戴爾告訴你 如何利用網(wǎng)絡營銷賺錢

1983年，18歲的大學新生邁克爾。戴爾開著賣報紙賺錢的買的白色寶馬汽車去報到，后座上擺著三部電腦。在得克薩斯大學奧斯汀分校不足一年的就學時間里，他憑借給另人的電腦升級，積累了知識、技能和最初的一點點財富。本著“直銷顧客”的信念，戴爾公司以1000美元的注冊資金，在一間大學里成立了。

1993年，戴爾公司已壯大為年銷售量達20億美元的電腦界“黑馬”，成不率高達127％，但如此超速的成長也給28歲的邁克爾。戴爾和他的公司帶來了一系列致命的問題。秉持“摒棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”的三大黃金法則。戴爾終于扭轉(zhuǎn)乾坤。

6年后的今天，戴爾公司的年營業(yè)額超過190億美元，每天通過網(wǎng)絡售出價值逾1200萬美元的電腦系統(tǒng)，邁克爾。戴爾成為《財富》500強企業(yè)總裁中最年輕的一位。

對網(wǎng)絡的興趣始于20世紀90年代初

邁克爾。戴爾剛開始對電腦發(fā)生興趣時，最先做的就是以布告欄方式和別人聯(lián)絡。任何在美國境內(nèi)的人只要有調(diào)制解調(diào)器，都可以上網(wǎng)與別人交換信息。這些數(shù)以萬計的系統(tǒng)，造就了“美國熱線”和今日熱鬧非凡的網(wǎng)絡世界。他相信，因特網(wǎng)可能會徹底改變電腦業(yè)的發(fā)展。

20世紀90年代初期，有一些思想激進的人，常常談起一個可以輸送信息的電子網(wǎng)絡，那時候的電子網(wǎng)絡，主要集中在大學和政府系統(tǒng)里。

網(wǎng)絡交易在那時候僅限于訂購T恤。但他立刻想到，如果可以網(wǎng)絡上認購T恤，那就表示什么都可以訂購，電腦也不例外。最棒的一點是，網(wǎng)絡交易要先有電腦才辦得到！他想，再也沒有其他更有力的發(fā)明可以如此拓展市場。

在80年代末期，公司討論過要開發(fā)一個系統(tǒng)，讓顧客能經(jīng)由調(diào)制解調(diào)器下訂單和選配個人電腦的規(guī)格。考慮后的結(jié)論是，就當時而言，這樣做太困難也太花錢。那時有太多不同的軟件平臺，需太多不同版本的程序，而這些都需要支援。

1989年，伯納期。李發(fā)明了“萬維網(wǎng)”（www）。這是第一個實際的超文字系統(tǒng)，讓使用者和網(wǎng)絡間的界面變得較簡單。到了1993年，伊利諾期大學香檳校區(qū)的安德利森等人發(fā)明了馬賽克瀏覽器，以全新的方式利用網(wǎng)絡分享和交換信息，網(wǎng)絡也因而引起社會大眾的注意。瀏覽器是電子布告欄的自然衍生物，但規(guī)模大得多。和布告欄比起來，布告欄需要使用者自己創(chuàng)造，馬賽克瀏覽器則提供標準界面，任何使用者皆可連上網(wǎng)絡。

戴爾非常喜歡這個概念，他喜歡只要打開個人電腦這后，就可以看到世界各地的動靜。他開始動手，馬上花許多時間上網(wǎng)。

“萬維網(wǎng)”能立即提供顧客們在購買及使用電腦方面所需要的信息。無論他們使用哪一種軟件平臺都可行。更好的是，網(wǎng)絡立即吸引了對電腦有概念的人，這些人正是戴爾公司的主顧客群，他們無疑會是最先上網(wǎng)的人。

推出戴爾網(wǎng)站

早在20世紀80年代晚期，戴爾公司的技術(shù)人員就已架設起FTP，供傳送檔案之用。如果你是某個可上網(wǎng)的大學或政府組織的會員，你需要某個檔案，便可以到戴爾公司的FTP服務器去下載這份資料。

