北極光創(chuàng)投鄧鋒：為愛情出國

　　對于做慈善，鄧鋒有自己的原則：首先是做針對人本身的事，而不是捐橋蓋樓，其次是，做慈善不要等到七老八十才來做，不是光出錢，要利用自己的才能和智慧幫助對象，第三，持續(xù)不斷地做，著重自己力所能及的幾個點，深入做10年20年，效果才好。至于為什么要做慈善事業(yè)，鄧鋒的理由很簡單，“我做慈善的動機很簡單，就是‘高興’，讓自己有愉悅感，提高人生價值，其實最受益的還是自己。貢獻自己的才智和財富讓別人受益，這是一件很開心的事。”

　　他說

　　讓我自豪的是，全世界最優(yōu)秀的網絡安全技術是中國人創(chuàng)造的。

　　公司要分權制衡，企業(yè)家不要什么決定都自己做，公司是一群人做的，不是一個人做的，必須給別人一個成長的空間，這體現出對人的價值的尊重。我希望中國企業(yè)家能夠意識到。

　　我要做最快樂的VC ，而不一定是最賺錢的。

　　投資時團隊很重要，要看團隊核心人物的價值觀。請他和他太太吃頓飯，他和團隊一起來，看他與團隊之間如何交流，問他一些敏感的、帶刺激性的問題，你看他怎么回答，如果他馬上跳起來，這說明胸懷太狹窄。還要看他與團隊分享的理念，團隊爭權奪利的一定不能投。許多細節(jié)也很重要，看他辦公室多大，他的員工辦公室多大，看他穿什么衣服，開什么車。

　　驕傲使人進步，這是一個正向激勵。

　　人的成功或失敗是一個取舍的問題，我可能選擇了在事業(yè)上比別人做得多一些，但在家庭和孩子上，我就比較慚愧。有些朋友是模范丈夫和模范父親，我覺得他們比我成功。

　　外向的性格和特殊的經歷使得鄧鋒人緣頗廣。“我這人上過四個小學，四個中學，四個大學，留過兩次級。我在清華有一個記錄，跨越幾個年級認識的人是最多的，來清華時上到77級，離開清華下到89年入學的都認識，所以到現在人緣都很廣。”對于這點，鄧鋒頗為驕傲。

　　大學期間，除了參加很多學生工作外，鄧鋒最得意的就是自己兼職創(chuàng)業(yè)的成功。他從三年級起就開始勤工儉學，五年本科加兩年碩士的所有生活費，家里總共給了他600塊錢，剩下的錢就自己掙。“清華真正的全校性創(chuàng)業(yè)大賽1988年開始，當時叫科技作品大賽，我拿了冠軍，這是我第一個創(chuàng)業(yè)項目。”鄧鋒回憶。

　　“讀研究生時中關村剛剛起來，我就開始在中關村接項目。我記得當時就在二號樓租了3間房子，一間房子自己住，另外兩間房子當實驗室，同時招募清華的低年級同學來做，給他們發(fā)工資。到1988年時，不少學生在我這里做，每月100塊工資，在當時，100塊錢已是非常多的錢！當時我父母月工資一個月也不過70多塊。”鄧鋒說，“從那時開始，我每天工作就12至14個小時，一周工作六到七天，一直到現在都是這樣，這可能就是我人生的一種生活方式吧。”

　　1990年時，鄧鋒的每月收入已有七八千元，相當于其全家其他人工資總和的十五倍左右，當時，他有個外號叫“清華首富”。

　　為愛情出國

　　談起出國，鄧鋒至今仍然覺得有點戲劇性，“到1989年時我已從清華畢業(yè)，在中關村做先鋒公司總經理助理，20世紀90年時國內有兩個比較知名的企業(yè)家，一個是TCL的李東生，還有一個是創(chuàng)維的黃宏生，我們當時在一起創(chuàng)過業(yè)。當時我已是‘科技個體戶’，那時候懷揣兩個BP機，是很富有了，覺得國內充滿機會，沒想過要出國”，鄧鋒回憶說，“我也沒有好好聯系出國，我女朋友當時幫我去填了表，我就去簽個字，給了我獎學金我都不知道是哪個學校的。但我女朋友要出國我不出，我們就只能吹了，還真是吹了幾個星期。后來覺得真是挺有感情，我就把國內的事情都放棄了，然后出國。”

