弘毅投資布局披薩盛宴：“老梆子”趙令歡正值登頂時刻

【導讀】桀驁不馴的中國市場令諸多精明的投資者生畏，弘毅投資CEO趙令歡卻胃口驚人。其“食譜”橫跨建材、工程機械、零售、酒店、好萊塢電影等諸多產(chǎn)業(yè)。15 .4億美元創(chuàng)下五年以來規(guī)模最大的歐洲餐廳收購交易之后，他將如何大快朵頤?

關(guān)于披薩的一切都是從拳頭大小的面團開始的。它是披薩的基礎(chǔ)，經(jīng)過12小時的自然發(fā)酵，廚師們將它從面團盒中取出、輕柔地按壓，里面的酵母正在生長。在Pizza Express開放式廚房內(nèi)，你能看到披薩制作的全部過程—身著黑白條紋圓領(lǐng)衫、頭戴水手帽的廚師們將一個個準備妥當?shù)拿鎴F攤薄成三毫米厚度的面餅，最佳展開面餅的方式就是拋轉(zhuǎn)向空中，這一過程極富觀賞性。

面餅涂滿番茄醬，撒上奶酪和香腸之后，被烤盤盛放在超過300攝氏度的巨型烤爐之中。等待15分鐘以后，香味四溢的披薩出爐，再由彬彬有禮的侍者端上餐桌。若無意外，所有的食物均會在6分鐘內(nèi)全部上齊。

Pizza Express最負盛名的是羅馬風格的薄脆披薩底。另一個獨特之處在于每張披薩底上所涂抹的番茄醬均產(chǎn)自意大利。后者自1965年以來，就由意大利Greci家族獨家制作。它由一種名為San Marzano的梨型番茄制成，從采摘到壓榨裝罐均在12小時內(nèi)完成，然后空運至全球超過500家門店。

在Pizza Express后廚工作并非易事—每個廚師均需要經(jīng)過為期12周的總部培訓，如此才有資格穿上條紋衫。這家在英國排名第一的披薩連鎖店于1965年由彼得·布瓦佐(Peter Boizot)創(chuàng)立。兩年后，彼得·布瓦佐與藝術(shù)家恩佐·阿皮切拉(Enzo Apicella)相識。兩人對爵士樂，與眾不同的店面設(shè)計、體驗以及精致美食一拍即合，這亦是Pizza Express的生意精髓。彼得·布瓦佐特立獨行、專注、外向、自負、堅韌。其人生堪稱楷模—創(chuàng)辦企業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)，提供愉悅，再將幾乎所有的財富用于慈善，并留任終身總裁至今。2012年財年，Pizza Express的營業(yè)收入近4億歐元，利潤高達9000 萬歐元。

登頂

51歲的弘毅投資(Hony Capital)CEO趙令歡對這一切了如指掌。他曾在美國加州生活多年，吃過的披薩不下數(shù)百種。這一次，他的驚人之舉在于花費15.4億美元吞下這家公司—如此金額創(chuàng)下五年以來規(guī)模最大的歐洲餐廳收購交易。中國公司針對國外食品行業(yè)資產(chǎn)的收購并非孤例。根據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)，在截至今年6月的中國對外并購總量中，食品和飲料行業(yè)交易總額占17%，幾乎追平占比20%的能源電力行業(yè)，并購大鱷頻頻現(xiàn)身。光明食品(Bright Food Group Co.) 2012年收購英國谷物食品生產(chǎn)商Weetabix Food Co.，2011年又收購澳大利亞的Manassen Foods。目前更名為萬洲國際(WH Group)的雙匯國際(Shuanghui International Holdings Ltd.)已于去年完成對美國豬肉生產(chǎn)商Smithfield Foods Inc.價值47億美元的收購交易。

較之于上述交易，弘毅的“披薩交易”似乎更加明智。披薩在中國還是個新生事物，但其增速超過了全球平均水平的六倍。Euromonitor預(yù)計，今年的增速將達到19%。但Pizza Express若想在中國擴張，就必須與地產(chǎn)業(yè)主及供應(yīng)鏈打交道。這涉及諸多復(fù)雜的商業(yè)談判，而弘毅卻能助其一臂之力。