然而，在維網(wǎng)上的網(wǎng)站，能夠發(fā)揮的功能應該不只是如此而已。

各公司在那時候開始探究萬維網(wǎng)的虛實，不過許多公司不清楚該如何運用這項工具，只有少數(shù)公司有自己的網(wǎng)頁，而大多只是用靜態(tài)的方式公告公司的年度報告、新聞稿及行銷的資料。大多數(shù)人對于網(wǎng)絡的討論，僅限于把它當成一種信息媒介，可以為所有擁有個人電腦而且深知網(wǎng)絡優(yōu)點的人，提供大量的娛樂和加值的服務。

隨著瀏覽器和服務器技術(shù)的安全性逐漸提高，再加上形成了幾個叫座的聚財網(wǎng)站，于是交易的需求量與日俱增。幾乎全球的產(chǎn)業(yè)觀察家都預測電子商業(yè)會突飛猛進。根據(jù)當時的一項預測，到公元2002年，光是廠商對廠商的網(wǎng)絡交易，將會達到每年3000億美元。

網(wǎng)絡意味著一個商業(yè)潛力的處女地。網(wǎng)絡會是行銷品牌的絕佳商機。1994年6月，戴爾公司推出了自己的網(wǎng)站，網(wǎng)站里包含了資源的信息，以及尋求支援的電子郵件信箱，主要訴求對象是熟知技術(shù)的人，因為他們接受新科技的速度通常比較快。沒多久，對方告知，希望能有一套計算個人電腦的不同組裝費用的方法。所以戴爾在第二年便推出在線組裝。進入戴爾網(wǎng)站的顧客可以選擇一套系統(tǒng)，再加上或刪除不同的零部件，比方像存儲器、磁盤驅(qū)動器、影像卡、調(diào)制解調(diào)器、網(wǎng)絡卡、聲卡、揚聲器等等，然后馬上可以算出這套系統(tǒng)的價格。在那個時候，顧客還是必須與業(yè)務代表通話才能完成交易，但顧客已經(jīng)稍稍嘗到電子式直銷模式的甜頭。

戴爾曾對網(wǎng)絡知識傳播的速度大感吃驚。3M公司的信息總裁對戴爾說：“我真的很喜歡你們網(wǎng)站。”戴爾肥寵若驚。像那樣的回饋，給了戴爾信心，于是他確定：“網(wǎng)絡將成為主流，而我們必須在網(wǎng)絡上得勝。”

在線的直接銷售“我們應該擴大網(wǎng)站的功能，做到在線銷售。”戴爾在出席董事會的時候，堅定地表示：“網(wǎng)絡可以進行低成本、一對一而且高品質(zhì)的顧客互動，在線銷售最終會徹底改變戴爾公司做生意的基本方式。”

正如他所觀察到的，網(wǎng)絡使得直接模式生產(chǎn)合理的延伸，創(chuàng)造出與顧客之間更強的關系。網(wǎng)絡會取代傳統(tǒng)的電話、傳真及面對面接觸，以更快更經(jīng)濟更有效的方式，提供顧客所需的信息。

網(wǎng)絡帶給戴爾公司的好處非常顯著。它適用于所有戴爾公司的顧客群，可以成為進一步確認及鎖定不同細分市場的有效工具，而且范圍可以超越美國，遍及世界。網(wǎng)絡交易一對一的特性，可以讓公司不必大幅增加人員，也能增加銷售量，因為銷售人員可以投入更多時間在較高價值的活動上，而不必處理瑣碎的小事。

網(wǎng)絡增進了信息流通的速度，不僅降低了成本，結(jié)果顧客也多受其惠。到后來，戴爾公司必須處理交易，包括訂貨狀況、組裝、價格等，每個動作都要花錢。但是在網(wǎng)絡上，這些交易幾乎不用花費任何成本?，F(xiàn)在每上戴爾網(wǎng)站的人數(shù)超過200萬人，但不管是200萬人或者2000萬人，其成本差距非常微小。戴爾網(wǎng)站上每多一筆交易，就可以降低公司的間接成本，為顧客省下很多錢。

1996年6月，戴爾公司開始通過網(wǎng)站銷售臺式和筆記本式電腦。那年年底，又增加了服務器業(yè)務。

起飛一般的成長

戴爾在進行市場調(diào)查時，很快就發(fā)現(xiàn)，對于通過網(wǎng)絡購買電腦的想法，企業(yè)顧客比一般個人消費者更顯得裹足不前。

消費者會以電子郵件告知，在他們決定了電腦組裝的規(guī)格并得到估價之后，便會迫不及待地想要按下鼠標，完成采購動作。所以戴爾決定先把重點鎖定一般消費者，以此更多了解，從而找出接觸企業(yè)市場的最佳方法。而到目前為止，企業(yè)市場是戴爾公司最大的市場。

