中赫集團(tuán)：快速對抗多元

　　文/葉龍招

　　成立于2005年初秋的中赫集團(tuán)是一家以投資能源和房地產(chǎn)開發(fā)為主的多元化集團(tuán)公司，這家新型的年輕企業(yè)，在不到五年的時間里，便憑借一系列高端地產(chǎn)項目在地產(chǎn)界嶄露頭角，此后迅速向石油和礦業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)張。如今的中赫集團(tuán)已逐漸完成高端地產(chǎn)、石油、礦業(yè)三大高效資源的戰(zhàn)略布局。

　　“很多業(yè)內(nèi)的朋友都說，中赫能在這樣短短的時間里迅速崛起，在民營企業(yè)中算是一個奇跡?！敝泻占瘓F(tuán)董事副總裁兼CFO孫鵬在接受《首席財務(wù)官》雜志的專訪時表示，中赫集團(tuán)的綜合經(jīng)營效益在過去的四年內(nèi)平均每年以不低于120%的速度在復(fù)合式增長，截至2010年3月31日，累積總營業(yè)額達(dá)83億元人民幣。

　　高端地產(chǎn)淘金

　　成立之初的前三年，中赫把目標(biāo)鎖定在做高端的精益地產(chǎn)。隨后，“北京北緯40°”、釣魚臺七號院、唐山新地標(biāo)建筑中赫新華貿(mào)、尚座商業(yè)步行街等大型項目相繼開發(fā)。其中“北緯40°”是北京“70/90新政”實(shí)施后第一個亮相的樓盤，立項之初已被市場關(guān)注，亦是中赫集團(tuán)首次入京的旗艦力作。而釣魚臺七號院從推出到現(xiàn)在，一直占據(jù)高端市場的頭榜。

　　“我們做的是提供高附加值和高服務(wù)的地產(chǎn)，中赫只做專于客戶需求的事情，這就是中赫地產(chǎn)的特色?！睂O鵬告訴記者，中赫對“高端”不是用價格來劃分的，而是以產(chǎn)品來劃分，且最重要的是適合客戶群體的需求?！拔覀儠私饪蛻粝胍氖鞘裁?，針對他們想要的東西，我們會不斷地反問及提升自己，我們能給客戶提供什么東西？”

　　“我們現(xiàn)在對中赫置地的定義是，中赫地產(chǎn)要做就做地產(chǎn)界里的勞斯來斯。在銷售額里，勞斯來斯比不過寶馬，也比不過奔馳，但在汽車行業(yè)里其頂尖的高端的地位是不可憾動的。我們不是靠銷售額來占領(lǐng)市場，也不是靠推廣戰(zhàn)略，而是針對于經(jīng)過嚴(yán)格市場劃分后的那些特定高端人群的需求，把我們的住宅打造成有生命力的住宅。”在這樣的背景之下，中赫推出了釣魚臺七號院。事實(shí)上，釣魚臺七號院一開盤就銷售出二十幾套，“這在地產(chǎn)界是非常罕見的?！庇兄?0年地產(chǎn)經(jīng)驗的孫鵬表示。自2009年7月份開盤至今，釣魚臺七號院已經(jīng)用自己的市場定位、客戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計、建筑手法及綠色節(jié)能等多個方面得到了客戶的認(rèn)可及市場的檢驗

　　由于中赫地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于細(xì)分的高端市場，因此孫鵬在財務(wù)戰(zhàn)略上的定位是：首先考慮的是客戶需求，再深入地說，就是業(yè)務(wù)部門對于財務(wù)部門來說也是客戶。

　　“我先考慮的不是控制成本、利潤最大化，這或許和很多做財務(wù)管理的人的觀念相悖。我考慮的是客戶的需求，如果無法滿足客戶需求，就有可能丟掉這個業(yè)務(wù)，丟掉這個市場，那不是成本的問題了，而是0和1的問題?！彼呢攧?wù)管理思路在投資能源業(yè)務(wù)及打造高端地產(chǎn)過程中得到了驗證。在孫鵬看來，為了做出項目的品味和價值，中赫是不惜成本的，“就設(shè)計一項，釣魚臺七號院便是清華院、Wilson Associates、Gensler、David Chang等國際著名設(shè)計公司共同打造的作品。”