他對此次收購躊躇滿志。他習慣將西式餐飲分為三種：以肯德基、麥當勞為主導的快餐行業(yè);需要提前一個月預(yù)定位置的超高端餐廳;以Pizza Express為代表的休閑餐飲，位列中間層。趙對后者覬覦已久。在其看來，中國人已接受西式快餐模式，高端餐飲市場規(guī)模有限—既有市場，又有規(guī)模的只有休閑餐飲，而在這一細分領(lǐng)域，Pizza Express的競爭者寥寥無幾。

“在看項目過程中，我們把各種各樣的匹薩都吃過了。”直接負責此次項目投資的弘毅投資董事總經(jīng)理袁兵對《環(huán)球企業(yè)家》說。

弘毅收購海外品牌的想法可追溯到2010年。其大背景在于以往30多年的改革開放更多是在制造業(yè)發(fā)力，但中國的消費品品牌卻仍根基尚淺。“所以我們就萌生了一個想法，希望投資或收購一些相關(guān)的海外品牌，讓它們在中國發(fā)展。”袁解釋說。自2010年起，弘毅就專門成立了海外并購小組。四年間，這個神秘小組共審閱上千個投資項目，重點推動的項目多達十余個。

Pizza Express即是其一。兩年前，袁兵從一位英國同行那里獲悉該品牌將被出售，這讓他眼前一亮。今年3月，他推動了趙令歡與Pizza Express CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)在香港的首次會面。“當時，我們就知道這家公司可能在下半年被出售。”袁兵回憶說。

之后，團隊成員開始了各種前期準備。每次去香港或海外出差，所有人都會去Pizza Express的店面考察，試吃披薩，并接觸其加盟商。5月，Pizza Express北京三里屯分店開業(yè)，這是其在中國的首家直營店，它的營業(yè)狀況亦備受趙令歡關(guān)注。

經(jīng)歷實地考察之后，趙令歡又下令展開對其英國總部的市場調(diào)研。弘毅的項目團隊共有九人，一半負責調(diào)查英國業(yè)務(wù)，包括交易規(guī)則、法律、文化習慣等;一半負責考察中國門店狀況，細致了解其加盟商，并對整個行業(yè)和后續(xù)市場進行分析。在此基礎(chǔ)上，弘毅投資形成了一套縝密詳實的并購報告。“我還趁去倫敦出差的機會，會見了它們的英國管理團隊。”袁兵說。

前花旗銀行家、披薩愛好者賈斯丁·肯尼迪(Justin Kennedy)即名列弘毅的重點考察名單之列。他的經(jīng)營頗為成功，旗下有4家門店名列全球銷售額前20之列。20年前，這位生活在香港的英國人率先拿到Pizza Express的中國代理權(quán)，Pizza Express的中國掘金之旅就此開啟。賈斯丁·肯尼迪的成功令人艷羨。在香港，他很快開設(shè)了十家店面，在上海也開了九家。他為人謹慎，考察選址時會異常關(guān)注門店客流量和翻臺率，甚至考慮周邊是否有H&M、優(yōu)衣庫等此類品牌—在其看來，兩者在消費人群方面有相似的定位。

正是他的成功才促使CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)開始關(guān)注中國市場，并將其列為未來最重要的市場。這也為弘毅的入主提供了前提。拿下Pizza Express的過程緊張而有序。談判的第一階段是從簽好保密協(xié)議開始的。協(xié)議簽署完畢之后，這家英國公司將信息備忘遞交給弘毅投資。

兩周之后，第一輪價格談判開啟。之后的進展頗為神速。袁兵透露，弘毅一般海外收購項目的談判周期都在兩個月以上，但英國方面迫于出售壓力，主動將時間縮短為6周。在弘毅法務(wù)部門報價之后，雙方又經(jīng)歷了歷時一周的談判。從獲悉項目、競標至交易交割完成，耗時約三個月。“這是一個時間非常非常緊的交易。”袁兵感嘆道。期間，他還需參與對另一家美國食品包裝公司的競購。兩線作戰(zhàn)，工作壓力可想而知。“在北京，白天我們忙披薩的項目，晚上做美國的項目，幾乎都是通宵達旦地干。腦子里都是條款問題。”

為了避免疏漏，弘毅內(nèi)部對此展開了激烈討論。各方爭論的焦點在于以下兩個問題。第一，Pizza Express的英國市場能否繼續(xù)保持增長?未來是否還有繼續(xù)開店的空間?能否在同業(yè)中繼續(xù)保持領(lǐng)先?第二，它在中國市場的發(fā)展?jié)摿烤褂卸啻?能開多少家店?它的定位、口味、價位能否被中國中產(chǎn)階級接受?

