型裝備上的需求幾乎是零。

　　而寶石機械的訂單來源構(gòu)成大概是“四三三”，即：中石油的訂單量一般占到寶石機械訂單總量的40%左右，中石化、中海油以及一些地方企業(yè)的訂單量約占30%，同時國際市場也有30%的訂單量。

　　而隨著中石油40%訂單的喪失，中石化以及中海油的30%訂單也所剩無幾。對寶石機械來說，只能把希望放在國際市場。而彼時的國際市場也是風(fēng)雨飄搖，美國一千六七百臺在役鉆機封存過半，訂單量日益萎縮。

　　而對于像寶石機械這樣專業(yè)從事大型石油裝備生產(chǎn)的企業(yè)來說，必須有相當(dāng)數(shù)量的訂單才能維持其正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這一形勢無疑對寶石機械反周期運作的風(fēng)險抵御能力構(gòu)成了嚴(yán)峻的考驗。

　　然而，在“熱”市場“退燒”的同時，“冷”市場卻在逐步“蘇醒”。伴隨著這一“蘇醒”，寶石機械先前“冷”的投入就開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁帷钡男枨蟆?/p>

　　據(jù)此，寶石機械在前幾年陸續(xù)推出了9000米鉆機、12000米超深井鉆機，以及人工島模塊鉆機、海洋平臺設(shè)備以及對海洋鉆井平臺的系統(tǒng)集成。同時加大了對極地鉆機、沙漠鉆機等在特殊環(huán)境下作業(yè)的鉆機的設(shè)計、制造技術(shù)的研究和積累。

　　這一系列技術(shù)研發(fā)的開花結(jié)果，無疑為寶石機械獲得國際大單構(gòu)建了技術(shù)基礎(chǔ)。而同時，公司目標(biāo)市場的轉(zhuǎn)移也是促成訂單由“冷”到“熱”的一大背景。

　　目標(biāo)：資源國

　　與中國東南沿海的輕工制造業(yè)一樣，寶石機械雖然身處西北腹地，但產(chǎn)品傳統(tǒng)的海外市場仍然是歐美等發(fā)達國家。但隨著危機來臨，曾經(jīng)的主要市場成為了風(fēng)暴的中心。于是，與溫州商人轉(zhuǎn)攻迪拜一樣，張永澤也將目標(biāo)市場鎖定了南美、中東等主要油氣資源國。

　　針對資源國部分地區(qū)的地貌、氣候和使用習(xí)慣，寶石機械研發(fā)了極地鉆機和沙漠鉆機以及湖泊沼澤環(huán)境中使用的油氣開發(fā)裝備，且符合環(huán)保方面零泄漏、零排放的苛刻要求。

　　據(jù)了解，資源國傳統(tǒng)的油氣開發(fā)主要靠西方石油公司提供作業(yè)，比如斯倫貝謝、貝克休斯等。而這些國家想逐步轉(zhuǎn)變成自己作業(yè)，因此其工程技術(shù)服務(wù)隊伍是一個翻倍擴張的過程，而中國則是一個壓縮的過程。所以張永澤認為寶石機械的市場機會在這里。

　　阿聯(lián)酋的大單簽訂后，在業(yè)界震動不小，而細看來龍去脈，才知寶石機械是有備而來。早在2008年6月，寶石機械即得到標(biāo)訊，知道阿聯(lián)酋要采購一批快速移動沙漠鉆機。于是在中東找到了密切的合作伙伴。

　　由于阿聯(lián)酋是中東國家，文化上有伊斯蘭色彩，而在工業(yè)上卻較為西化，以前交往的都是西方著名的石油公司，所用石油鉆井裝備也均由西方公司提供，而他們以前從未用過中國裝備。因此，這一特點決定了單靠中國公司出面難度較大。

　　于是，一個在迪拜注冊的西方公司出現(xiàn)在了寶石機械的棋盤中，并且成為了切入主題的關(guān)鍵一子。創(chuàng)建這家公司的西方人曾任美國某著名鉆井公司的CEO，因此在技術(shù)上是有共同語言的。另外其曾在中東工作多年，對中東的歷史文化以及對設(shè)備的偏好、操作習(xí)慣等比較了解，這就可幫助寶石機械完善技術(shù)方案和商務(wù)條款的制定。

　　有了這位“中東通”來做投標(biāo)代理和商務(wù)、技術(shù)方面的溝通，寶石機械在當(dāng)時參與競標(biāo)的全球13家公司中已頗具競爭實力。

