聰明的管理者如何搭橋？

當他人拒絕從固有的立場上讓步，并且持有大量個人或?qū)I(yè)意見的時候，你會做什么呢?你怎樣在你和他的立場上彌合這些分歧呢?

大多數(shù)人試圖通過爭論使別人贊同自己的觀點。麻煩就是，在多數(shù)情況下，人們并未完全理解為什么他人不同意自己的看法。更重要的是，這種分歧可能是因為價值觀或文化的差異，這些差異并不能通過有理有據(jù)的爭論來解決。無論這些差異或分歧的根源是什么，當你不能通過正當理由獲勝的時候，你所看到的都是他人的不足，你開始生氣，這些都是反映。因此，分歧只會變得更大。

避免分歧擴大化的關(guān)鍵就是停止試圖讓這個人改變。相反的，使那些分歧公開化。你所獲得的信息可能鼓勵你去中立、緩和你的立場，從而開展一次雙贏的合作。通過你的倡議，讓他們理解你的限制之處，并使他們看到自身需要改進的地方。當然，有時即使再多的理解也不會使他人妥協(xié)，你將不得不被迫改進。在這種情況下，你必須做工作去縮小分歧，這樣的話，盡管你們有差異限制，但他們的主要關(guān)注點被調(diào)整，以便于你們能夠有成效地去交流和合作。通常，當準備分享榮譽和報酬的時候，這就要求你對希望采取的行動負責。

一旦分歧真正的縮小了，向前邁進，你將很快看到你們的溝通方式產(chǎn)生了變化。經(jīng)過相互之間的交流，各方面都會感覺到，和剛開始的時候相比，至少他們之間的一些差異確實在縮小，變得更容易去接受并適應。

從哈佛商學院畢業(yè)后，當我進入了家族企業(yè)時或許建立了我人生的第一座管理之橋。一加入公司我就意識到，我們公司倉庫里的剩余庫存持續(xù)脫銷。這不僅會導致這些缺貨商品銷售上的損失，而且還會對我們所有產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生消極的影響。因為這會把我們的顧客驅(qū)趕到競爭對手的懷抱里。

我去倉庫見了倉庫經(jīng)理。他是一個非常忠誠、值得信任的人，已經(jīng)在我們公司工作了許多年。他大約60歲，了解我們公司所有的私人客戶，并在市場上擁有廣泛的潛在客戶網(wǎng)。我問他我們面臨這個問題的原因。他回答說由于我們的供應商花很長時間才交付訂單，生產(chǎn)供應鏈是全球性的，這是我們無能為力的。我和他談論一些關(guān)于每種產(chǎn)品我們需要的最低庫存量的預測，能在下訂單和收到產(chǎn)品的時間內(nèi)滿足銷量，我問他的意見。他的反應很犀利：“如果你想預測，去特爾斐神所”，他告訴我，“在希臘，我們不知道從一天到第二天會發(fā)生什么，所以我們不會預測每種產(chǎn)品將銷售多少。”他不會作出讓步。

面對這種態(tài)度，我停止嘗試去讓他改變，相反，我向一個工人求助。我從會計人員那兒獲得了每種產(chǎn)品的平均月銷量，并增加了20%的安全范圍，把這個數(shù)量轉(zhuǎn)化到每種產(chǎn)品的空間需求量上。在墻上劃了一條紅線，在這條線以上，到下批產(chǎn)品到達時，這些庫存將可以足夠滿足產(chǎn)品的銷售量。我向經(jīng)理保證，我尊重在希臘，預測是冒險的這一觀點——這是很受爭議的，并保證總公司將會對由我的預測產(chǎn)生的一切風險負責。“你所要做的就是，無論什么時候，你看見任何產(chǎn)品后面的墻上出現(xiàn)一條紅線，就通知我。”最后，我承諾為每天倉庫里保存的所有產(chǎn)品的存貨給他一筆獎金。

立刻的影響就是產(chǎn)品很少有脫銷狀況了。但是從這次改進中更長期、更重要的獲利就是倉庫經(jīng)理開始和我交談更多了。他去我在雅典的辦公室拜訪我，問我關(guān)于比雷諾夫斯店鋪面臨的其他問題的看法，并提出一些怎樣最好的處理它們的有用的建議。多虧了我在縮小分歧方面的做法，我已經(jīng)從和經(jīng)理說話變?yōu)楹退涣髡務摿恕＃╒ia HBR BLOG,翻譯：盼兒）