　　吸引鄧鋒還有一個原因，那就是心中燃起的硅谷之火，“85年底，我拿到一本叫《硅谷之火》的書，它把硅谷企業(yè)的發(fā)展一個個記錄下來，從惠普到英特爾到蘋果，我記得當時跟朋友借了這本書以后，廢寢忘食地看了一遍又一遍，是它點燃了我心中的創(chuàng)業(yè)激情。”鄧鋒說。

　　1990年，鄧鋒到了美國新澤西州立大學計算機工程專業(yè)求學。盡管他在國內覺得自己很富有，但是到美國之后才發(fā)現自己很窮。鄧鋒住在美國人家里，一邊在餐廳打工，一邊幫所住家庭做家務，除草、洗車、修房子、打家具。當然，此外，他也在一些高科技公司做兼職。幾個月之后，鄧鋒與女友結婚，一起轉到洛杉磯求學，鄧鋒去了南加州大學，就讀計算機工程專業(yè)。

　　1993年，鄧鋒來到了英特爾，總共呆了4年，正好是英特爾發(fā)展最迅速的幾年。當時英特爾在研發(fā)筆記本電腦的CPU，鄧鋒參與了第一個筆記本電腦所用的奔騰1和奔騰2的設計。“我進去時給股票期權，因為在南加大的博士學位只讀了一半，我當時是想先請一年假，結果股票一直往上升，就離不開了公司了，這就叫金手銬，把人套里面了。4年之間股票從60美元漲到390多。且英特爾股票期權贈予是指數型的，也就是下一年比上一年翻番地給，到第五年時候贈予量是前四年的總和。”鄧鋒表示，后來離開英特爾，是要下狠心的。

　　留學生海外創(chuàng)業(yè)最大

　　1997年，鄧鋒咬牙放棄了股票期權，丟掉即將到手的錢，離開了英特爾自己創(chuàng)業(yè)。鄧鋒回憶，在英特爾的經歷第一大成果就是學習了那里管理的精華——系統和過程的控制，第二就是辦綠卡，綠卡辦下來以后三個月鄧鋒就離開了英特爾。鄧鋒承認，咬牙做出這一決策還是緣于他心中的創(chuàng)業(yè)激情以及或多或少的理想主義精神。

　　出來以后，鄧鋒和幾個清華校友經常在一起討論創(chuàng)業(yè)項目。經過長達半年的研究后，鄧鋒與柯嚴、謝青等人共同組建了創(chuàng)業(yè)團隊。其實，當時的鄧鋒正面臨買房子、生孩子等沉重生活壓力，作為要養(yǎng)家糊口的男人，放棄了股票期權的他突然變得很拮據。

　　不過，鄧鋒還是義無反顧投入了NETSCREEN的創(chuàng)辦。為了吸引天使投資，他們自己先跳了“火坑”——每人投入5萬美元，然后去找天使投資，一個星期就拿到近百萬美元，三個月之后再融百萬美元，后來又找到紅杉資本進行風險投資，公司逐步越做越大。2001年，NETSCREEN成為9·11之后第一個上市的美國企業(yè)。2003年，該公司以42億美金被巨額出售給Juniper網絡，6年時間，鄧鋒創(chuàng)造了中國留學生海外創(chuàng)業(yè)的最大科技公司。