其中不乏反對者，其擔憂也不無道理。中國的披薩市場已被必勝客、棒約翰、達美樂三分天下，三大品牌均經(jīng)歷相當長時間的平庸期。其中，必勝客因進入早、店鋪多、產(chǎn)品種類全，而擁有明顯的先發(fā)優(yōu)勢，但即使如此，其披薩生意仍難言成功。其三分之二銷售額并非披薩產(chǎn)品貢獻。由于這一主營業(yè)務(wù)屢現(xiàn)萎縮，必勝客不得不積極拓展早餐業(yè)務(wù)。棒約翰也半斤八兩，在2011年至2013年兩年間，這家公司陸續(xù)倒掉至少66家加盟店，其渠道拓展一直不暢。除此之外，披薩的口味很難兼顧本土化—其主要原料必須有番茄、芝士等元素，在中國特色食材方面很難創(chuàng)新。“門店成功與否主要看四個方面：產(chǎn)品、服務(wù)、管理、營銷。以上四項，三個做到位基本就可以成功，但如果只做到兩個基本就會失敗。”杭州市咖啡西餐行業(yè)協(xié)會秘書長樓波音對《環(huán)球企業(yè)家》說。

令趙令歡痛下決心的是Pizza Express的優(yōu)異數(shù)據(jù)—它的資金狀況良好，97%的店都處于盈利狀態(tài)。即使在英國市場，它仍保持擴張勢頭。英國餐飲行業(yè)總規(guī)模約為660億英鎊，2008年至2012年，整個行業(yè)的增速為1.5%左右，若考慮通貨膨脹率，這一數(shù)字實等同于負增長。而Pizza Express代表的休閑餐飲類的年增長率仍高達5.5%。

中國的情況則更為樂觀。“我們做了個預(yù)測，從現(xiàn)在開始，中國休閑餐飲可能會按照8%到9%的速度成長。Pizza Express在英國雖有435家店，但仍有空間，因為在任何一個發(fā)達市場，5%至10%的增長率均已很高。它在英國休閑餐飲里絕對第一，其品牌知曉度遠遠超出競爭者，大眾都知道Pizza Express。”趙令歡說。

此外，其成本壓縮空間巨大。在中國，它仍沒有中央廚房，餐具及相當部分食材都依賴進口，人員高層亦來自英國。若能將此三點優(yōu)化，就能極大降低運營成本。這與當年貝恩資本收購整合達美樂披薩的情境如出一轍。

在內(nèi)部達成一致之后，袁兵開始了最為艱難的價格談判。他透露贏得15.4億美元(9億英鎊)的最終定價并非一朝一夕，Pizza Express之前的報價遠高于此?？硟r的秘訣在于他經(jīng)過考察之后，認定其英國業(yè)務(wù)無法達到Pizza Express之前與之確定的增長率。“我們馬上跟對方講，最后對方出了一個更低的報價。”袁兵說。15.4億美元的收購價格是未計利息、稅項、折舊及攤銷前利潤(EBITDA)的十倍，弘毅完全可以承受風險。若考慮負債后，通過計算可知，若它能保持適度增長，就可能為弘毅帶來超過20%的年回報率。

Pizza Express每年約9000萬英鎊的現(xiàn)金流，除了開店及維護費用，它每年仍有3000萬英鎊現(xiàn)金盈余。這既可以加大開店的力度，也可以用來提前還債。獲益于其現(xiàn)金流良好，9億英鎊的收購，弘毅僅需直接出資3億英鎊，剩下的錢全部可以用杠桿融資解決。“利用杠桿條件，我們最終用3億英鎊做了9億英鎊的事情。”袁兵說。7月底，弘毅在海外成功發(fā)行了用于此次收購的融資債券。

關(guān)于在中國的擴張，趙令歡的策略是為中產(chǎn)階級服務(wù)，每年以10到20家門店的速度緩慢擴張，渠道拓展的重點在北京、上海等一線城市。而門店管理最為棘手的是如何確保食品安全—正當Pizza Express交割之時，因福喜事件，麥當勞、肯德基等均爆出食品安全問題，這曾令趙令歡如坐針氈。“現(xiàn)在的笨辦法是原材料全部進口，從番茄醬到面粉全部如此，以保證質(zhì)量。但以后我希望全是國產(chǎn)，咱們慢慢來。”在他看來，食品安全問題既是挑戰(zhàn)，也是機會。“中國中產(chǎn)階級希望找到有格調(diào)、口味好、食品安全標準較高的西方餐廳，價格對于他們來說并不是最重要的考慮因素。”趙令歡說。

