任正非：2萬元創(chuàng)業(yè) 如今身家62億

早已成為全國知名的富豪之一的任正非，是從貴陽艱苦的山溝溝里走出來的。但是，也正因為這樣的出身，讓任正非更善于把握一些其他人不在意的商機。坊間有傳聞稱，在十多年前的華為創(chuàng)業(yè)期間，任正非曾經(jīng)親自背著軍綠色舊書包，拜會邊疆某地電信局，電信局的人買不買交換機。

兩萬元神話

這是一個今天很多外人都津津樂道的故事：1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

但是，當時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。

任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家，當華為度過了死亡風(fēng)險極高創(chuàng)業(yè)期，進入快速發(fā)展軌道的時候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為在國際市場大施拳腳了。

但是，技術(shù)還沒有絕對領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里?

當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經(jīng)明了了。

獨門絕技

如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶，單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶更關(guān)注的是設(shè)備提供商的綜合實力，也就是說，從設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調(diào)試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續(xù)的解決方案。

華為獨家中標QSC的NGN項目后，在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因：“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應(yīng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”

任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

一名歐洲老牌電信運營商這樣說：“我們最怕的就是設(shè)備買回來幾年后，設(shè)備供應(yīng)商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設(shè)備要綜合考察設(shè)備供應(yīng)商，只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔(dān)心的供應(yīng)商才會進入我們的視野。”

這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)，且能夠在最短時間內(nèi)響應(yīng)客戶的需求。

任正非很早就認識到了服務(wù)問題，他很早就提醒華為人：“中國的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會垮下來。”

相對于歐洲老牌電信設(shè)備提供商來說，華為的快速反應(yīng)是優(yōu)勢之一。華為負責(zé)海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應(yīng)。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習(xí)慣。

任正非曾經(jīng)說：“以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”

本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務(wù)中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設(shè)立代表處，在東歐十多個國家安裝了設(shè)備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎(chǔ)，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ)，有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。

總結(jié)華為18年來的快速發(fā)展，任正非這樣說：“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關(guān)手機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題。現(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單?”

現(xiàn)如今，華為的年營業(yè)收入達到了2882億，凈利潤已達279億，員工總數(shù)也達到16萬人，從兩萬元資金起步，到2000億銷售額，華為用了28年時間。隨著華為的成功，任正非的財富也達到10億美元(約合62億人民幣)，在2015年福布斯發(fā)布的華人財富榜中，任正非位居350名。