戴爾并沒有積極做廣告。在宣布進行在線銷售之前，希望能先確定有順利執(zhí)行的能力，所以他悄悄推出了網(wǎng)站。然而，在不知不覺中，已經(jīng)有成千上萬的人上過戴爾的網(wǎng)站，尤以具備科技概念的顧客為多。因此他們決定要在平常的廣告上提到網(wǎng)站信息，以網(wǎng)羅另一大群知識豐富卻還不知道可以在線上購買戴爾商品的顧客。到了1996年12月，公司達到了每天約100萬美元的銷售額。

這個數(shù)字，讓所有人對他們刮目相看。這樣的注意正好是戴爾要的，它促使更多人進入戴爾網(wǎng)站，并且讓戴爾建立起領導者的地位。在網(wǎng)站交易上取得領導者的地位，一直是戴爾的目標之一。他希望能決定網(wǎng)絡商業(yè)的模式，使其成為直接模式的延伸，而不只是復雜經(jīng)銷關系的旁支。比方說，如果我到其他廠商的網(wǎng)址購買電腦，會發(fā)現(xiàn)他們提供兩種選擇：一個是離你最近的經(jīng)銷商的免費電話號碼；第二是如果你輸入地址，則會得到附近經(jīng)銷商的地址。但顧客如果連上戴爾的網(wǎng)站，選配最適合他們需要的系統(tǒng)，輸入信用卡號碼，就可立即在網(wǎng)上訂購。

搶先把最好的概念呈現(xiàn)出來，其價值在此。等到你是第28個提出網(wǎng)站的人，屆時即使再好的概念也沒有用了。

設法讓大企業(yè)“就范”

戴爾公司一開始的網(wǎng)絡交易主要鎖定一般消費者小型企業(yè)，因為對這類的許多顧客來說，在線上得到產(chǎn)品資料和估價之后，下一步自然便是在線上訂購。然而要說服大型企業(yè)顧客通過網(wǎng)絡訂購，就困難多了。他們認為這是在要求他們突然改變采購的方式。許多大型顧客，都有自己一套沿用多年的采購系統(tǒng)，而且他們也不知道如何把信息從那些系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到網(wǎng)絡上。有些大顧客則擔心網(wǎng)絡上信息的安全性。對這些公司而言，采購的決定過程，和真正決定采購項目是兩碼事，通常牽涉到至少兩組不同的人員或部門。于是戴爾建立了一個采購流程來解決這個問題，以便分別處理這兩個不同的事件。

光是在自己的組織中推動改革已經(jīng)夠困難了，要在別人的組織當中推動改革，更是難知登天。但戴爾一直相信，因特網(wǎng)會像電話一樣，面為人人不可或缺的工具。公司必須擔負起教育顧客的責任，讓他們可以了解，使用電子傳輸方式做生意的基本好處何在。

公司的銷售代表就是現(xiàn)成的教育工具。他們詢問顧客：“你們現(xiàn)在跟戴爾公司做生意的模式是什么？”他們想要借此讓顧客明白，有線訂購可以簡化流程，減少訂單出錯的機會，還可更有效追蹤進度。在線訂購效率較高，因為同樣的信息不需要通過三個渠道，只要一個就搞定。

這個渠道，便是經(jīng)過特殊設計，名為“戴爾頂級網(wǎng)頁”的網(wǎng)頁。戴爾剛開始設立“頂級網(wǎng)頁”時以為：“天啊，這真是提供電子商業(yè)的好方法。”后來許多公司也希望能享有這種簡便性，與戴爾公司進行在線交易，他們特別喜愛網(wǎng)絡連線所能提供的加值服務。

每個公司的員工可以通過自己公司的頂級網(wǎng)頁，取得加上密碼保護、專為他們打造的戴爾產(chǎn)品和服務信息。顧客可以在線上選配系統(tǒng)、估價，以雙方同意的價格購買此套系統(tǒng)。

