復(fù)星PE投資的新挑戰(zhàn)

　　像復(fù)星這樣過去18年跌宕起伏的民營企業(yè)，也許有過，卻也早已灰飛煙滅。

　　時間進入2010年，新年復(fù)星的開場白變成了“國際化”。從做民營翹楚到力圖征戰(zhàn)國際，這個時刻也許是梳理復(fù)星投資路徑的最佳時機。站在這個點上，也許能看出復(fù)星過去的積累和未來的潛力。

　　從輕到重

　　2003年前后，復(fù)星在國家級別的從輕型化到重型化的躍遷中找到了重要機會。南鋼的成功，代表在那個階段中復(fù)星完成積累的重要路徑。

　　上世紀(jì)90年代，為一家房地產(chǎn)公司做銷售和市場推廣代理之后，復(fù)星在房地產(chǎn)項目中找到了第一桶金，接著抓住1998年國有企業(yè)退出非競爭性行業(yè)的機會，2000年開始相繼進入醫(yī)藥、金融、零售等領(lǐng)域，打造相關(guān)公司上市，打造了徐徐升起的復(fù)星系。

　　這個時期，復(fù)星的人才堆里不乏“資產(chǎn)定價評估的高手”。

　　2001年復(fù)星進入鋼鐵業(yè)。這一年，復(fù)星僅以3.5億元收購唐山建龍30%的股份，兩年后又與老牌鋼鐵企業(yè)南京鋼鐵集團聯(lián)合組建南京鋼鐵聯(lián)合有限公司，復(fù)星世紀(jì)控股60%，并同時控制上市公司南鋼股份，這一年南鋼就拿到了4.89億的凈利潤。

　　到現(xiàn)在，談到南鋼，丁國其難掩自豪的神色。在過去一段時間中，南鋼從中層到高層，全部去日照鋼鐵學(xué)習(xí)。2010年，復(fù)星還要向浦項鋼鐵學(xué)習(xí)，細(xì)心琢磨雙方在成本上的距離。

　　“這需要靠管理層潛心去做這事情。”丁國其說。

　　在2007年，鋼鐵板塊為復(fù)星貢獻了230億元。2008年，鋼鐵板塊貢獻了300億元。在各板塊中遙遙領(lǐng)先。

　　2007年上市之后的復(fù)星國際，融資129億港元，是當(dāng)年香港聯(lián)交所第三大IPO。這一階段的復(fù)星，旗下企業(yè)也有穩(wěn)定收益入賬，在豫園商城、招金礦業(yè)等項目上進入回報期。與2004年的危機相比，猶如天壤之別，錢多了，復(fù)星投資空間陡然增大。

　　不過，復(fù)星旗下的鋼鐵、房產(chǎn)、礦業(yè)都是屬于周期性、重資產(chǎn)行業(yè)。

　　從復(fù)星國際2008年業(yè)績公告中可以得到印證，由于受國際金融市場持續(xù)走弱及鋼鐵行業(yè)巨幅調(diào)整影響，復(fù)星鋼鐵板塊亦受沖擊較大，直接導(dǎo)致期內(nèi)整體盈利與2007年相比有所減少。在周期性業(yè)務(wù)遭遇宏觀調(diào)控，經(jīng)濟危機時，領(lǐng)導(dǎo)層也不斷思考應(yīng)該如何應(yīng)對風(fēng)險。

　　手頭擁有大量資金，使得復(fù)星在思考反周期投資以及輕資產(chǎn)化的投資方向上有了操作空間。[page]

　　內(nèi)部的“春秋戰(zhàn)國”投資

　　可以發(fā)現(xiàn)2007年之后的復(fù)星，很少有大型項目，卻多了很多分散領(lǐng)域投資的復(fù)星，如永發(fā)生物漿紙業(yè)、老娘舅、阿里巴巴小額貸款公司、廣東雅士利，究竟思路何在？

　　其原因，確實有郭廣昌和梁信軍在多種場合強調(diào)的“反周期操作”的思路在，但這些領(lǐng)域的投資是否要提升到醫(yī)藥、鋼鐵、房地產(chǎn)這樣的戰(zhàn)略位置，或者徹底換牌？

　　也非如此。丁國其在解釋復(fù)星的投資架構(gòu)時表示，對一些其他領(lǐng)域的投資并不是機械地按照一定比例進行資金投資，只表示復(fù)星對新媒體和服務(wù)業(yè)都是看好的，隨著盤子的增大，這部分的投資在未來必定是增大的。

　　另一方面，也有業(yè)內(nèi)人士表示，復(fù)星在這些領(lǐng)域投資增加，也是因為像過去那些領(lǐng)域的獨特機會不會再有了。

　　有分析人士在談及復(fù)星的投資時，突然反問記者一串問題，在復(fù)星投資較多的媒體娛樂投資領(lǐng)域，復(fù)星是否能有更早的機會，更低成本投資分眾？為什么華誼兄弟已經(jīng)上市了，復(fù)星旗下的媒體公司還無碩果？在媒體領(lǐng)域的投資是否過于分散，幾個“抓大頭”的機會還是錯過了，這是為什么？

　　從投資項目來看，從上一波2000年初，復(fù)星在媒體領(lǐng)域投資了一些不少有國有資產(chǎn)進入的公司，后來投資就越來越少，才在最近一兩年出手巨人網(wǎng)絡(luò)和分眾。

