原海輝軟件董事長(zhǎng)李遠(yuǎn)明二次創(chuàng)業(yè)

    5月23日，我到大連出差，約到了原海輝董事長(zhǎng)李遠(yuǎn)明。在大連，海輝是一家家喻戶曉的企業(yè)，它與東軟、華信既是大連本地最大的三家外包企業(yè)，也是目前國(guó)內(nèi)軟件出口的前三強(qiáng)：東軟第一，華信第二，海輝第三。

    在海輝高速增長(zhǎng)的這幾年當(dāng)中，不斷地引入外來(lái)資本，從一開(kāi)始日本的集富投資、三菱證券到后來(lái)的英特爾投資、GE商業(yè)資本、德豐杰等歐美資本，外部的投資人股東多達(dá)8家，原來(lái)7位創(chuàng)始人的股份也被逐漸地稀釋。此時(shí)，李遠(yuǎn)明仍然擔(dān)任海輝的董事長(zhǎng)兼CEO.

    2006年海輝引進(jìn)了原惠普高層、新加坡人盧哲群擔(dān)任CEO，李遠(yuǎn)明只擔(dān)任董事長(zhǎng)職位。當(dāng)年的11月11日，我專門(mén)飛到大連，在香格里拉飯店采訪到了盧總，作為一個(gè)新加坡人，盧總的中文說(shuō)得還不是很流利。他說(shuō)海輝要轉(zhuǎn)向歐美外包市場(chǎng)，并且開(kāi)始引進(jìn)了微軟的人做人力資源總監(jiān)，埃森哲的人做CIO，等等；而李遠(yuǎn)明董事長(zhǎng)出來(lái)露面的時(shí)候卻越來(lái)越少了。我隱隱約約地感覺(jué)到，海輝的創(chuàng)始人與投資人對(duì)公司未來(lái)發(fā)展方向的判斷可能已經(jīng)不太一致了。

    直到今年，得知曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)惠普中國(guó)區(qū)總裁的孫振耀出任海輝董事長(zhǎng)，我就開(kāi)始感到疑惑，李總到哪里去了？這些謎團(tuán)在5月23日早上部分得到了解答。

    當(dāng)天上午我從大連信息產(chǎn)業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)的辦公室出來(lái)之后，到了約定的地點(diǎn)之后不禁也糊涂了：這棟白色的5層小樓不就是原來(lái)的海輝嗎？樓頂上還掛著“海輝軟件”的大牌子呢！進(jìn)了大門(mén)，卻發(fā)現(xiàn)前臺(tái)已經(jīng)換成了“百易軟件”的牌子了。

    見(jiàn)到李總，發(fā)現(xiàn)他的氣色不錯(cuò)。12年前，他和另外6個(gè)人一起創(chuàng)立了海輝，并將海輝發(fā)展成了國(guó)內(nèi)名列前茅的外包公司；前不久，他又帶著其中的3人離開(kāi)了海輝，收購(gòu)了一家對(duì)日外包的小公司，并將其更名為百易軟件。5月30日，百易軟件將在大連舉辦盛大的成立儀式。

    12年后，李總的初衷仍然不改。“我對(duì)這個(gè)行業(yè)仍然非?？春茫瑢?duì)日外包仍然存在很大的機(jī)會(huì)。”我想，這可能就是李總與投資人最大的分歧所在，由于后期進(jìn)入的投資人基本上都是美國(guó)的基金，他們傾心于美國(guó)市場(chǎng)。我想應(yīng)該是在這些基金的主導(dǎo)下，海輝收購(gòu)了一家美國(guó)咨詢服務(wù)公司，開(kāi)始大力拓展美國(guó)外包市場(chǎng)。而李總可能覺(jué)得日本市場(chǎng)才是目前中國(guó)外包企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，但是他這個(gè)時(shí)候可能無(wú)論是在股份上還是董事會(huì)席位上都變成了少數(shù)派，已經(jīng)無(wú)法主導(dǎo)海輝的發(fā)展方向了。

    這個(gè)其實(shí)也給我們很多的創(chuàng)業(yè)者提出了一個(gè)思考：如何與投資人合作，既能夠拿到資金支持，但是又能夠保持自己對(duì)公司的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)，阿里巴巴的馬云、巨人的史玉柱、新浪的王志東等人都從正面反面給了我們很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，我在最近將要出版的電信商戰(zhàn)小說(shuō)《狼戰(zhàn)》http://622001932.qzone.qq.com/當(dāng)中也做了一些探討。

    分家之后，李總還從海輝那里分走了人力資源的培訓(xùn)中心，雙方和平分手后，他又瞄準(zhǔn)了外包當(dāng)中的一個(gè)新領(lǐng)域：成為日本發(fā)包企業(yè)和中國(guó)接包企業(yè)之間的橋梁，做一家真正的Bridge Company.也就是說(shuō)他希望能夠?yàn)槿毡究蛻籼峁男枨蠓治?、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、總體設(shè)計(jì)等打包的解決方案，然后將具體的編程、測(cè)試等工作分包給中國(guó)的外包公司。這倒是一個(gè)比較新的思路，對(duì)公司員工的能力要求也會(huì)比普通的外包企業(yè)高出一籌。

    李總也覺(jué)得，中國(guó)的外包企業(yè)數(shù)量實(shí)在太多了，而且大多還是集中于低端的競(jìng)爭(zhēng)，“對(duì)于中國(guó)目前的11000多家企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果是要求3個(gè)月交付期的外包訂單，具備承接100萬(wàn)美元單子的企業(yè)不到總數(shù)的1％，1000萬(wàn)美元的企業(yè)也許就不到0.1%了！”而在全球外包市場(chǎng)上，80％的發(fā)包額來(lái)自于100萬(wàn)美元以上的訂單。“外包單子到了1000萬(wàn)美元以上之后，都不是外包企業(yè)去找客戶，而是反過(guò)來(lái)了，客戶邀標(biāo)，客戶找外包企業(yè)。”

    而要能做1000萬(wàn)美元的外包企業(yè)都具備什么條件呢？李遠(yuǎn)明認(rèn)為有四點(diǎn)：1.人員規(guī)模至少要達(dá)到4000人；2.要能夠覆蓋眾多的地區(qū)，保證為客戶提供就近支持；3.非常高的規(guī)范化程度；4.有一套明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

    能同時(shí)達(dá)到這4點(diǎn)的國(guó)內(nèi)外包企業(yè)就非常少了。因此，在未來(lái)一段時(shí)間里，我們除了看到一些外包企業(yè)加速擴(kuò)張之后，也許還能夠看到一些外包領(lǐng)域的并購(gòu)會(huì)出現(xiàn)。一些在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得領(lǐng)先地址的外包企業(yè)也許會(huì)通過(guò)并購(gòu)來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)張自己的規(guī)模。當(dāng)這個(gè)現(xiàn)象出現(xiàn)之后，這個(gè)行業(yè)也許就已經(jīng)到了一個(gè)拐點(diǎn)了。大家對(duì)“拐點(diǎn)” 這個(gè)概念也許有個(gè)誤區(qū)，以為會(huì)是從正增長(zhǎng)變成負(fù)增長(zhǎng)，其實(shí)拐點(diǎn)只是表示增速明顯放緩，學(xué)過(guò)大學(xué)一年級(jí)微積分課程的就都知道這個(gè)概念。前一段時(shí)間，眾多房地產(chǎn)人士還因?yàn)?ldquo;拐點(diǎn)”爭(zhēng)論房?jī)r(jià)是否要下跌了，看來(lái)他們的數(shù)學(xué)學(xué)得都不是太好。