雀巢的中國味道：本土化戰(zhàn)略支撐不凡業(yè)績

　　成功的本土化戰(zhàn)略支撐了“食品巨人”在中國市場的不凡業(yè)績。然而每一步戰(zhàn)略和每一項并購的背后，財務(wù)同樣也在扮演著重要的角色。

　　文//王馨妍

　　最近一段時間大蒜、綠豆等非核心食品的價格狂飆，已經(jīng)引起發(fā)改委等部門的高度警惕。這說明，無論社會發(fā)展到什么階段，剛性需求明顯的食品行業(yè)永遠(yuǎn)是“朝陽”產(chǎn)業(yè)。

　　2009年雀巢全球銷售總額為1076億瑞郎，純利潤104億瑞郎，其中中國區(qū)的銷售額達(dá)到157億元人民幣。從2006年開始，雀巢在大中華區(qū)的銷售額就呈現(xiàn)兩位數(shù)的增長。在金融危機(jī)綿延難去的背景之下，雀巢大中華區(qū)的表現(xiàn)卻著實讓人驚喜，銷售額依然增長了10億元，總銷售額占到雀巢新興市場的1/3。雀巢CEO Paul Bulcke預(yù)計發(fā)展中國家的收益在10年內(nèi)能達(dá)到44%〜45%。

　　以“味道好極了”的經(jīng)典廣告打開中國市場之門的雀巢，其本土化已經(jīng)進(jìn)入第二個階段——“資本化”階段，近年來在國內(nèi)的并購動作明顯加強(qiáng)。為此，《首席財務(wù)官》雜志專訪了自2006年任職中國區(qū)CFO的荷芬斯迪，分享雀巢的“中國味道”。

　　全面本土化

　　作為全球最大的食品制造商之一，雀巢自1984年進(jìn)入中國已經(jīng)26年。目前，雀巢在中國經(jīng)營22家工廠，雇員超過1.4萬名，在中國累計投資超過70億元人民幣。自2006年任職中國區(qū)CFO的荷芬斯迪經(jīng)歷了中國市場的爆發(fā)性增長，他表示，雀巢中國的表現(xiàn)越來越讓人興奮，在雀巢全球中的地位也越來越重要。

　　如今，從原料供應(yīng)到產(chǎn)品生產(chǎn)，從企業(yè)管理到人力資源，再到市場營銷，雀巢徹頭徹尾地執(zhí)行著本土化。在更多的地方，雀巢人都更愿意表示自己是一家中國公司。日前，雀巢大中華區(qū)總裁鮑爾公開對媒體表示，“進(jìn)入中國市場以來，我們與中國同呼吸、共命運，共同經(jīng)歷了社會、經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展期，也共同見證了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們與中國已經(jīng)成為一體，是中國大家庭的一員?！?/p>

　　“雀巢在中國銷售的產(chǎn)品98%都是本地制造的，覆蓋一系列按照國際上最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造的產(chǎn)品。”在中國工作已經(jīng)10年的荷芬斯迪對中國市場十分了解。奶產(chǎn)品和冰激凌一直是雀巢的重頭業(yè)務(wù)，在全球的總銷售額中占比18%，由此進(jìn)入中國后不久，從1987年開始，雀巢先后在黑龍江、山東、內(nèi)蒙古建立奶制品加工廠；作為雀巢拳頭產(chǎn)品的速溶咖啡在中國市場一直占據(jù)80%的市場份額，雀巢為此在云南開辟咖啡種植區(qū)，目前雀巢每年從云南收購的咖啡豆超過5000噸。

　　在荷芬斯迪看來，本土化的生產(chǎn)和制造除了使得雀巢更加快速的融入中國之外，也帶來了對原材料成本的控制，以及市場擴(kuò)大帶來的規(guī)模效益。

　　雀巢中國的財務(wù)管理也在踐行著本土化的宗旨?！坝捎诟鲊呢攧?wù)環(huán)境大不相同，貿(mào)然套用統(tǒng)一財務(wù)管理模式必會導(dǎo)致財務(wù)管理水土不服?！焙煞宜沟峡偨Y(jié)認(rèn)為，財務(wù)管理本土化最重要也是最基礎(chǔ)的一點是尊重中國的法律法規(guī)，包括稅法、經(jīng)濟(jì)法、財務(wù)會計、審計等多種制度。