　　阿聯(lián)酋方面對此次競標(biāo)非常重視，其國家鉆井公司組織了強大陣容，先后到中國考察過三次，進行了第二方認證后又聘請權(quán)威機構(gòu)進行了第三方認證。而后兩次評估就已基本鎖定寶石機械一家。事后張永澤笑稱，當(dāng)時也已“心中有數(shù)”。

　　據(jù)了解，最后的評標(biāo)結(jié)果阿聯(lián)酋沒有公布，只向?qū)毷瘷C械發(fā)了中標(biāo)通知。而據(jù)內(nèi)部人士透露，寶石機械技術(shù)標(biāo)評為第一，商務(wù)標(biāo)為第二，未能拿出最低價，但依靠綜合得分取勝。

　　然而高手對弈，所謂棋勝一招并非只是“一招”，厲害的是其后的連環(huán)攻勢。阿聯(lián)酋國家石油公司與中東其它國家石油公司都有一個基本的合作精神，就是不喜歡“打一槍換一個地方”。 因為他們很難更換合作對象和采購渠道，所以他們前期的考察評估工作做得非常扎實，花了大量的精力和資金，只為構(gòu)建一個長期穩(wěn)定的設(shè)備供應(yīng)渠道。

　　因此，寶石機械的反周期運作不只促成中國石油裝備出口最大一單，更在于由此鎖定了一個長期客戶。

　　增量的力量

　　有了國際市場大單與長期客戶，寶石機械卻仍面臨著金融危機導(dǎo)致的冗員問題。巴菲特在評估公司價值時，除了強調(diào)公司財務(wù)與行業(yè)前景外，同時重視戰(zhàn)略管理。冗員問題正是中國國有企業(yè)在危機中必須面對的一大管理難題。而張永澤解決這一切的法寶就是“增量”。張永澤用幾句通俗易懂的話闡明了自己的思路：“國內(nèi)市場找活干，國際市場找錢賺”以及“只有多了能背人的人，才能消化需要被背的人?！?/p>

　　據(jù)了解，寶石機械現(xiàn)有職工4500人，公司雖持續(xù)盈利，但部分職工因業(yè)務(wù)水平無法滿足國際市場要求而沒有崗位與工作量。而員工都是靠工作量來獲得收入的，如果沒有工作量，企業(yè)就只能發(fā)給其基本工資而沒法發(fā)放獎金。另外，持續(xù)的并購與系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)化重組也導(dǎo)致了冗員的增加，這其實也是國際上其它同行面臨的共同問題。

　　而身為國有企業(yè)的寶石機械，不可能像西方石油公司那樣進行并購后的大規(guī)模裁員。因為石油機械制造領(lǐng)域市場化程度不高，工人被裁員后難于再就業(yè)而容易陷入生活困境。那么人員冗雜問題如何解決？

　　于是，張永澤開始大力開拓民營與地方企業(yè)市場，以期靠更多的訂單來避免人員與設(shè)備的閑置。盡管這一市場相對低端，其自動化程度、技術(shù)要求以及產(chǎn)品價格均較低。但其產(chǎn)品需求量較大，相應(yīng)地需要更大的加工量與更長的工序，從而為寶石機械提供了大量崗位，解決了大量職工的就業(yè)問題。

　　事實上，民營與地方企業(yè)市場未必能給公司貢獻利潤，甚至?xí)潛p，但它解決了公司面臨的員工崗位與工作量問題。同時，張永澤用國際高端市場獲得的收益來彌補民營、地方企業(yè)業(yè)務(wù)的虧損，使公司整體經(jīng)營業(yè)績和盈利水平高于同行，進而“讓全體職工分享企業(yè)發(fā)展的成果”。

　　也許正是對增量的理解與重視，使他能夠在整盤棋局中看清實質(zhì)并且謹慎落子。當(dāng)然這同時也促成了他的不按常理出牌。

　　正如在亞洲金融危機時期殺入亞洲大肆并購的墨西哥水泥制造業(yè)巨頭西邁克斯公司一樣，旗下已有5個實體子公司的寶石機械也在加緊并購中石油旗下的其他機械制造類企業(yè)，甚至包括其它國有石油巨頭旗下公司與民營公司。

　　當(dāng)然，張永澤也清醒地認識到，他的“增量制勝法”也并非沒有挑戰(zhàn)。此次金融危機中頹然倒地的第一家電信設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)公司也正是在“閃電般地”完成一系列代價高昂的收購后，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，在經(jīng)濟衰退的大蟒蛇面前，成為了一只無力抵抗的小兔子。

　　因此，如何控制并購重組的風(fēng)險，也就成了張永澤的下一道命題……