德國交通信貸銀行CEO：銀行不是越大越好

　　——專訪德國交通信貸銀行CEO沃爾夫岡·德雷瑟

　　□ 記者 陳楠

　　受全球危機的波及，國際運輸業(yè)遭受重創(chuàng)。幾年間，日本航空公司、墨西哥航空公司紛紛宣布破產，道路運輸也受到不同程度的波及。德國聯邦統計局2010年4月20日公布的數據顯示，2009年德國貨物運輸業(yè)全面受損，其中遠洋運輸運量2.654億噸，僅達到2003—2004年水平，比上年同比下降17%，內河航運、鐵路和空運分別減少16.8%、15.9%和6.1%。身處運輸金融業(yè)暴風中心的德國交通信貸銀行(DVB)CEO沃爾夫岡·德雷瑟也向《商務周刊》坦言：“這場危機并沒有結束，運輸業(yè)的困境依然存在，大概只過去了2/3?！?/p>

　　好在這不是德國交通信貸銀行成立近90年來第一次面對困境，1997年它曾因嚴重虧損面臨過破產的危險。臨危受命的德雷瑟決心“不破不立”，將一家原本服務于本土的傳統商業(yè)銀行，轉變?yōu)閷９H運輸金融行業(yè)的“精品店”，以精簡的模式抵御一次次的危機。

　　2011年1月底，德雷瑟在農歷辭舊迎新之時，帶著對新一年全球市場特別是中國市場的美好預期來到中國，向《商務周刊》講述德國交通信貸銀行應對危機的“防御體系”以及融入國際市場的決心。

　　以精簡和集權模式抵御危機

　　《商務周刊》：德國交通信貸銀行目前的運營狀況如何？在全球運輸金融領域的市場份額是多少？

　　德雷瑟：我們的資產在過去幾年中有了很大的增長，目前大概是250億美元左右。從市場份額的角度來看，我們在飛機租賃市場和船舶租賃市場的全球市場份額是3%—5%。但需要強調的是，我們公司并不是以市場份額作為奮斗目標的，因為我們是專注在運輸行業(yè)這個細分市場，更關注怎樣在較短的時間內去實現利潤的翻番。

　　每年我們大約做150單生意，每一單生意都會持續(xù)相當長的時間，往往要跨越一個甚至兩個行業(yè)周期。當然，每一單的規(guī)模都相當可觀。對于德國交通信貸銀行而言，業(yè)務數量并不是最重要的，我們主要是關注在每一項業(yè)務中是否能夠發(fā)揮出最大的價值，并且保證風險回報能達到我們既定的標準，所以德國交通信貸銀行為客戶交付大量的量身定制的解決方案，為自己也為客戶尋求一種長期持續(xù)的發(fā)展。

　　《商務周刊》：貴行目前已向大約560家企業(yè)提供包括結構化資產融資在內的六大關鍵產品。另外，對國際運輸市場，你們又以船舶運輸、航空運輸和陸路運輸為標準分成了三大塊。你們的管理是否遵循著由不同產品類型和服務對象交錯構成的矩陣模式？

　　德雷瑟：我并不是那么堅信矩陣式的公司管理結構，因為當這個矩陣達到一定規(guī)模的時候，就難以管理了。從我們銀行的管理角度來說，現在是460人的規(guī)模，銀行里的每個人我都認識。之所以在人員上提倡精簡，是因為我覺得銀行業(yè)其實就是一個要管理好“人”的行業(yè)。

　　在德國交通信貸銀行，我們有一個產品平臺，在這個平臺上所有活動都是密不可分的，都整合在了一起。比如當我們要做一個投資決定時，除了這個投資負責人之外，我們的研究團隊和貸款團隊，以及資產管理團隊，再加上董事會，都會到場，大家共同來做出決策。

　　另外，我們銀行非常獨特的一點是，所有的決策都是由董事會做出的，而且我們沒有向下放權的打算。所以在我們銀行，即使是使用矩陣模式，最后也都要集中到董事會當中，也就是說無論是一筆貸款，還是一筆股權融資或咨詢業(yè)務，都是由董事會最后拍板。當然，另一種理解就是董事會成了公司的一個“瓶頸”。但是我們認為只有這樣，我們才能夠把全行統一在一起，真正地為客戶去辦事。

　　《商務周刊》：以董事會決議為準是根據以前的經驗教訓總結出的嗎？這種模式對你們應對本輪危機是否起到了好的作用？

　　德雷瑟：首先，德國交通信貸銀行在本輪危機中的表現非常好，我們繼續(xù)保持了逐季的贏利業(yè)績，雖然2009年總的利潤額有所下降，但我們仍然保持了分紅。目前2010年第四季度的業(yè)績報告還沒有出來，但從2010年前三季度財報來看，全年的業(yè)績已經在向著創(chuàng)下新高的方向前進著。