他們也可以通過以類別、地理區(qū)域、產(chǎn)品、平均單位價格、總價等分類的詳細顧客采購報表，追蹤貨品進度及庫存現(xiàn)況，以便更有效管理資產(chǎn)，并得到戴爾公司銷售、服務和支援小組成員的聯(lián)絡資料；此外還可以追查他們的系統(tǒng)是否已經(jīng)到了聯(lián)邦快遞在孟菲斯的出貨區(qū)，何時可送抵他們那兒。如果顧客想知道公司為歐洲營運點所訂的個人電腦數(shù)量，可以進入公司的資料庫，輸入?yún)?shù)，然后立即能得到報表。公司也擴大了在線資產(chǎn)管理的規(guī)模，現(xiàn)在顧客可以查明他們的系統(tǒng)有沒有千年蟲問題、契約是否快過期，以及他們的電腦是否該升級了。

頂級網(wǎng)頁無法完全取代銷售代表的工作，但可以增加他們的功能；兩者之間，就像顧客與銀行的關系，顧客在進行重大交易時，會希望與真人直接談話，其他時候則樂于使用自動提款機。

信息的瞬時移動

有天晚上戴爾在上網(wǎng)的時候，收到服務器部門的一個工種師傳來的郵件。他在公司的內(nèi)部網(wǎng)址針對服務器增加了一項功能。其中有一個單元，介紹微軟、英特爾、甲骨文等全球聯(lián)盟的伙伴，以及聯(lián)合廣告示范、共同公告清單、產(chǎn)品和工具型錄等。服務器網(wǎng)站提供給銷售小組一套非常有力的工具，讓他們在任何地點都可以得到資料，幫助他們進行業(yè)務。網(wǎng)址內(nèi)的資料整理完善，隨時更新，而且由于存放在網(wǎng)絡上，所以隨時可取得。

因特網(wǎng)和公司的內(nèi)部網(wǎng)絡，為公司節(jié)省了許多時間，也消弭了需要耗時傳遞的紙張文件?，F(xiàn)在，大家在電子郵件上寫下因特網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)絡的地址，只要按下超連結(jié)鍵，就可以輕松取得信息。戴爾以往每星期拿到一次業(yè)績報告，現(xiàn)在則可以隨時上網(wǎng)，立即取得報告。

任何銷售組織都不可能完全了解公司所有產(chǎn)品的廣度與深度。但是在網(wǎng)絡上描述或解釋則容易許多，并且可以依實際需要時常更新，銷售人員有現(xiàn)成的參考指南。如果在幾個月內(nèi)有新產(chǎn)品問世，可立即把資料提供給銷售和支援小組的人員。公司再也不用以口口相傳的方式，要大家把信息傳送出去。

公司可以網(wǎng)絡上刊載復雜的技術(shù)文件，解釋新的科技，提供機器的組裝圖。如此一來，使用者對戴爾產(chǎn)品的功能一目了然，遠勝于使用于手冊或其他非互動式的信息方式。顧客可以得到所有想知道的細節(jié)，而且公司可以確定他們已經(jīng)看過這些資料。在網(wǎng)絡世界里，公司可以計算上網(wǎng)的人數(shù)，所以可以很精確知道哪些資料是顧客覺得有價值的。

在實體世界中，可以為某些廣告設計出精密的免費電話，讓公司知道哪個廣告引起最多的回響，而打來的電話次數(shù)則可以轉(zhuǎn)換成銷售預測。而在網(wǎng)絡上，你可以立即進行實驗，可以在提供商品給顧客的兩個小時之內(nèi)，就知道這個產(chǎn)品會不會成功。你甚至可以稍微改造產(chǎn)品，并且立即比較不同產(chǎn)品的結(jié)果，然后把重點轉(zhuǎn)移到似乎最成功的一項，而這幾乎都在幾分鐘之內(nèi)就可達成。

網(wǎng)絡上有極為豐富的回饋。傳統(tǒng)行銷所作的調(diào)整，是方向性的修正，每個月或好幾個月才進行一次。而網(wǎng)絡上修正方向的速度則快得多。結(jié)果，進行實驗的成本也明顯下降，而修正錯誤幾乎不需要任何成本。

與未來的超連結(jié)