　　鄧峰坦言，他最自豪的事情有二：其一，盡管創(chuàng)業(yè)期間也有很多公司過來挖人，但他帶領的團隊連續(xù)四年半自動離職率小于1%，這在硅谷這個人才流動頻繁的地方是不簡單的，這也使得在互聯網泡沫破滅時鄧峰的公司基本未受影響；其二，全世界最優(yōu)秀的網絡安全技術是中國人創(chuàng)造的，盡管該技術天花板非常高，技術難度非常高，但在這里中國人是做得最好的。

　　這也體現在企業(yè)管理的具體方面，比如CEO就是請美國人來做，因為網絡安全是一個很敏感的話題，牽涉國家安全，Netscreen的客戶包括白宮、CIA、FBI和美國軍方，還包括華爾街的重要金融機構，盡管公司出賣多年，現在全世界Netscreen的防火墻仍然是世界高端產品市場占有率最高的。雖然是中國人創(chuàng)業(yè)的團隊，但從做市場來講外聘美國人對公司發(fā)展更有利。但這里也牽涉到團隊精神，就是中國人的團隊能不能容下外聘高管？這一點，鄧峰的公司做到了。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，鄧鋒慢慢從做作技術轉到做運營管理，公司做大后，逐漸開始管理公司戰(zhàn)略，包括公司并購。更為難能可貴的是，在硅谷文化的熏陶下，鄧鋒已經基本轉變成具有硅谷精神和西方現代企業(yè)文化觀的創(chuàng)業(yè)者。

　　42億美元高溢價賣公司

　　作為董事會成員和公司創(chuàng)始人，鄧鋒的責任關鍵還在于建立公司文化。一方面，鄧鋒吸引天使投資和風險投資的幫助，盡管稀釋了創(chuàng)業(yè)團隊的股份，但卻成就了一個更大的公司。另一方面，雖然技術由中國人掌握，鄧鋒帶領清華人創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)辦的Netscreen公司更像是一個聯合國，里面有澳大利亞、歐洲、美國、日本、韓國等多國人，盡管文化多元，但卻協調工作，才把公司做成世界最先進的網絡安全技術公司。鄧鋒堅持認為，硅谷里的公司要有開放的包容的文化，如果中國人團隊自我封閉，則很難做成大事。

　　很多中國企業(yè)家無法理解鄧鋒賣公司的行為，在他們看來，賣公司就像賣自己親生兒子一樣難受。“其實我賣公司也難受，對一手創(chuàng)辦的公司是有感情的”，鄧鋒坦言，“但是要對自己的股東和員工負責，必須要為他們考慮，使他們的利益最大化，我們賣企業(yè)不是因為企業(yè)不好，而是在最高點賣的，對方給我們的出價比股票市值高出60%。不能說公司專屬于你，這就是硅谷的企業(yè)文化，在這里，分享很重要。”

　　在企業(yè)管理上，鄧鋒堅持認為，“要分權制衡，企業(yè)家不要什么決定都自己做，公司是一群人做的，不是一個人做的，必須給別人一個成長的空間，這體現出對人的價值的尊重。這一點我希望中國企業(yè)家能夠意識到。”

　　鄧鋒隊企業(yè)文化有獨到見解：不是一個概念或者產品就造就一個企業(yè)家，企業(yè)家要關懷人，企業(yè)文化是圍繞人來的，要建造文化、組織、體系，把這些人放在一起，讓他們最有效運轉，沒有內耗，讓大家的能力百分之三百地發(fā)揮出來。

　　“盡管我們當時創(chuàng)業(yè)團隊很小，但是每個人都很強，爆發(fā)力很大，沒有內耗，指哪兒打哪兒，與競爭對手對抗時對外壓強很大，想做什么就做什么，這里面文化起到很大作用。”他說，“我一直講，企業(yè)家講社會責任感，不是捐錢，而是怎么善待自己的員工、股東、客戶、上游廠商，其實這些才是體現企業(yè)家社會責任感的地方。這些西方現代的企業(yè)管理理念其實我們的企業(yè)家并沒有真正學過來。”