　　這次危機再次確認了我們的商業(yè)模式是正確的。歐洲其他很多銀行因為沒有清晰的戰(zhàn)略，在危機之前過多投資到了證券、票據等領域，在本輪危機中遭到了巨大打擊。而我們始終保持著對市場的清晰判斷，以及足夠的差異化競爭優(yōu)勢。此外，我們還擁有對客戶群和自身所在行業(yè)的深度理解。因此，在發(fā)生金融危機的時候，無論是在借貸還是股權投資上，我們都維持著一種非常謹慎、保守的態(tài)勢。

　　當然，談到危機，從一個歐洲人的角度來看，這場危機并沒有結束，運輸業(yè)的困境依然存在，大概只過去了2/3。但是無論如何，我們的模式在危機當中被證明是成功的。

　　再來談我們現在這個戰(zhàn)略是如何而來的。14年前我接管這家銀行的時候，它的經營已經難以為繼了。當時我們就決定停掉所有業(yè)務。我說的“所有”，就是原有的業(yè)務100%全部停止，然后找到一個新的生存發(fā)展道路——全行完全的專注于運輸這一細分市場。

　　這其中非常重要的一點就是，選擇的細分市場必須是一個成長中的行業(yè)，我們當時看中了運輸業(yè)。我認為一旦選定了戰(zhàn)略和目標，就一定不要限制自己的業(yè)務經營范圍。比如我接管這家銀行之前，它是一家100%的德國銀行，100%的業(yè)務都在德國本土，而現在我們只有5%的業(yè)務是德國境內的，剩下的95%都是境外業(yè)務。當決定專注于一個細分市場后，就一定要有全球的規(guī)模，這樣才能幫助我們在寬廣的范圍內選擇交易機會。

　　能夠總結出以上經驗，和我加入德國交通信貸銀行之前的職業(yè)生涯是密切相關的。早年我曾在德意志銀行、花旗銀行和匯豐銀行工作過。我覺得一家銀行，要么能夠大到足夠去引領行業(yè)的規(guī)模，要么就不做那么大，找到一個適合自己的細分市場，然后在全球范圍內尋找商機。

　　以精品店博弈百貨公司

　　《商務周刊》：這種專家型的業(yè)務模式，是否可以供其他運輸金融機構參考？

　　德雷瑟：我們大部分友商和競爭對手，其實都是一些大銀行中的一個業(yè)務部門。對于這些銀行而言，運輸金融只占到他們整個業(yè)務規(guī)模的3%—5%，而且根據運輸行業(yè)的周期性波動，他們在任何一個時間點上，都有可能選擇進入或者退出這個細分行業(yè)，像我們這樣完全專注于運輸金融，也就是海、陸、空運輸全部涉及的，只有我們一家。因此，我們的競爭對手大多規(guī)模太大，業(yè)務也過于復雜，已經沒有辦法應用我講的這種細分市場的戰(zhàn)略。我打一個比方，德國交通信貸銀行相當于一個小型的精品店，而我們的競爭對手就像一個大的百貨公司，想要把百貨公司改造成一個精品店是非常困難的。

　　《商務周刊》：具體來講，這家“精品店”在和“百貨公司”的競爭過程中，有哪些比較優(yōu)勢？

　　德雷瑟：作為一個小的精品店，我們的原料來源，肯定沒有大的百貨公司便宜，最終價格也相對要更貴一些。在這種情況下和他們相比，為了保證向客戶提供更高的利潤率，我們的服務絕對不能是那種商品化、同質化的。

　　我們的差異化服務首先體現在對運輸金融行業(yè)持續(xù)的研究并由此獲得的行業(yè)專長方面。比如我們能夠輕松的和一家船東坐下來非常深入的談市場，并給他看很多數據，以及我們的洞察，最后提一些根據其自身情況總結出的改良意見，像未來的戰(zhàn)略方向，哪些領域應該擴張，哪些領域應該退出，是增加船隊的噸位，還是去收購一家競爭對手等等。

　　一個很好的例子發(fā)生在亞洲，一家非常大的航空公司，他們現正在考慮更換機隊當中的機型，直接請我們去給他們做咨詢。根據他們的航運線路和運輸運力，我們?yōu)槠涮暨x了適合的新機型，已經細化到是用波音還是空客的具體哪一款，而且他們甚至直接讓我們的團隊和他們一起去參加和飛機制造商的談判。