戴爾第一次用網(wǎng)絡來拓展生意時，有三個基本目標：簡化顧客與戴爾公司做生意的過程；降低與戴爾公司交易的成本；加強公司與顧客的關系。

現(xiàn)在，目標基本達到。戴爾公司每天在網(wǎng)絡上的銷售額超過1200萬美元，而網(wǎng)絡也已經(jīng)成為商業(yè)主流的一部分。在1996年，全球500強企業(yè)中，有175家擁有自己的網(wǎng)站，到了1997年年底，這個數(shù)字已經(jīng)翻了兩倍多。

但是對戴爾公司而言，在線交易只是一個開始。由于戴爾把網(wǎng)絡視為公司信息工種策略的核心，所以開始以新的眼光看待信息的擁有權(quán)。戴爾并沒有死守經(jīng)過多年才研發(fā)出來的信息資料庫，反而運用網(wǎng)絡流覽器，與顧客和供應商分享這些信息，把他們涵括在自己的企業(yè)之內(nèi)。這就成了他那著名的所謂的“虛擬整合性組織”的關鍵。這樣的組織不是以實際的資產(chǎn)連結(jié)，而是通過信息，經(jīng)由使用網(wǎng)絡來加速公司信息的流通，實際消弭公司間的界限，使得公司可以用以往無法想象的方式，達到產(chǎn)品和服務的精準及適時問世。

這將會成為數(shù)字經(jīng)濟中必然的商業(yè)系統(tǒng)。從這些經(jīng)驗中，戴爾成功的策略應運而生：快速上市；卓越的顧客服務；致力于創(chuàng)造穩(wěn)定的高品質(zhì)和符合顧客個人需求的電腦系統(tǒng)，以提供最佳功能和最新科技。隨著公司的發(fā)燕尾服演變，戴爾的策略愈來愈活潑。他一旦擺脫了中間人，可以直接銷售給顧客之后，他開始把眼光放在如何鞏固已經(jīng)與供應商建立起的關系，如何減少管理庫存的步驟，如何改進貨給顧客的成本與產(chǎn)品上市優(yōu)勢。電話銷售曾經(jīng)有效多時，直到戴爾開發(fā)無限的網(wǎng)絡潛力才告一段落。

汲取因特網(wǎng)的活水

因特網(wǎng)是20世紀里，改變商業(yè)面貌的最強力觸媒之一。如今，有了帶寬更大的網(wǎng)絡，價格也更低謙，因此大幅降低了電腦動作的成本。而這將會撼動整個世界運作的方式——從經(jīng)濟運作的速度、經(jīng)濟配置的方式，到利潤取得和喪失的方法，都產(chǎn)生劇變。教育、政府治理及日常生活的方式，都會改變。一切都好似被送進了一部大型高速攪拌機，然后以全新的面貌出現(xiàn)。

庫存價值已被信息價值取代，實休資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。封閉式的營運系統(tǒng)，讓位給使用關系，所有業(yè)務對彼此的依賴程度，超過以往任何時期。

網(wǎng)絡漸漸模糊了傳統(tǒng)上供應商和制造商，以及制造商和顧客之間的界線，戴爾相信，把網(wǎng)絡當主銷售渠道，這僅僅代表網(wǎng)絡的商業(yè)價值之一二。網(wǎng)絡的真正潛力，在于促使傳統(tǒng)的“供應商——廠商——顧客”這條關系鏈轉(zhuǎn)型。

無法擁抱這些改變的公司，最終將會成為在信息調(diào)整公司上被碾過的殘骸。

因特網(wǎng)所帶來的最明顯的現(xiàn)象之一，就是它鏟平競技場的程度。從因特網(wǎng)得到好處的，不只限于大企業(yè)或已或利的行業(yè)。由于因特網(wǎng)不懷任何歧視，因此小公司帶來大好機會，得以從產(chǎn)業(yè)老大手上掠取市場占有率。

戴爾想，接下來將會看到一股全新的產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型浪潮，絕不會像運輸所帶來的轉(zhuǎn)型這么緩慢，要花許多年才從火車轉(zhuǎn)型到航空運輸。在眼前這次轉(zhuǎn)型中，將會看到傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的公司受到新興而有效率的新進者的嚴厲挑戰(zhàn)——立即的挑戰(zhàn)。照網(wǎng)絡成本效益的發(fā)展來年地，市場占有率將不會流向最大或最富有的公司，而會流向最有效率的公司，因為他們能為顧客提供最大價值。他們將可以用非常少的資產(chǎn)贏得厚利，相對于傳統(tǒng)模式。