　　2006年年初“北緯40°”項目原股東轉(zhuǎn)讓時，國內(nèi)很多地產(chǎn)巨頭都在觀望之際，剛投入運(yùn)營不久的中赫以迅雷不及掩耳之勢全盤收購了其股權(quán)?！拔覀冏鰶Q定的時間甚至沒有超過2個小時?！睂?shí)際上，“北緯40°”的原股東在2004年便已經(jīng)開始出讓，但由于轉(zhuǎn)讓價較高，并且很多地方還在拆遷沒有完成等種種原因，所以各大地產(chǎn)商都在猶豫不決或討價還價。但后發(fā)先至的中赫早已把目光放在了更遠(yuǎn)的地方。“商場如戰(zhàn)場，如果不迅速做出決定，那最后的結(jié)果不是你死就是我亡。我們的殺手锏是，第一，我們有能力來解決這個后續(xù)問題；第二，這個價我們認(rèn)了；第三，我們對未來的預(yù)期有一個很詳細(xì)的分析，支持我們做快速而準(zhǔn)確的決策?！睂O鵬對這次快速決策給出了充分的解釋。

　　跨境、跨領(lǐng)域擴(kuò)張

　　在僅僅成立兩年后，地產(chǎn)主業(yè)初具規(guī)模的中赫就通過啟動一系列的跨國并購試圖在石油和礦業(yè)領(lǐng)域構(gòu)建新的支撐點(diǎn)。

　　“我們用了半年的時間來收購蒙古國的鉬礦，它原來是中、蒙、英三方的合資公司，現(xiàn)在被中赫獨(dú)資并購?！比缃?，河北唐山市、遷安市的鐵礦、蒙古國的鉬礦是中赫礦業(yè)主要的投資區(qū)域和投資重點(diǎn)?！澳壳罢谇⒄劦牡V產(chǎn)資源還有幾個，如果機(jī)會合適的話我們還會在非洲地區(qū)再收購幾個礦?！?/p>

　　2008年，中赫石油以中國獨(dú)家中標(biāo)公司的身份參與澳大利亞洛河的一家上市公司的“收購競賽”?！爱?dāng)時我們已經(jīng)拿到了國家發(fā)改委的批復(fù)，和那邊談判了將近九個月，油價從每桶30多美元談到70多美元，因為油價上漲了，他們不缺錢了，后來就不賣了?！北M管此次并購計劃半路夭折，但中赫并不氣餒，又迅速將石油資源項目落定在加拿大、哈薩克斯坦等地區(qū)。談到并購，孫鵬的眼里閃爍著亮光。

　　對于投資項目的評估，孫鵬的視角也與通常所見的CFO不同，“我們追求的不是利潤最大化，這只是為股東服務(wù)。我們追求的是相關(guān)利益者的價值最大化，這有關(guān)乎社會、公司、股東、員工等多方面，我是為利益共同體服務(wù)的?！?/p>

　　基于此孫鵬表示，在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算體系和更加高效的決策機(jī)制之下，中赫內(nèi)部把內(nèi)控反而叫做“長袖善舞”，因為他們有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜嬗媱濐A(yù)算管理體系和更加高效的決策層?！蔽野堰@種能夠觸及到企業(yè)任何神經(jīng)末梢的工具稱之為全面計劃預(yù)算管理體系，有了它將預(yù)防企業(yè)做大做強(qiáng)后的所謂大企業(yè)病。有了這個觸及靈魂深處的工具，我就能讓大象跳舞?！睂O鵬笑著說。

　　“對于高效的決策層，我們設(shè)置了三個委員會，一是專家委員會，如在做油田項目的時候，請他們做具體的‘項目會診’；二是財經(jīng)審計委員會，當(dāng)我們有重大投融資決策的時候，都得通過它深入討論后完成決策，并分有外部審計、內(nèi)部審計和專項審計等嚴(yán)格的審計體系。審計不是為了查誰和整誰，而是為下一年的審計作基礎(chǔ)；三是薪酬福利委員會，我們的薪酬福利的制定、執(zhí)行、人才的培訓(xùn)、培養(yǎng)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展都是這個委員會來完成，舉例說我們的員工薪酬都是要求在行業(yè)里達(dá)75分以上的，也就是說我們在這個過程中都是高薪的。并注重員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的形成?！痹趯O鵬看來，這些矩陣式的委員會支撐了中赫集團(tuán)的內(nèi)控體系，使得整個戰(zhàn)略在執(zhí)行上是“無條件執(zhí)行，無借口執(zhí)行”。

