拉面女王潘慰拒絕加盟 爭(zhēng)取永久代理搭建產(chǎn)業(yè)鏈

　　潘慰說(shuō)自己是一個(gè)口味很刁的女人。

　　如果菜不好吃，她絕不會(huì)吃第二口，極為堅(jiān)持己見(jiàn)。

　　生意場(chǎng)上也是如此，她曾在多個(gè)重要時(shí)刻拒絕談判對(duì)手、公司同事，甚至反對(duì)自己。

　　上市之前，她反對(duì)改動(dòng)“味千拉面”的店名，她拒絕了數(shù)家基金的投資，最后關(guān)頭放棄開(kāi)高級(jí)餐廳的計(jì)劃；上市之后，她又反對(duì)大規(guī)模擴(kuò)張，反而制定門(mén)店人工配備標(biāo)準(zhǔn)，提高工廠生產(chǎn)率兩個(gè)百分點(diǎn)。

　　如此，在經(jīng)濟(jì)下行的2008年，味千拉面比前年收入增長(zhǎng)54.6%，凈利潤(rùn)2.3億港元。

　　回顧過(guò)去十多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這位味千拉面的創(chuàng)始人告訴記者：“每一個(gè)重要決定都做得很對(duì)，經(jīng)得起考驗(yàn)。”

　　爭(zhēng)取永久代理權(quán)

　　12年前，潘慰在香港開(kāi)第一家店時(shí)，在店名上舉棋不定。

　　許多人反對(duì)“味千拉面”這個(gè)提法，希望用“東瀛、日式”等提法做賣點(diǎn)。潘慰考慮再三，覺(jué)得如果這樣，會(huì)給顧客造成昂貴日式料理的印象，最終力排眾議，仍然采用“味千拉面”的提法。

　　果不其然，平民化的風(fēng)格吸引了大批顧客。100多平方米的一個(gè)店，月收入能達(dá)到150-160萬(wàn)元，在當(dāng)時(shí)凈利潤(rùn)達(dá)30%，第一批店僅在3-4個(gè)月就能回收投資。

　　這一切，來(lái)香港指導(dǎo)的味千拉面日本創(chuàng)始人重光孝治（原名劉祥）都看在眼里。

　　和潘慰合作之前，重光孝治一直在物色能做把味千拉面輸出到海外市場(chǎng)的合適人選。他曾經(jīng)在山東找過(guò)一個(gè)合作伙伴，但最后失敗了。

　　潘慰從事了十幾年的食品貿(mào)易，將中國(guó)的南北貨加工之后運(yùn)到美國(guó)、加拿大，再通過(guò)當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商進(jìn)入大型超市、大賣場(chǎng)。在當(dāng)?shù)靥迫私质圪u的帶魚(yú)、蓮藕就是潘慰做的生意。

　　習(xí)慣跑市場(chǎng)的潘慰，常常知道市場(chǎng)缺什么，即使像蔥、蒜、姜這樣的產(chǎn)品價(jià)格也一清二楚。受當(dāng)時(shí)環(huán)境限制，潘慰習(xí)慣在沒(méi)有信用證的情況下走鋼絲，靠對(duì)人的判斷和市場(chǎng)的分析進(jìn)行大宗貨物貿(mào)易。

　　因此，“見(jiàn)慣風(fēng)浪”的潘慰在第一次看到日本味千拉面8-9個(gè)人服務(wù)的小門(mén)面時(shí)，她沒(méi)有覺(jué)得特別興奮。和一個(gè)月20至30個(gè)貨柜，3000-4000萬(wàn)元的大宗交易相比，這是個(gè)微不足道的“小生意”。

　　而在另一方面，重光孝治看到了潘慰經(jīng)歷中所展現(xiàn)出來(lái)的魄力。重光孝治在日本做味千拉面將近30年，年逾花甲的他一心想把味千拉面推到日本之外：潘慰是個(gè)理想人選。

　　但潘慰的“不上心”在參觀重光孝治的工廠之后改變了。工業(yè)化生產(chǎn)、流水線操作、大規(guī)模制造產(chǎn)品，讓潘慰改變了主意，“這個(gè)生意可以做得很大”。