攀爬

眼下正值趙令歡的登頂時刻。他已先后投資70多家企業(yè)，包括石藥集團、中聯(lián)重科、中集集團、蘇寧云商、城投控股、錦江股份等。截至2013年底，被投企業(yè)資產(chǎn)總額16500億元，整體銷售額5360億元，利稅總額370億元。他共管理七期股權(quán)投資基金和一期人民幣夾層基金，管理資金總規(guī)模超過460億元人民幣。其出資人均出身顯赫，包括聯(lián)想控股、全國社?；?、中國人壽、高盛、淡馬錫、斯坦福大學基金等。

在收購Pizza Express之前，弘毅投資還花費約1.18億美元收購?fù)顿Y日本東海觀光株式會社及一家新成立的用于收購日本酒店資產(chǎn)的公司AssetCo。今年2月，弘毅又注資美國好萊塢STX電影工作室，成為中國在好萊塢投資的首個案例;同年4月，又投資了美國云服務(wù)平臺公司Deem。

眼花繚亂的并購背后，人們不禁要問趙令歡何以實現(xiàn)這一切?與諸多人生坎坷的企業(yè)家不同，趙令歡的人生頗具跳躍性。24歲時，他已是國企江蘇無線電分廠廠長，彼時，他剛從南京大學物理系畢業(yè)三年。1987年，趙令歡選擇自費赴美留學，并獲北伊利諾依州大學電子工程碩士和物理學碩士學位，西北大學凱洛格商學院工商管理碩士學位。

此后，他又成功跨越文化、思維與行業(yè)的局限，在多家跨國企業(yè)擔任高管。他曾擔任英飛列(Infolio)、沃德恩(Vadem)董事長兼首席執(zhí)行官。1995年，趙令歡跳槽到全球最大調(diào)制解調(diào)器制造商Robotics擔任副總裁。1997年，Robotics以90億美元天價被3M公司收購。作為管理者之一的趙令歡股權(quán)套現(xiàn)之后，在硅谷開始創(chuàng)業(yè)，并由此完成從實業(yè)向金融投資的過渡。他開始擔任美國藝嘉登風險投資公司(eGarden)董事總經(jīng)理，投資生涯正式開啟。

身處硅谷的他很快與中國有了交集。2002 年底，聯(lián)想集團PC制造業(yè)漸入瓶頸期，柳認為聯(lián)想需要開疆拓土以確保資本的保值增值，由此嘗試在投資領(lǐng)域試水。當年恰逢聯(lián)想試圖收購IBM PC部門。整整一年，時任聯(lián)想集團并購及國際發(fā)展高級顧問的趙令歡幾乎每月都要從美國飛臨北京，與楊元慶、馬雪征會面。

很多時候，趙令歡需要在北京待上整整一周，因此得以與柳傳志謀面相熟。他與柳一拍即合—將國際成熟的 PE 模式植入中國，弘毅投資由此誕生，這亦是柳傳志由實業(yè)向資本轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略之舉。

2003年1月，弘毅投資成立。當年12月，弘毅美元一期基金啟動，為3800萬美元，資金全部來自于聯(lián)想。在創(chuàng)立之初，趙主要立足中國，并專注于國有企業(yè)的深層次改制。

在很長一段時間內(nèi)，它曾“沉寂無名”，直到2005年，弘毅才正式浮出水面。2004年，弘毅投資重組江蘇玻璃集團為中國玻璃控股有限公司，次年該公司正式在香港聯(lián)交所上市交易。

此役是趙令歡國企改制的經(jīng)典之作。經(jīng)過他的一手整合，中國玻璃一躍成為中國最具影響力的平板玻璃出口商，近三分之一產(chǎn)品出口全球80多個國家和地區(qū)。一炮而紅之后，趙又如法炮制先后完成中國國際海運集裝箱集團、巨石集團等多起國企改革并購。