　　目前，雀巢中國22家工廠中有20家由中國本土人才管理，工廠的所有總工程師和各地區(qū)銷售經(jīng)理都由本土人員擔(dān)任。荷芬斯迪自豪的表示財務(wù)也不例外，我們擁有一支高水準(zhǔn)的本土財務(wù)管理團(tuán)隊，其中很多財務(wù)人員在雀巢內(nèi)部工作了很長一段時間。”荷芬斯迪表示，在制定重大發(fā)展戰(zhàn)略時，他非常尊重和信任本土團(tuán)隊提出的意見和建議，“任何事項的成功都離不開團(tuán)隊的配合?！迸浜先赋驳呐嘤?xùn)文化，荷芬斯迪每年都要派中國同事到雀巢總部培訓(xùn)，“我們相關(guān)的培訓(xùn)項目已經(jīng)幫助很多人達(dá)到了高層財務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

　　并購提速

　　2010年2月8日，雀巢集團(tuán)宣布與云南大山飲品有限公司成立合資公司，其中，雀巢將擁有合資公司70%的股權(quán)，云南大山公司的創(chuàng)始人兼總經(jīng)理山國勇持有其余的30%。

　　荷芬斯迪很看好此次并購，“首先大山是一家非常優(yōu)秀的公司，在產(chǎn)品質(zhì)量和管理層方面的優(yōu)勢非常明顯，更重要的是，大山品牌幾乎覆蓋云南整個市場。而雀巢在市場營銷方面非常擅長，雙方正好可以互補(bǔ)?！弊鳛榇舜尾①彽陌殃P(guān)人之一，荷芬斯迪認(rèn)為財務(wù)思考的角度肯定會與其他高管不同，除市場戰(zhàn)略之外，財務(wù)還需要做細(xì)致的考量和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?。“但是合作伙伴之間實現(xiàn)互惠互利，雙方都能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，給企業(yè)增加價值，這是我們所有并購的前提。”

　　相較于其他業(yè)務(wù)，雀巢的水業(yè)務(wù)還未占據(jù)絕對地位，此次牽手云南大山，雀巢有望改變其在飲用水市場邊緣化的形象。

　　在世界范圍內(nèi)，雀巢一直扮演著并購達(dá)人的角色。資料顯示，從1985〜2000年的15年中，雀巢共花了260億美元購買其他企業(yè)。2002年，繼收購哈根達(dá)斯擠進(jìn)美國高檔冰淇淋市場后，雀巢再豪擲25億美元吞下德雷爾，從而將美國冰淇淋市場占有率提高到60%。

　　在中國，這種擴(kuò)張方式也在繼續(xù)。例如1999年，雀巢收購太太樂，隨即在2001年又并購豪吉雞精。在擁有了太太樂和豪吉這兩大品牌后，在整個中國雞精業(yè)，雀巢占據(jù)了80%以上的市場份額。

　　“很顯然，并購是在中國迅速成長的方法之一?！焙煞宜沟险J(rèn)為，任何并購的成功都需要業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美配合?！耙坏┢髽I(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)確定，財務(wù)就會圍繞‘少花錢，多辦事，少花錢，辦好事’的核心標(biāo)準(zhǔn)展開財務(wù)戰(zhàn)略布局。”

　　衡量被并購方的價值鏈?zhǔn)且粋€關(guān)鍵。“并購對象確定后，我們一般會列一個問題單，問題單上涵蓋資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、市場占有率等多個問題。通過回答這些問題來了解被并購企業(yè)的價值鏈，從而找到能為公司創(chuàng)造價值的具體價值鏈以及可能出現(xiàn)的風(fēng)險來源?！睂τ谪攧?wù)團(tuán)隊來說，首當(dāng)其沖的就是要確保并購交易能給公司增加價值。

　　而財務(wù)部門無論是在企業(yè)評估、盡職調(diào)查還是談判階段，都會經(jīng)歷不同的挑戰(zhàn)，有時不乏是來自公司內(nèi)部的不同意見。荷芬斯迪坦承，并購期間相關(guān)部門可能不可避免的會對并購后的整合、投資回報過于理想化，這時財務(wù)部門就要扮演“鐵面”的角色，基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架和為股東創(chuàng)造價值的標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)其他部門的假設(shè)，確保并購能夠切合實際。