　　塑造超級團(tuán)隊

　　據(jù)孫鵬透露，中赫集團(tuán)作為民營企業(yè)，任人避親惟賢，包括總裁在內(nèi)的所有高管人員全是從外界知名企業(yè)挖過去的。其中總裁是原首鋼集團(tuán)的黨委書記、總經(jīng)理；主管人力資源的副總裁是原聯(lián)想集團(tuán)大中國區(qū)人力資源總監(jiān)。2009年組建的能源板塊管理團(tuán)隊里，中赫石油的領(lǐng)軍人物姜亮是博士后，他先后在中石油和外企歷練了十幾年；中赫礦業(yè)的首席技術(shù)官熊小放，是國內(nèi)礦業(yè)領(lǐng)域里的領(lǐng)軍人物、首席地質(zhì)師。而作為CFO的孫鵬本人，已擁有兩個碩士學(xué)位，是當(dāng)代投資集團(tuán)的首任CFO。

　　“我們做的是先有人，再去擴(kuò)張項目，等所有人員都落實(shí)后，便會有大動作的跨國并購。”孫鵬坦言。

　　而孫鵬在對財務(wù)團(tuán)隊的塑造上，也頗有傳奇色彩。

　　在加入中赫集團(tuán)之初，孫鵬便借鑒西點(diǎn)軍校的做法，為金融財務(wù)中心團(tuán)隊制定了嚴(yán)格的準(zhǔn)軍事化紀(jì)律。“我要求財務(wù)人員從行動到思維再到靈魂來作一次質(zhì)變?！睂O鵬要求每個財務(wù)人員都要有野心，有能動向上的意識?！捌胀▎T工你要告訴我你在多長時間要做到經(jīng)理的職位，經(jīng)理你要告訴我在多長時間做到總監(jiān)職位，總監(jiān)你要告訴幾年之后替代我。說出來就向著這個方向努力。”培養(yǎng)和帶領(lǐng)一支有狼性的團(tuán)隊，這樣才能在商戰(zhàn)中始終保持高度的警覺，才能避免失敗。孫鵬如是說。

　　為此，孫鵬專門制定了接班人培養(yǎng)計劃，“如果你培養(yǎng)的那個人不能超越你，接替你，那無論你能力多強(qiáng)，你都不可以升職，所以我們有很嚴(yán)格的接班人培養(yǎng)計劃，一對一，點(diǎn)名道姓的接班人培養(yǎng)計劃?！?/p>

　　在接班人計劃的執(zhí)行上，“我們有嚴(yán)格的崗位描述，比如若想做成房地產(chǎn)公司財務(wù)經(jīng)理這個職位，我們就要分析被培養(yǎng)對象在這些能力上有哪些欠缺，有哪些優(yōu)點(diǎn)，針對他們的優(yōu)缺點(diǎn)，我們會制定出與之配套的培養(yǎng)計劃?！蓖瑫r，中赫的財務(wù)人員每周都會有一個詳細(xì)的計劃，如對財務(wù)報表的分析，對會計核算的分析，對招投標(biāo)的分析，對合同的分析等，并由財務(wù)經(jīng)理帶領(lǐng)他們實(shí)戰(zhàn)操作。

　　“我把這個培養(yǎng)計劃列入到整個金融財務(wù)中心的績效考核里面去了，而且對經(jīng)理級別以上的人，考核權(quán)重占到了整個績效的15%?！睂O鵬本人也不另外，目前他正在培養(yǎng)兩個財務(wù)總監(jiān)。

　　孫鵬的職業(yè)生涯看似一片坦途，29歲時就擔(dān)任了CFO職務(wù)。而在這一過程中令孫鵬最難忘的是，父親在他剛踏入職場時的忠告：“如果你想發(fā)光，一定不要靠熄滅別人的燈。”