在他看來，國企改制最重要的是釋放生產(chǎn)力，要建立正常的董事會制度。“體制上不真正改的話，他改革的動力是不足的。”趙說。他也意識到企業(yè)家的決策激勵機制必須向市場化靠攏。沒有市場化機制，企業(yè)家改革的動力就不足。“因為改制是個很麻煩的事，是個要負責任，要擔風險的事。”

自此，趙令歡屢屢出現(xiàn)在公眾視野中。他認為“做投資必須要把兩條記在心上，因為它能讓過去所有的信條都快速過時，一是中國的中產(chǎn)階級，二是世界的新技術(shù)。”為了擴充疆土，他亦將弘毅的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴充為三方面：國企改制、民企成長及跨境投資。其中，跨境投資既關(guān)注中國企業(yè)國際化，又關(guān)注國際企業(yè)中國化。

2007年，趙令歡的人生出現(xiàn)“催化劑”。當年，中聯(lián)重科董事長詹純新找到他，提出收購全球知名的混凝土機械裝備制造商CIFA。在這行業(yè)浸淫多年的趙令歡的第一感覺是“不可能”。依照其經(jīng)驗，中國企業(yè)海外收購需要準備好三件事。第一，收購動機要純粹，即不要為金錢或者虛名而發(fā)起收購，一定是需要其核心技術(shù);第二，準備好團隊整合，收購后的整合難度更大，而往往收購失敗多在此環(huán)節(jié);第三，用好金融、法律等中介結(jié)構(gòu)，要有能力“對付”投資銀行。“對照三點，當時我不認為中聯(lián)重科本身準備好了。”趙令歡回憶說。他給出的建議是中聯(lián)應(yīng)首先做好國內(nèi)市場，等待時機再進軍海外—當時大多數(shù)國內(nèi)公司的做法是將CIFA生產(chǎn)的核心零部件購買至國內(nèi)，進行組裝，進而進行銷售。

詹純新對這一建議不以為然。當時他正深陷與三一重工的貼面肉搏之中。他的判斷是中國公司走出去是必然，與其等待，不如盡早。由于白天公務(wù)繁忙，兩人的交談時間只能安排在晚飯后至凌晨三點之間。詹認定誰擁有了CIFA，就在戰(zhàn)略上有了絕對優(yōu)勢，而一旦競爭對手買下CIFA，后果難以想象。最終，詹純新決定孤注一擲。

這種決絕打動了趙令歡。“我到了長沙的時候，滿懷著信心地對自己說，一定要說服詹總別做這件事。到了凌晨三點，已經(jīng)是從鞍前馬后地想辦法，變成了該怎么做，才能把這么困難的事給做好。”趙令歡說，“后來經(jīng)歷了多少個不眠之夜，我也記不清了。”趙令歡提醒詹，整合的難點并非完成收購，而是如何重塑“看不到的東西”，例如文化與信任。

在并購關(guān)口，趙令歡與詹純新一同前往意大利，談判過程漫長而復(fù)雜。兩人發(fā)現(xiàn)釋放壓力最好的辦法竟是深夜逛街。“詹總是搞設(shè)計出身，所以對任何形狀有一種特殊情節(jié)。”趙令歡回憶說，詹在思考問題時喜歡去最熱鬧的商店—不是買東西，而僅是Window Shopping。有一次，會議持續(xù)到深夜，結(jié)束之后，兩人在燈火通明的米蘭大街上閑逛。“我們的共識是深夜的櫥窗更好看。”

2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達林基金與CIFA正式簽署整體收購交割協(xié)議，以現(xiàn)金4.88億歐元收購的方式，完成對CIFA股份的全額收購。中聯(lián)重科一躍成為全球最大混凝土機械制造企業(yè)。

收購時，CIFA每年預(yù)測的稅前利潤額在七千萬歐元左右。不過，好景不長，情況急劇惡化，金融危機最終引發(fā)了歐洲實體經(jīng)濟的坍塌，這亦波及到CIFA。2009年，CIFA意大利市場銷售業(yè)績萎縮了60%。在其主要市場西班牙，以往每個月銷售數(shù)十臺機器的火爆場面也結(jié)束，過去一年銷售的機器甚至完全收不回款。