　　“在任何階段，任何時候，都有可能發(fā)生誤會。惟一的解決方法就是保持誠實和直接的溝通?！?/p>

　　延伸風(fēng)險防控

　　2000年，雀巢曾引進(jìn)《沙盤管理：非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理》，“人人都做CFO”的口號讓雀巢的沙盤管理風(fēng)靡一時，成為全球企業(yè)管理的典范。目前這一口號已經(jīng)演變?yōu)椤皟r值創(chuàng)造”。“各個部門在相互了解的基礎(chǔ)之上，更加全面的理解公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，從而駕馭企業(yè)價值的驅(qū)動要素，共同引領(lǐng)公司價值創(chuàng)造?！笨谔柕难葑冊谝欢ǔ潭壬险蔑@了雀巢在新階段的發(fā)展。

　　而對于價值創(chuàng)造的理解，始于1867年的雀巢顯然從未將其單純視為股東價值而須臾忘記食品行業(yè)“天大”的責(zé)任。

　　2008年爆發(fā)的“三聚氰胺門事件”給中國乳品帶來了沉痛的教訓(xùn)，蒙牛、伊利、光明等國內(nèi)巨頭無一幸免，而雀巢旗下龐大的產(chǎn)品線卻無一卷入此場危機(jī)。這也使得國人對雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一層的認(rèn)識。

　　“雀巢擁有非常完善、嚴(yán)格的食品安全與質(zhì)量管理體系。這個體系涵蓋從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的全過程?！?荷芬斯迪表示，雀巢的質(zhì)量監(jiān)控不只源于公司內(nèi)部，更會進(jìn)一步延伸到原料供應(yīng)商。雀巢通常在完成產(chǎn)品設(shè)計后，會根據(jù)符合法規(guī)的質(zhì)量規(guī)格尋找原料供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行為期兩年的考核。

　　為防范風(fēng)險遺漏，雀巢還聘請了獨立的第三方審計，以確保食品安全質(zhì)量控制天衣無縫。

　　風(fēng)險預(yù)警機(jī)制也是雀巢質(zhì)量管控的重要組成部分。目前雀巢在全球擁有28個研發(fā)中心和3000多名研發(fā)人員。雀巢中國有兩家研發(fā)中心，分別位于北京和上海兩地。全球各地的研發(fā)中心通過網(wǎng)絡(luò)共享研發(fā)信息。當(dāng)預(yù)測到食品安全風(fēng)險時，信息會立即反饋到各個市場區(qū)域，從而采取防范措施，將風(fēng)險降到最低。“這種基于研發(fā)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制是雀巢防范食品安全風(fēng)險的一大優(yōu)勢?！焙煞宜沟项H為驕傲的表示。

　　公司財務(wù)：價值創(chuàng)造的系統(tǒng)思考

　　只有通過系統(tǒng)思考，將價值管理、績效管理的方法運用到價值鏈整合和組織的作業(yè)層次，將財務(wù)模型與商業(yè)模式相結(jié)合，化零散的管理為系統(tǒng)化的管理，才能增強(qiáng)財務(wù)管理的預(yù)見性和價值再創(chuàng)造功能。

　　文/曲嘯國

　　由于缺乏系統(tǒng)的價值觀、財務(wù)范圍的狹窄界定以及人員素質(zhì)的影響，公司財務(wù)很容易成為制度、原則與程序的大雜燴，使其價值作用發(fā)揮有限。本文結(jié)合理論與個人的經(jīng)驗體會，立足系統(tǒng)思考的角度，從對商業(yè)和公司運作的理解以及與財務(wù)的關(guān)系入手，架構(gòu)價值創(chuàng)造的系統(tǒng)思考模式，為創(chuàng)造價值管理型的財務(wù)體系提供借鑒。

　　從系統(tǒng)思考的角度進(jìn)行公司財務(wù)管理

　　IBM公司對全球CFO的調(diào)查(見圖1)：描述了價值創(chuàng)造者的角色類型。

　　圖1 摘自IBM公司2009年《全新的價值整合者-全球CFO調(diào)研洞察摘要》

　　依據(jù)上述價值創(chuàng)造者的角色，CFO面臨的最大困惑是，在公司內(nèi)可以直接掌握的資源有限，但公司中幾乎所有人的行為都與其有關(guān)，這就需要發(fā)揮一個看似虛幻的名詞——影響力，而影響力建立的前提是，有能力圍繞一點的360度的思考與行動。絕大多數(shù)財務(wù)問題的解決，都需要圍繞一點的360度的思考與行動，才能解決一個點的問題，即管理上所說的“點、線、面、體”，從“體”的角度入手解決“點”的問題，這就需要很多相關(guān)的知識與經(jīng)驗。