　　其實，對于有需求的客戶來說，德國交通信貸銀行不僅僅是某一次服務的供應商，我們還是他們長期的合作伙伴。我們有一家全資子公司，是非常專業(yè)的發(fā)動機維修商，在他們的業(yè)務中，有一項是收購舊發(fā)動機，甚至是舊的飛機。當我們和這個亞洲航空公司合作時，就會問他們有哪些機型是淘汰的，我們可以安排出路。另外，在客戶購入新機型以后，我們還可以跟蹤服務，像發(fā)動機維修等服務我們都可以提供。在這個例子里，我們給客戶提供的服務囊括了具體的技術解決方案、全套融資解決方案以及供高管層參考的戰(zhàn)略咨詢。

　　在危機期間，我看到多家銀行削減了運輸金融業(yè)務，有的甚至會退出原來的合作。但是德國交通信貸銀行只要做出了承諾就必須去執(zhí)行。目前我們在全球有大量的回頭客，以及重復的二次后續(xù)業(yè)務。

　　我們的辦事機構應該更少一些

　　《商務周刊》：中國在世界經濟里面扮演著越來越重要的角色，德國交通信貸銀行在自己的近期和遠期計劃里，將賦予中國一個怎樣的角色和位置？

　　德雷瑟：可以這樣說，在我們短期和長期的計劃中，不是我們來定位中國，而是中國自己就給自己做出了定位。這是一個巨大的市場，也是全世界增長最快的市場，運輸行業(yè)的發(fā)展也非常快，目前在運輸行業(yè)的制造領域以及其他多個方面，中國已經領先世界，比如說中國現在已經是一個造船大國，也正在成為飛機制造大國。所以在我們未來的發(fā)展規(guī)劃中，中國是一個非常重要的驅動因素。

　　《商務周刊》：德國交通信貸銀行近年來和海南航空、中國工商銀行金融租賃公司等企業(yè)建立起了合作關系，這些中國企業(yè)分別從你們那里得到了哪些幫助？

　　德雷瑟：2002年，我們和海航建立了合作關系。海航是一家非政府主導的航空公司，在這個案例當中，通過我們的幫助，它得到了外國金融機構的支持。在工銀租賃的案例里，德國交通信貸銀行不僅幫助其得到了首筆境外資金的支持，而且就是由我們提供的融資服務。這兩個交易無疑是我們在中國尋找合作機會的開始。另外就貸款業(yè)務而言，我們在支持中國的造船業(yè)方面也走出了第一步，即在一些境外買家打算購買中國制造的船舶時，向其提供融資等服務。

　　當然，中國整個銀行業(yè)有非常大的規(guī)模和非常強的實力，所以我們到中國市場來基本談不上與本地金融機構競爭的問題，只是根據自身特性提供一些獨特的增值服務，能為客戶帶來更多的附加值，幫助中國的企業(yè)在海外獲得更加寬廣的融資來源。比如，我們可以幫助中國的一些租賃公司，把他們的業(yè)務敞口擴展到全球市場。此外，歐美所有主要的航空公司基本都是我們的客戶，我們可以在機會合適的時候牽線搭橋，通過共同投資的方式，幫助中國的一些金融服務擴展到境外?？偠灾覀兿Ｍ训聡煌ㄐ刨J銀行的經驗和知識與中國的金融服務全球化戰(zhàn)略結合在一起。

　　《商務周刊》：您怎么看中國目前的運輸金融服務業(yè)？

　　德雷瑟：首先中國已經有了運輸金融服務，只是現在要看這些服務提供商是否有海外擴張意向。中國的國內市場規(guī)模非常大，我想在接下來幾年中，國內市場仍然會是他們的一個重點。但是考慮到全球化的大趨勢，以及中國主要金融機構的全球化布局，我想他們也會希望非?？斓貙崿F運輸金融業(yè)務的國際化。對于德國交通信貸銀行來說，我們主要關注的是在這一過程當中尋求與他們建立起合作伙伴關系。

　　《商務周刊》：德國交通信貸銀行現在全球已經建立了13個戰(zhàn)略性辦事機構，離中國最近的有東京和新加坡，你們會不會在中國建立第14個？

　　德雷瑟：坦率說，我是希望我們的辦事機構數量更少一些，因為我們的銀行沒有那么大，現在的13個辦事機構有11個是在海外，這樣一個結構對于我們來說已經非常復雜了。我看到一些大的航空公司，他們在全球只設三個點，比如倫敦、紐約、新加坡，就能夠把全球各個時區(qū)都涵蓋了。我也希望德國交通信貸銀行在組織結構上能夠更加精簡，更加集中。所以我覺得開設第14家辦事機構是不太可能的，我倒是希望將來我們通過6—7個辦事機構就能把全球的業(yè)務范圍都覆蓋了。