弘毅首例跨境收購項目整合未畢，CIFA就出現(xiàn)巨大滑坡—這一切讓趙令歡始料未及。盡管事先做了很多嚴謹?shù)难芯亢皖A(yù)案，但他仍未能預(yù)料到金融危機的后果。事已至此，他只能奮力向前。“同時期去海外做兼并整合收購的，被金融危機一沖，很多收購就黃了。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在與詹純新商議之后，兩人決定馬上做兩件事。第一，加速中聯(lián)重科與CIFA的整合，原定三年的整合期壓縮至半年內(nèi)完成;另外，拓展CIFA的中國市場，將其歐洲產(chǎn)品進行大量改裝，運抵中國銷售。而整合的第一步就是人事調(diào)整，為了行動迅速，必須重新調(diào)整CIFA的管理層。

于是，詹純新將勸退CIFA董事長斯特凡諾·馬可(Stefano Marcon)的重擔交給了趙。這是他人生最為尷尬的時刻。三個月前，趙令歡還曾對斯特凡諾·馬可說將用三年時間完成整合，之后公司才會再選新的領(lǐng)導人。斯特凡諾·馬可聽罷后很高興。“當時談完的氣氛就像蜜月一樣。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。“但僅過了三個月，我要過去告訴他要加速整合，而加速整合最重要的事情就是他不能再當董事長了。這無疑是自己打自己的臉。”

盡管事實難以啟齒，但趙令歡還是不得不為之。當時，他坐在飛往意大利米蘭的機艙內(nèi)，緊張與焦慮混雜。這是一段長達13小時的洲際飛行，身心俱疲的他難以入眠。“對不起，你的工作沒有了。”抵達米蘭之后，滿懷愧疚的趙令歡開門見山地對斯特凡諾·馬可說。聽完趙的一番陳述之后，斯特凡諾·馬可表示理解—他出人意料地選擇主動引退。這讓趙深受感動。

這是一次艱難的自救，但最終卻令中聯(lián)重科、CIFA與弘毅實現(xiàn)了共贏。幾個月之后，中國4萬億刺激計劃正式出爐，CIFA的高端產(chǎn)品在中國開始變得供不應(yīng)求。加快整合與轉(zhuǎn)向中國的兩大策略非常有效，CIFA很快轉(zhuǎn)危為安。“后來我們又花了很長時間把它的技術(shù)、品牌與中聯(lián)重科融合在一起。2010年至2012年，中國工程機械市場愈發(fā)惡性競爭、產(chǎn)能過剩，CIFA的核心技術(shù)對于中聯(lián)重科的業(yè)績貢獻就很快體現(xiàn)出來了。”趙說。

這場戰(zhàn)役也成為弘毅投資的分水嶺，此后趙令歡將目光聚焦海外，繼續(xù)加大了跨境投資力度。2010年，弘毅投資買下新加坡上市公司柏盛國際有限公司29.47%的股權(quán)，控股之后開始了中國市場“外企改制”的探索之路。

弘毅亦開始轉(zhuǎn)向。之前，它專注于傳統(tǒng)醫(yī)藥、玻璃、工程機械等基礎(chǔ)設(shè)施項目，這源于中國經(jīng)濟高速發(fā)展，內(nèi)需足夠支撐起產(chǎn)業(yè)的高速增長。而現(xiàn)在則是投資消費品、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的最佳時機。其中，醫(yī)療、餐飲、娛樂文化是趙最為看重的三大產(chǎn)業(yè)—醫(yī)療代表生命質(zhì)量，餐飲代表生活質(zhì)量，娛樂則代表滿足前兩者后的快樂指數(shù)。趙的邏輯在于隨著中國中等收入人群越來越大，城鎮(zhèn)化將越來越集中，醫(yī)療、餐飲和娛樂產(chǎn)業(yè)的剛性需求將更加強烈。

轉(zhuǎn)向

若要理解其安身立命與變通之道并不復(fù)雜，趙令歡最為看重的是“土洋結(jié)合”。對此，他的解釋是：“朋友用《易經(jīng)》為我算過，說我是‘土’。而PE是舶來品，弘毅要做的就是將它本土化，反向創(chuàng)新于國際市場。這就是‘土洋結(jié)合’。”

生活中的趙令歡即是如此。一方面，他熱愛西餐，信奉西方管理哲學，大量招聘從海外留學回來的精英，亦是古典音樂愛好者。另一方面，他自嘲為“老梆子”，為人謙遜，行事做派均有明顯的中式烙印，其辦公室隨處可見的紅色中式格子門以及中式屏風，墻上所掛也多為名家山水畫及中國書法，趙本人書法功底亦不淺。他的書架一側(cè)是國學書籍，如《曾國藩》，另一側(cè)則為英文書籍，如《The House of Morgan》。