　　只有通過系統(tǒng)思考，將價值管理、績效管理的方法運用到價值鏈整合和組織的作業(yè)層次，拓寬財務(wù)管理的范圍，將財務(wù)模型與商業(yè)模式相結(jié)合，化零散的管理為系統(tǒng)化的管理，才能增強(qiáng)財務(wù)管理的預(yù)見性和價值再創(chuàng)造功能。

　　價值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)思考

　　公司財務(wù)的價值鏈

　　我們可以大膽地假設(shè)：如果將財務(wù)部門看作一家公司，會計核算的工作相當(dāng)于生產(chǎn)信息的數(shù)據(jù)加工廠，需要向內(nèi)部與外部采購信息來源，向客戶提供信息服務(wù)與咨詢(包括政府部門、債權(quán)人、投資者、內(nèi)部人員與部門，其中內(nèi)部人員與部門既是客戶也是供應(yīng)商)，需要向投資者展示公司的價值(相當(dāng)于公司價值營銷，如投資者關(guān)系)，分析業(yè)務(wù)流與信息以持續(xù)改進(jìn)(相當(dāng)于研發(fā))?？梢詫⑦@些要素描述為簡易的財務(wù)價值鏈，即研發(fā)或設(shè)計環(huán)節(jié)的發(fā)現(xiàn)價值、制作或加工環(huán)節(jié)的制造價值、市場與品牌運作環(huán)節(jié)的實現(xiàn)價值。這樣的假設(shè)將有助于財務(wù)人員“360度的思考與行動”。

　　公司財務(wù)價值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)

　　遵循財務(wù)價值鏈的整體觀，按照組織的管理層級與財務(wù)的層次結(jié)構(gòu)，可以構(gòu)架價值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)(見圖2)。

　　橫向依據(jù)組織的管理層級，即事業(yè)部級、公司級、集團(tuán)級進(jìn)行分類，縱向依據(jù)財務(wù)的層次結(jié)構(gòu)，即基于戰(zhàn)略循環(huán)的資金與資本管理、基于商業(yè)循環(huán)的經(jīng)營控制與決策、基于交易循環(huán)的會計核算與財務(wù)報告，建立二維的邏輯結(jié)構(gòu)。形成這種邏輯思維結(jié)構(gòu)，建立財務(wù)這項工作之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，便于落實財務(wù)各項工作的分工與協(xié)作；把握財務(wù)體系的內(nèi)在邏輯，便于與公司業(yè)務(wù)層級的對接，參與到公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的決策。要做到以上兩點，還必須實現(xiàn)以下三個方面的結(jié)合，即資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合、經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合、會計核算、財務(wù)報告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合。

　　資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合

　　公司的財務(wù)戰(zhàn)略，即資金、資本的管理方面，需要在公司價值曲線、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、生命周期以及戰(zhàn)略執(zhí)行層面相結(jié)合。

　　價值曲線與公司財務(wù)

　　現(xiàn)代公司的競爭從單一競爭要素發(fā)展到多種競爭要素的綜合競爭，將各種主要競爭要素依據(jù)定性判斷得出的分值點連成的曲線定義為價值曲線。由圖3可見：同一行業(yè)內(nèi)的不同公司之所以都能夠生存，是因為不同公司建立了不同的價值曲線，而這些價值曲線天然地決定了將產(chǎn)生什么樣的財務(wù)指標(biāo)，是財務(wù)指標(biāo)的DNA，如以技術(shù)領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對高的研發(fā)費，以成本領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對低的單位成本，以品牌制勝的公司一般將產(chǎn)生相對高的毛利率水平。

　　將描述商業(yè)模式的價值曲線與財務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來，有助于指導(dǎo)公司選擇何種商業(yè)模式以及預(yù)期會產(chǎn)生什么樣的財務(wù)成果。避免公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理脫節(jié)，造成戰(zhàn)略缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)模型的模擬，使戰(zhàn)略失效給公司造成巨大的損失，而且財務(wù)方法無法結(jié)合到公司戰(zhàn)略，使財務(wù)活動，尤其是投資與融資活動缺少戰(zhàn)略作為依托。