　　合作的期初，潘慰在中國(guó)開(kāi)設(shè)工廠，提供有成本競(jìng)爭(zhēng)力的原料，為日本味千拉面供貨。但后來(lái)隨著日本FDA對(duì)進(jìn)貨檢查日趨嚴(yán)格，造成供貨困難。投入之大，迫使潘慰將開(kāi)店提早提上日程。

　　潘慰回憶，關(guān)于代理，重光孝治曾經(jīng)提議過(guò)38年、40年等合作期限。但是潘慰都沒(méi)有答應(yīng)，她的要求是永久代理。

　　她設(shè)定的特許權(quán)使用費(fèi)等都是固定的，每家店每年支出3000元。潘慰告訴重光孝治，她想做大中國(guó)市場(chǎng)，所以敢于大筆投入工廠，但她需要在合作期限上獲得“安心”。最后獲得了重光孝治的同意，潘慰拿下了大陸、香港、澳門(mén)的永久性代理權(quán)。

　　這是國(guó)內(nèi)少數(shù)以低成本代價(jià)獲得永久代理的案例之一。

　　據(jù)記者了解，在早教領(lǐng)域，許多機(jī)構(gòu)和國(guó)外項(xiàng)目?jī)H為20年，在服裝領(lǐng)域有40年的品牌合作，與這些公司相比，味千付出的代價(jià)極低。

　　獲得永久性代理的好處在于，潘慰從頭到尾“安心”地搭建了一條專屬于味千拉面的產(chǎn)業(yè)鏈，專設(shè)的工廠和直營(yíng)門(mén)店，使得主業(yè)在上市之后仍能保持50-60%的毛利率，13-15%的凈利潤(rùn)。

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　　反對(duì)自己

　　在上市前，潘慰險(xiǎn)些犯了一個(gè)大錯(cuò)。

　　其時(shí)，味千拉面已有幾十個(gè)門(mén)店，利潤(rùn)非常可觀。潘慰“有些心理膨脹了”。

　　潘慰本身喜歡美食，喜歡高級(jí)餐廳的美食和氛圍。她一心一意要做一個(gè)高級(jí)餐廳。

　　她設(shè)想在上海的新天地引入一個(gè)日本餐飲品牌，開(kāi)始涉足紅酒、面包等。整整一年，潘慰來(lái)往日本學(xué)習(xí)、談判，找人來(lái)籌劃。

　　公司有人就勸潘慰不要牽扯太多時(shí)間和精力。

　　現(xiàn)在回憶，潘慰承認(rèn)自己有點(diǎn)走火入魔。“我的出發(fā)點(diǎn)是自己，”潘慰說(shuō)，“如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有放棄，可能現(xiàn)在沒(méi)法把味千做上市。”

　　理性分析下來(lái)，她想做的高級(jí)餐廳，針對(duì)是消費(fèi)層次較高的顧客，服務(wù)做得貼切，需要付出更高的成本，一個(gè)店的投資金額達(dá)到2000-3000萬(wàn)元。

　　到最后是否建店的關(guān)鍵時(shí)刻，潘慰遭到了味千管理層其他成員的反對(duì)，她形容自己“如同猛然醒悟”一樣，把這個(gè)構(gòu)想放棄了。

　　“為什么不去做自己最懂的，最有能力把握的，而且最能賺錢(qián)的味千拉面，而去做另外一件未知的項(xiàng)目？”潘慰說(shuō)。

　　經(jīng)過(guò)這一個(gè)事件，潘慰說(shuō)現(xiàn)在自己不再那么容易受誘惑。只有與主業(yè)有協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目，她才會(huì)考慮。

　　潘慰在兩個(gè)新產(chǎn)品的取舍上就能體現(xiàn)這一點(diǎn)。在廣州，味千拉面做了20多家日式炭燒連鎖“味牛”。

　　潘慰在日本發(fā)現(xiàn)炭燒極受歡迎后將之引入中國(guó)，但她開(kāi)“味牛”是有條件的。

　　以前，有一些業(yè)主只提供數(shù)百平方米的整層出租，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于味千拉面需要的面積。但因?yàn)槲恢么_實(shí)好，味千就全部租下，將店面做成味千拉面和味牛組合。