　　在上一波的國退民進的機會耗盡之后，這些問題直指復(fù)星在產(chǎn)業(yè)之間的切換是否過于猶豫。

　　“產(chǎn)業(yè)以前一般主要由郭廣昌一人來看，但是一個人和一堆專業(yè)人士決策畢竟有所區(qū)別。”這位人士含蓄地說。

　　上市之后，投資領(lǐng)域發(fā)生變化，復(fù)星“管錢”的形式也在突破。

　　過去18年的歷史中，復(fù)星基本上管理自己的錢。過去兩年，復(fù)星開始做一些新的嘗試，地產(chǎn)方面做了一個5.5億元的人民幣基金，已經(jīng)投出一半。與此同時也有，建立了一只5-6億元規(guī)模的PE基金。

　　復(fù)星在投資愛仕達(dá)的時候，形式相當(dāng)于成立一個小型人民幣基金?？傆嬕还餐顿Y1個億，復(fù)星只出了2000萬元，其他LP投入了8000萬元。

　　凱雷復(fù)星基金的出現(xiàn)，是基金形式探索的升級。兩家首次以合作GP的形式出現(xiàn)，管理公司持股各半，資金投入各半，并且有希望在此平臺進一步吸引中外資本的投入。

　　如果仔細(xì)研究一下復(fù)星的投資組合，既有集團和子公司一起投資的行為，也有復(fù)興醫(yī)藥投資中餐這樣的匹配，加上這么多“掛靠”在各個層面的基金，這個架構(gòu)是否需要進一步理順，換一句話說，未來復(fù)星要如何地介紹自己的業(yè)務(wù)？

　　丁國其對本報記者說，現(xiàn)在中國的情況，復(fù)星最好有20個團隊分別看。復(fù)星內(nèi)部當(dāng)然會有一些不是很明確的分工，但問題不大，比如復(fù)星創(chuàng)富就有10個、8個團隊。“關(guān)鍵是成長，每個領(lǐng)域做成功幾個項目后，再明確分工，也不遲。”[page]

　　新挑戰(zhàn)

　　坊間曾經(jīng)流傳著這樣一個故事。早些年，萬科的王石和郭廣昌曾經(jīng)私下見面做過一次會談。其中，王石說到自己曾用9年時間修正自己的錯誤，專心致志做大了萬科的品牌，他轉(zhuǎn)而說，復(fù)星也做了多年，旗下多家公司卻沒有一個一級品牌。此次談話，對郭廣昌的刺激很大。

　　有接近復(fù)星的人士指出，從數(shù)量上看，復(fù)星和其他內(nèi)外資基金一樣勤奮，看的項目數(shù)量一樣多，投資的也不少，但是后端基本上沒有長期跟蹤。

　　這并非個案，過去三年間，投資界暴露出來的亞洲互動傳媒、PPG、ITAT等丑聞，大家才發(fā)現(xiàn)，僅僅派出財務(wù)人員是不夠的，相關(guān)的投資人士必須對被投資公司負(fù)責(zé)。

　　這些個案的背后是投資經(jīng)理定位的錯位，投資經(jīng)理被內(nèi)部定義為“銷售人員”，只負(fù)責(zé)向外兜售品牌價值、資源、附加價值，一旦完成交易，投資經(jīng)理不再為后續(xù)服務(wù)盡職盡責(zé)，也缺乏一個這樣的部門來統(tǒng)籌安排。

　　復(fù)星作為一個相對其他基金而言沒有清盤壓力的投資體，更具備不斷提供增值服務(wù)獲得更高收益的可能性。

　　在業(yè)界，知名PE貝恩專門設(shè)立專注管理被投公司的部門，借助貝恩咨詢上強大的分析能力，集中了全球各地40多位經(jīng)驗豐富的人士參與其中。當(dāng)一個項目進入實質(zhì)性談判階段，這個部分的人就開始進入，和投資人一起工作。

　　當(dāng)投資人收尾時，管理部門開始進入，為企業(yè)增值服務(wù)，對市場、行業(yè)、未來發(fā)展方向作出分析，這個團隊走訪標(biāo)桿公司，一一對照，發(fā)現(xiàn)被投企業(yè)不足，進行提升。自始至終，被投公司沒有和貝恩“脫節(jié)”。

　　據(jù)記者從知情人士處了解，多年前復(fù)星曾經(jīng)也想成立專門的事業(yè)部跟蹤被投資公司，但在找齊具備頂級投行、咨詢、管理人才方面遇到了很大的阻力。這種阻力來自薪資，也來自理念。

　　該人士分析，長期浸淫在專業(yè)投行、咨詢行業(yè)的人才往往需要一個職業(yè)化的環(huán)境，這就遇到了一個雞和蛋的悖論。

　　也有人說，如果復(fù)星面對下一步的國際化，采取一刀切式將薪資全面提升，可能會給集團帶來重大風(fēng)險。

　　從某種程度上，不管是薪資還是理念的原因，這個事業(yè)部的功能最終沒有完全實現(xiàn)。

　　在日趨激烈的投資競爭中，下一撥種子企業(yè)面對橄欖枝時，就可能直接伸手問投資人要“看得見，用得著”的資源，這時候資源不是口頭上，或者日后的允諾，需要投資公司即時調(diào)動上下資源。

　　這對所有投資機構(gòu)都是挑戰(zhàn)。