　　以公司公開發(fā)行股票與上市為例，上市活動是將公司作為產(chǎn)品，營銷公司整體價值的過程(見圖4)。將公司作為產(chǎn)品，這一產(chǎn)品的組成部分是以商業(yè)模式為內(nèi)核、以組織與流程為外延、以品牌為外在的表現(xiàn)形式。在公司上市的過程中，所涉及的內(nèi)部控制、報表合規(guī)性以及法律方面的工作都有投資銀行、會計師、律師等中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員的協(xié)助，但以CFO為核心主導(dǎo)的上市過程，營銷公司整體價值是中介機(jī)構(gòu)無法替代的CFO的首要任務(wù)，是將公司戰(zhàn)略與資本市場相結(jié)合的最典型范例。

　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財務(wù)

　　按照盈利能力與成長性兩個要素，建立如圖5的矩陣結(jié)構(gòu)，圖中A、B、C、D、E、F分別代表某種業(yè)務(wù)類型。依據(jù)這些業(yè)務(wù)類型在各個象限的分布，基本可以得出如下結(jié)論：鞏固A與B，增大對于C的投資，破產(chǎn)或出售D，出售或改進(jìn)E與F。這一從財務(wù)指標(biāo)得出的業(yè)務(wù)規(guī)劃，需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及演變規(guī)律、市場競爭類型進(jìn)行修正。因此，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財務(wù)之間的結(jié)合，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略與財務(wù)資源的分配關(guān)系的協(xié)調(diào)上。

　　生命周期與公司財務(wù)

　　公司生命周期一般包括四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在每一階段，其財務(wù)特征不同，從而決定其財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。

　　初創(chuàng)期公司應(yīng)采取充分重視利用風(fēng)險投資和創(chuàng)新基金等融資方式；應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場占有率；應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期，公司由于快速的擴(kuò)張，對資金的需求是巨大的，必須采用如負(fù)債融資和股票融資等融資方式；公司應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上，通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造品牌以提高競爭力，通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，但必須防止盲目擴(kuò)張，多方位出擊新的領(lǐng)域；公司雖然銷售額增長迅速，收益水平也有所增加，但由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會的增多，公司可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。成熟期公司應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略，主要應(yīng)采取留存收益融資方和股票融資方式，以防止因負(fù)債融資，導(dǎo)致公司在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負(fù)擔(dān)；應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略以及高收益分配戰(zhàn)略。衰退期公司應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略，退卻型投資戰(zhàn)略以及低收益分配戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行與公司財務(wù)

　　在戰(zhàn)略執(zhí)行上，需要將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來(見圖6)，這種聯(lián)系的邏輯是：股東價值表現(xiàn)為折現(xiàn)現(xiàn)金流量值，折現(xiàn)現(xiàn)金流量值為各經(jīng)營單元的經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值，經(jīng)濟(jì)利潤由經(jīng)營價值的關(guān)鍵因素所驅(qū)動。對應(yīng)這種邏輯關(guān)系的不同環(huán)節(jié)，設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立價值管理與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的橋梁。

　　經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合

　　通常財務(wù)分析的工具停留在單純的財務(wù)指標(biāo)，雖然有助于投資者的投資決策，但是對于公司的經(jīng)營控制與決策幫助不大，正如美國通用電氣公司的管理理念：“對于任何一個問題，至少需要連續(xù)問五個為什么，才能真正找到答案?！敝挥袑⑼顿Y、利潤等財務(wù)指標(biāo)層層分解，并分別與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合，鏈接到各個經(jīng)營要素，在過程控制與決策、規(guī)劃與預(yù)算、風(fēng)險管理、項目財務(wù)管理等方面實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，才能達(dá)到?jīng)Q策有用性的目標(biāo)。

　　財務(wù)指標(biāo)因經(jīng)營活動的產(chǎn)生而產(chǎn)生，但又反作用于公司的經(jīng)營活動，這就是財務(wù)活動與經(jīng)營活動之間的對立統(tǒng)一關(guān)系。將這種對立統(tǒng)一關(guān)系系統(tǒng)化，對于駕御財務(wù)體系至關(guān)重要。