　　另外，全國(guó)6000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)售賣小包裝味千拉面，一方面為了開(kāi)拓家庭市場(chǎng)，另一方面也是在未進(jìn)入的市場(chǎng)先打品牌知名度。盡管每年有30-40%的增長(zhǎng)，但潘慰并沒(méi)有花更多精力。2008年，小包裝味千拉面的收入只占總收入的4.6%。

　　潘慰在引入的另外一款產(chǎn)品——甜品店“麻布十番”上挫折不斷。目前只設(shè)有兩個(gè)甜品店，但原材料從日本進(jìn)口入境時(shí)常會(huì)“卡殼”，兩家店原材料都不能按時(shí)保證。吃過(guò)多次苦頭后，潘慰決定暫時(shí)不再開(kāi)新店。

　　“畢竟味千（拉面）是我的主業(yè)，是我最熟悉、最有能力做的市場(chǎng)，我90%的精力都將用在這上面。”潘慰說(shuō)。

　　對(duì)加盟說(shuō)“不”

　　對(duì)于開(kāi)不開(kāi)放加盟，潘慰是猶豫的。

　　市場(chǎng)上味千要開(kāi)加盟店的傳聞流傳了不止兩年，但潘慰一直沒(méi)有松口。

　　在采訪當(dāng)日，潘慰抱出一大堆已經(jīng)編寫(xiě)好的加盟手冊(cè)放在記者面前。她坦言，在上市之后她一度非常想開(kāi)放加盟。

　　不過(guò)，她和潛在的合作伙伴接觸下來(lái)有點(diǎn)失望，許多想做加盟的人對(duì)餐飲一竅不通。

　　她對(duì)加盟者的要求“近乎苛刻”，她理想中的加盟者需具備一個(gè)區(qū)域數(shù)十家店面的駕馭能力，能親力親為，將其作為一個(gè)事業(yè)來(lái)做。要在理念、資金上同時(shí)匹配，潘慰至今沒(méi)有找到合適的合作者。

　　同時(shí)，她看到連鎖同行中賣咖啡、賣鞋子的頻頻失敗，麥當(dāng)勞、肯德基出手回收門(mén)店，讓她暫時(shí)放棄了開(kāi)放加盟的想法。

　　目前，味千一直通過(guò)直營(yíng)店的迅速?gòu)?fù)制來(lái)擴(kuò)大規(guī)模。上市以來(lái)，味千拉面以每年逾100個(gè)店增長(zhǎng)，直到金融危機(jī)將原本2009年120家的計(jì)劃微調(diào)到90-100家店。

　　“開(kāi)店就像一個(gè)長(zhǎng)跑，開(kāi)得快并不見(jiàn)得好。”潘慰說(shuō)。她舉了業(yè)界的一個(gè)例子，某同行急于擴(kuò)張而引入風(fēng)險(xiǎn)投資，投資前有1個(gè)億的利潤(rùn)，但內(nèi)部規(guī)范之后，只剩下20%，導(dǎo)致合伙人內(nèi)部矛盾驟生，造成內(nèi)耗。

　　上市之后，在潘慰的身邊，也有兩種投資人的意見(jiàn)相互交錯(cuò)。一種投資人抱怨味千拉面門(mén)店數(shù)量太少，應(yīng)迅速擴(kuò)張，另一種投資人認(rèn)為“該開(kāi)多少店還是多少店”，但必須盡最大力量。

　　潘慰選擇了第二種，既沒(méi)開(kāi)放個(gè)人加盟，也沒(méi)有開(kāi)放區(qū)域加盟。

　　而且，生意不好的門(mén)店，潘慰舍得關(guān)。

　　她算了一筆賬，味千開(kāi)一個(gè)門(mén)店，投資一般在100萬(wàn)元或以下，通常租金等相關(guān)成本控制在14%以下，留有6-8個(gè)月觀察新店盈利能力。

　　時(shí)間一到，“沒(méi)得救就不做了”。味千總部馬上將廚房、桌椅回收，把損失控制在30-40萬(wàn)元左右。

　　“總比長(zhǎng)期流血好。”潘慰的語(yǔ)氣十分堅(jiān)定。