其辦公室正中懸掛著一幅范曾的書法作品，上書八字，“信仰、信心、信任、信譽”。趙認為它代表著弘毅的運作秩序，即尋找王者并輔佐之，卻又不功高不震主。趙令歡對“好投資家”的定義是，不但要做思想家和戰(zhàn)略家，還要是會管理的戰(zhàn)術(shù)家。大的戰(zhàn)略既定，又能從戰(zhàn)術(shù)角度彌補不足，做好風險預(yù)案。如此結(jié)果便是“法乎其上，得乎其中”。

趙令歡幾乎一手打造了弘毅，亦傾慕于“英雄”—電影《教父》、《巴頓將軍》是其最愛。這兩部電影，他曾看過多遍。在諸多洲際飛行之中，他多以電影消磨時光。早年，身處硅谷的趙甚至時常會去好萊塢參加各種活動。對電影的狂熱愛好也在日后影響了他的投資。今年2月，弘毅對好萊塢制片人羅伯特·西蒙斯(Robert Simonds)的STX 電影工作室的投資即是如此。

這是中國買家在好萊塢投資的第一單。但這并非趙令歡在電影領(lǐng)域的首次嘗試。早在上世紀九十年代，中國電影市場剛剛興起之時，趙就投資過電影。他深感流弊之重，并希望引進國外制片體系和流程改進于此。“那時他自己動手參與很多影視公司和項目的投資，但后來發(fā)現(xiàn)投資時機并不成熟。那時太早，中國電影市場對風投也不了解—當時的財務(wù)都是用麻袋記白條，甚至連帳都不會記。”弘毅董事總經(jīng)理、文化產(chǎn)業(yè)基金負責人崔志芳對《環(huán)球企業(yè)家》說。

趙令歡一直在等待時機。2013年6月，他與尚世影業(yè)共同成立了總規(guī)模為30億元的影視專項基金，專業(yè)投資電視劇、電影和少部分股權(quán)投資。在投資STX之前，他還投資了雙視影業(yè)和PPTV兩個影視文化項目。

以往的中國電影市場一直是渠道為王。誰在國內(nèi)擁有足夠多的電影院，誰就有足夠大的話語權(quán)。這種局面直到2012年才開始改觀—市場在慢慢轉(zhuǎn)向，全國院線建設(shè)已基本完成。“電影市場需要更多更好的作品，年輕導演也能收獲不錯的票房。從內(nèi)容的角度來講，中國需要全球多元化的市場團隊，如此才能為中國電影市場提供更多元的作品。”崔志芳說。

中國影視行業(yè)的飛速發(fā)展，迫切需要全球資源的推動，趙令歡便將目光投向好萊塢。早年間在美國工作生活的經(jīng)歷，讓趙令歡得以與好萊塢圈內(nèi)人士相熟。投資STX便源于他的一位朋友引薦。此人曾擔任羅伯特·西蒙斯的財務(wù)顧問，經(jīng)此牽線搭橋，趙令歡得以與羅伯特·西蒙斯相識。

當時，STX正面臨B輪融資，土耳其、西亞和美國等地的多家投資公司對其均有明確的投資意向。而在此之前，STX也已獲得美國德克薩斯州太平洋投資集團的A輪融資。弘毅靠什么勝出?趙令歡曾一直在拷問自己。事實上，在與羅伯特·西蒙斯首次會面之前，他已經(jīng)在中美電影市場上潛伏多年。“每次去美國，我們都會跟好萊塢各種影視機構(gòu)，包括整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游機構(gòu)，如保險、融資、加層債等投資機構(gòu)溝通。從投資的角度，看行業(yè)規(guī)律及發(fā)展趨勢，也一直跟美國六大制片公司商談合作，中間各種溝通和談判持續(xù)了三年時間。”崔志芳透露。

三年間，趙令歡一直希望能將好萊塢的電影工業(yè)化體系、先進技術(shù)和系統(tǒng)營銷手段引入中國，但一直未有突破。其原因在于，“對中國投資人有誠意的好萊塢制片商不好找。在投資后，錢進去了，核心的技術(shù)未必會開放給中國市場。”