　　做最快樂的VC

　　2004年，鄧鋒回國后，創(chuàng)辦了北極光創(chuàng)投，做起了天使投資人，在VC圈內，普遍認為鄧鋒是一個充滿人情味兒的企業(yè)家和投資家。

　　鄧鋒表示，他對北極光團隊其實要求不多，首先大家要enjoy(享受工作)，其次要有狼一般的斗志，最后要有團隊精神，“雖然每個行業(yè)不一樣，但是共通的是，要做到三個人群滿意：客戶滿意、員工滿意、投資人滿意，這是一個和諧的滿意。在VC這里，企業(yè)家是客戶，LP是投資人，我們要做最快樂的VC，而不一定是最賺錢的VC，而只有以上三者都滿意了我才可能快樂。”

　　由于創(chuàng)業(yè)時受VC恩惠，鄧鋒現在也會想到反哺別人，但他強調，VC不是恩賜，做投資永遠是輔助性角色，企業(yè)是企業(yè)家的，VC不能喧賓奪主。

　　鄧鋒說，北極光最想干的事情，不是賺最多的錢，做風投的成功在于你的名字與一個偉大的企業(yè)聯系在一起，能不能培養(yǎng)一個在世界上站得住腳的公司和中國企業(yè)家。如果一個VC一輩子只投資了一個世界五百強的企業(yè)，你也是最好的VC。而這似乎是現在的鄧鋒的下一個偉大夢想。

　　鄧鋒追求快樂還表現在對慈善事業(yè)的熱衷上。作為清華企業(yè)家協會創(chuàng)始會長，從1997年到現在，他一直堅持回饋母校。在清華，他除了捐錢外，5年來每年都有100個學生被鄧鋒贊助出國參加國際會議，開拓眼界，鄧鋒準備再做10年。此外，鄧鋒贊助清華的主要學生干部一起生活10天，包括去中國最困難地方和國外很好的地方去體驗，以擁有全球視野。他還正在和其他VC一起把全美國前7所商學院的同學請到中國做冬令營，今年就有50個，與中國企業(yè)家、風投座談，了解中國情況，為他們回中國發(fā)展鋪平道路。除此之外，鄧鋒還做了不少為貧困地區(qū)捐建學校一類的事。

　　對于做慈善，鄧鋒有自己的原則：首先是做針對人本身的事，而不是捐橋蓋樓，其次是，做慈善不要等到七老八十才來做，不是光出錢，要利用自己的才能和智慧幫助對象，第三，持續(xù)不斷地做，著重自己力所能及的幾個點，深入做10年20年，效果才好。至于為什么要做慈善事業(yè)，鄧鋒的理由很簡單，“我做慈善的動機很簡單，就是‘高興’，讓自己有愉悅感，提高人生價值，其實最受益的還是自己。貢獻自己的才智和財富讓別人受益，這是一件很開心的事。”

　　他說

　　讓我自豪的是，全世界最優(yōu)秀的網絡安全技術是中國人創(chuàng)造的。

　　公司要分權制衡，企業(yè)家不要什么決定都自己做，公司是一群人做的，不是一個人做的，必須給別人一個成長的空間，這體現出對人的價值的尊重。我希望中國企業(yè)家能夠意識到。

　　我要做最快樂的VC ，而不一定是最賺錢的。

　　投資時團隊很重要，要看團隊核心人物的價值觀。請他和他太太吃頓飯，他和團隊一起來，看他與團隊之間如何交流，問他一些敏感的、帶刺激性的問題，你看他怎么回答，如果他馬上跳起來，這說明胸懷太狹窄。還要看他與團隊分享的理念，團隊爭權奪利的一定不能投。許多細節(jié)也很重要，看他辦公室多大，他的員工辦公室多大，看他穿什么衣服，開什么車。

　　驕傲使人進步，這是一個正向激勵。

　　人的成功或失敗是一個取舍的問題，我可能選擇了在事業(yè)上比別人做得多一些，但在家庭和孩子上，我就比較慚愧。有些朋友是模范丈夫和模范父親，我覺得他們比我成功。