　　會計核算、財務(wù)報告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合

　　會計是過程的反映與控制，反映的對象是公司的經(jīng)營活動，而經(jīng)營活動是以公司與各種利益主體之間的契約為前提建立的，就如經(jīng)濟(jì)學(xué)所說：企業(yè)是一個契約的鏈條。會計反映的就是這種契約關(guān)系以及執(zhí)行進(jìn)程與結(jié)果。同時，將財務(wù)方法與工具運用到經(jīng)營活動，產(chǎn)生一系列的經(jīng)營控制與決策方法，即如上一點所闡述的“經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合”相關(guān)的財務(wù)管理活動。

　　邁向系統(tǒng)思考的價值演進(jìn)歷程

　　從價值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)思考中可以推論得出，財務(wù)職能其價值演進(jìn)主要經(jīng)歷了四個階段，每一個階段都將為進(jìn)入下一個階段做好鋪墊。這與IBM公司對全球CFO的調(diào)查結(jié)果基本吻合。

　　在價值演進(jìn)的過程中，依據(jù)財務(wù)工作在控制、協(xié)作、創(chuàng)造、競爭四個象限的時間與資源分配情況，可以看到財務(wù)職能的典型現(xiàn)狀與理想狀態(tài)，以及之間的差異(見圖7)。典型現(xiàn)狀是財務(wù)職能在控制象限的時間與資源分配過多，在協(xié)作、創(chuàng)造、競爭象限的時間與資源分配過少，尤其是創(chuàng)造象限。因此，需要增加在創(chuàng)造象限的時間與資源分配，同時相應(yīng)增加協(xié)作、競爭象限的時間與資源分配，減少控制象限的時間與資源分配，使典型現(xiàn)狀不斷向理想狀態(tài)邁進(jìn)，并且把握如下幾個關(guān)鍵點：

　　找出價值的驅(qū)動要素

　　說服組織其他部門更加關(guān)注股東價值的創(chuàng)造；

　　掌握控制和競爭象限中的工具，它們可以幫助你順利完成傳統(tǒng)事務(wù)，例如報告、控制成本與資產(chǎn)效率；

　　將能力擴(kuò)展到創(chuàng)造象限中，幫助組織成長。

　　多視角看待價值創(chuàng)造

　　成為一名有效的公司整合者，與其他部門進(jìn)行充分的溝通，理解整個價值鏈，堅信為股東創(chuàng)造價值并持之以恒；

　　學(xué)會有效溝通，使用形象的方式，避免使用太多的財務(wù)行話；

　　學(xué)會理解戰(zhàn)略伙伴與控制之間的矛盾沖突；

　　發(fā)展創(chuàng)造與競爭象限中的能力，幫助組織設(shè)計合適的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最優(yōu)化。

　　建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略與衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)

　　制定成功的戰(zhàn)略與衡量標(biāo)準(zhǔn)，參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施；

　　使自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，制定個人的成功標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)而不是個人生存；

　　使自己熱忱坦言并保護(hù)股東的利益。

　　速度與效率

　　幫助公司建立信息管理系統(tǒng)，提高公司決策速度；

　　在投資方面使用實物期權(quán)形式，幫助組織在創(chuàng)造象限中的效率。

　　系統(tǒng)思考力的培養(yǎng)猶如計算數(shù)學(xué)題，每次做數(shù)學(xué)題目的時候，如果百思不得其解，就去看書后的答案，看到答案時，感覺題目很簡單，但是當(dāng)考試的時候還是答不出同類的題目；相反，在經(jīng)過反復(fù)推敲最后找到了答案，真正理解了之后，無論同類題目如何變化，都可以自如回答，也就是悟到了才是自己的。

　　但在實踐中，畢竟與學(xué)習(xí)知識不同，就拿商學(xué)來說，知識分為戰(zhàn)略、市場、銷售等不同的門類，按照門類的劃分是為教學(xué)的方便，實踐中往往是知識的綜合運用，無法分得如此清晰。知識就如廚師的原材料，需要經(jīng)過實踐的反復(fù)烹炒，最后分不清原材料的個體，而是融為了一體，這才是“美味佳肴”。經(jīng)過實踐、思考、理解，以及再實踐、再思考、再理解，最終融入到血液之中，成為身體的一部分。

　　(作者：水晶石數(shù)字科技有限公司財務(wù)總監(jiān))