與羅伯特·西蒙斯首次會面之后，雙方溝通得非常順暢。在見趙令歡之前，羅伯特曾多次來中國考察電影市場，對弘毅投資也有所耳聞。深刻理解好萊塢，又了解中國—羅伯特認為趙令歡是最理想的投資人，而他的職業(yè)與開放精神也頗合趙令歡的心意。“羅伯特·西蒙斯自己制作電影，卻不收數(shù)百萬美元的制片人費，而將這筆錢納入公司收入。另外，他很有誠意，也愿意開放系統(tǒng)跟中國對接。”崔志芳解釋說。成功投資的另一個關(guān)鍵要素在于STX工作室善于制作中等預(yù)算電影，這符合中國市場的需要。

首戰(zhàn)告捷之后，雙方開始了密切的接觸。每次見面，趙令歡都會精心準備，告訴對方中國影視行業(yè)的最新發(fā)展態(tài)勢。2014年2月，弘毅成功注資STX電影工作室。如今，后者正密切與弘毅所投資的雙視影業(yè)、PPTV展開合作。對于趙令歡來說，理想的狀態(tài)是能以STX電影工作室為中心，將其平臺化運作經(jīng)驗分享借鑒。此外，頗值得學習的還包括STX關(guān)于影視項目、經(jīng)紀公司、工作室、編劇、制片人等系統(tǒng)性制度—它保障了STX較高的成功率以及高效的運作流程。

并非所有的投資項目都如注資STX那樣一帆風順。2011年5月,弘毅投資支持武漢鋼鐵集團在非洲馬達加斯加蘇阿拉拉(Soalala)地區(qū)勘探開采鐵礦石。該項目是截至目前非洲最大的鐵礦。然而，由于當?shù)匕l(fā)生政變，項目最終被迫延遲至今，這令趙令歡頗感遺憾。“盡管事先預(yù)測過非洲國家可能會發(fā)生政變，但我們認為這還是個安全的投資，因為地下埋的礦產(chǎn)，不會因為時日的消磨而消失。雖然我們?yōu)檎冿L險付出了代價，勘探開采計劃推遲了，但說項目失敗還為時尚早。”趙說。

截至目前，弘毅投資已完成七個跨境投資項目，趙令歡希望仍能更進一步。上海自貿(mào)區(qū)的設(shè)立即是雪中送炭之舉。2011年，弘毅在上海自貿(mào)區(qū)成立了跨境投資平臺，打通了跨境投資通道。2013年12月，弘毅又在自貿(mào)區(qū)設(shè)立境外投資基金。在此平臺上，弘毅已下單四例。

受益于自貿(mào)區(qū)的特殊政策，跨境投資項目無需審批，只需備案，弘毅只需要四到五天就能完成過去數(shù)月甚至一年的審批流程。以收購PPTV為例，從項目備案到換匯投資，弘毅投資僅用了5個交易日。第二單投資STX公司，弘毅只用了4天時間就完成了項目備案換匯。

在弘毅投資上海公司常務(wù)副總經(jīng)理沈順輝看來，這樣的效率在以往是無法想象的。“此前海外投資項目審批最長的有七個月之久，還有因為審批時間太長導致項目失敗的。上海自貿(mào)區(qū)讓中國企業(yè)赴海外投資跟國外投資公司終于站在同一個起跑線上。”沈順輝感慨地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

經(jīng)歷一系列海外投資之后，趙令歡對弘毅的未來有了更清晰的認識。他認為弘毅仍是一家專注在中國市場的本土投資基金。“未來十年，我們會專注于中國市場。我們的戰(zhàn)略非常簡單，就是圍繞中國需求，到全世界優(yōu)選投資項目來滿足這一需求。”趙說。為了有所斬獲，趙令歡本人每天工作時間不低于12小時。在內(nèi)部，他尤為看中“刻苦”，曾不止一次強調(diào)“一名新的投資經(jīng)理若想做好，最初工作時間不應(yīng)該低于16小時”。這亦是弘毅的成功之道。

“弘毅”二字取自《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”意為志向遠大，意志堅韌。這句話備受柳傳志推崇，至今仍將其懸于辦公室之中。柳也曾將此語贈予趙，囑托之意，無須言表。重壓之下，亂無頭緒之時，趙令歡通常會選擇一個人孤獨地開車。“別人都覺得開車很緊張，我開車時反而覺得很放松，這有利于集中精力思考。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》說。

(本刊見習記者金今對此文亦有貢獻)