他們的資本生產(chǎn)力將會大幅改進，因為他們會以信息資產(chǎn)來取代實體資產(chǎn)。

由于信息以超高速移動，因此是以更簡單、更有效率的系統(tǒng)在進行，而不會再出現(xiàn)諸如“我們的預測正確嗎？我們的賭注下對了嗎？”等問題。結(jié)果，這些公司會變得比傳統(tǒng)公司更規(guī)模（如果他們進入了較大的市場，能取得更大規(guī)模），也可以在很長的時間內(nèi)保持高速成長。

這種狀況不會成立即發(fā)生在所有的產(chǎn)品范圍中，但總有一天會發(fā)生。況且，沒有人確切知道，一旦所有產(chǎn)品都出現(xiàn)這些改變后，世界會變成什么樣。但你可以看看戴爾公司和亞馬遜網(wǎng)絡書店，這兩公司很早就擁抱網(wǎng)絡，現(xiàn)在都以新的成本結(jié)構(gòu)和效率層次，攻下業(yè)內(nèi)的版圖。一旦這些新建立的層次變成常態(tài)，競爭的價值便會為以服務、個人化、便利和容易互動為基礎。

能夠掌握局勢的公司，在成長上將會超過該產(chǎn)業(yè)的正常狀態(tài)，每年的銷售額和獲利至少可持續(xù)增加30％.這就是超級成長——而戴爾相信它只可以在網(wǎng)絡式經(jīng)濟中出現(xiàn)。

追求超級成長

傳統(tǒng)的商業(yè)思維認為，超級成長是不會長久的。而戴爾公司一直享有這樣的高成長已達15年之久，并且持續(xù)以高于產(chǎn)業(yè)五倍的速度成長。戴爾悟到，公司在成功后，臺式電腦方面的成長率一定會減緩，漸漸接近整個產(chǎn)業(yè)的平均值。換句話說，光靠臺式電腦已不足以維持成長動力。然而，經(jīng)由增加業(yè)務項目，例如新產(chǎn)品（服務器及工作站）、新服務（租賃、戴爾Plus、資產(chǎn)管理，或拓展范圍（到中國和南美洲），公司過去6年來的成長率維持在50％以上。

因特網(wǎng)不但是許多公司進行業(yè)務時的渦輪動力，也促使傳統(tǒng)的垂直整合模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M整合。與顧客和供應商建立起信息伙伴關系，因此享受到了緊密協(xié)調(diào)的供應鏈管理所提供的好處，而這通常發(fā)生在垂直整合的公司身上。同時，戴爾繼續(xù)把重心放在核心專長上面，保持關在信息時代競爭所需要的速度與彈性。這就是所謂的虛擬整合—

—較之于依賴實體資產(chǎn)并購的垂直整合，虛擬整合當然是以信息資產(chǎn)為中心。

虛擬整合的最終目標，是要改善整體的顧客體驗。戴爾公司培養(yǎng)將心比心的態(tài)度，試圖完全站在顧客的立場看事情，如此才能大幅改善顧客體驗。光提供電腦業(yè)最好的服務是不夠的，戴爾希望可以像諾德斯特羅姆百貨公司和聯(lián)邦快遞一樣，躋身全世界服務最優(yōu)異的公司之列。他們向這兩家公司看齊，不斷思考：顧客以電子查詢方式，通過聯(lián)邦快遞追蹤包裹寄送情況，做到這樣，有多簡單？到諾德斯特羅姆買東西的經(jīng)驗有多友善？他們不但追求與電腦公司競爭，也和其他產(chǎn)業(yè)中最善于提供絕佳顧客體驗的公司競爭。

沒有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴爾需要合作伙伴的幫忙，如英特爾、微軟、物流公司、現(xiàn)場服務組織、磁盤驅(qū)動器和顯示器的制造商、員工等等，需要從銷售、服務、制造等第一線運作，到人力資源、財務及其他業(yè)務作為后盾。若要達到虛擬整合，必須真正做到與所有合作者的整合。