發(fā)現(xiàn)明天的錢

　　文 | 本刊記者 夏 雪

　　專業(yè)化，還是多元化？這可能是一個偽問題！

　　猜猜看，iPad之后，喬布斯下一步會進入什么領(lǐng)域？在過去20年中，這位傳奇般的商業(yè)偶像游走于一個又一個產(chǎn)業(yè)，引爆了一次又一次革命：他用蘋果電腦重塑了計算機業(yè)，用皮克斯重塑了電影業(yè)，用iPod重塑了音樂業(yè)，用iPhone重塑了手機業(yè)。而眼下，按照觀察人士的說法，他正在用iPad拯救“瀕死”的傳媒業(yè)——據(jù)稱，這個新玩意兒將會讓下載圖書、報紙和雜志變得像下載音樂一樣簡單而流行。

　　蘋果究竟是一家專業(yè)化公司，還是多元化公司？這似乎并不重要；因為在喬布斯那里，壓根兒就沒有行業(yè)的界限。問題的關(guān)鍵在于，人家老喬有著一流的商業(yè)直覺，他總是知道消費者想要什么，而且總能滿足（甚至超越）他們的需求。

　　曾幾何時，多元化經(jīng)營在國內(nèi)飽受詬病，并被視為畏途。這在很大程度上恐怕是因為，前些年搞“多元化”的企業(yè)大都失敗了，成功的寥寥無幾。而與之相反的戰(zhàn)略——專注于一種產(chǎn)品或一個行業(yè)，則受到推崇。最常提及的案例便是諾基亞，這家曾橫跨造紙、化工、橡膠、電纜以及家用電器等多個產(chǎn)業(yè)的公司，在上個世紀80年代將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向移動通訊而成長為世界手機行業(yè)的霸主，被認為是“專業(yè)化的勝利”。然而稍加推敲，恐怕也不盡然：試想，如果沒有“多元化”，一家地處芬蘭諾基亞河畔的木漿廠，又怎么會變身今天的移動通訊巨頭？

　　當(dāng)我們以“長時間、遠距離”的眼光來審視商業(yè)史，會發(fā)現(xiàn)絕大部分基業(yè)長青的公司，都不“專一”。且不說GE——這家早已被打上“多元化”標簽的商業(yè)航母，幾乎從不對自己的業(yè)務(wù)擴張加以限制：當(dāng)其大型機械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場；當(dāng)蕭條與戰(zhàn)爭來臨，它就加大軍工產(chǎn)業(yè)在公司業(yè)務(wù)中的比重；而當(dāng)制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩，它又轉(zhuǎn)而進入利潤更高的媒體娛樂業(yè)及金融服務(wù)業(yè)……（其他如西門子、日立、三星等，亦有著寬廣的產(chǎn)品戰(zhàn)線和業(yè)務(wù)范圍。）

　　即使是那些以專業(yè)化形象示人的公司，也并非“始終如一”。英特爾在很長一段時間內(nèi)都是以開發(fā)、生產(chǎn)存儲器產(chǎn)品為主，到上個世紀80年代中期受日本企業(yè)沖擊而陷入困境，才轉(zhuǎn)向微處理器業(yè)務(wù)；IBM曾是世界最大的計算機硬件制造商，而今，其業(yè)務(wù)重心已由“硬”轉(zhuǎn)“軟”，成為一家IT綜合服務(wù)提供商；尤需值得一提的是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代遭蘋果、黑莓等狙擊而漸落下風(fēng)的諾基亞，目前也在謀求轉(zhuǎn)型。2008年5月，其CEO康培凱在年度股東大會上宣布，公司將從整體上轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，諾基亞不再是一家純粹的手機公司！

　　或許，從專業(yè)化還是多元化的角度來考察企業(yè)戰(zhàn)略，本身就是一個誤區(qū)！一項對法國、德國和英國前100名本土工業(yè)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，在1983年排名前100位的經(jīng)營多種業(yè)務(wù)（且是相關(guān)業(yè)務(wù)）的公司，到1993年有35%已榜上無名；而從事單一業(yè)務(wù)的公司命運則更差，到1993年有42%已從百強榜上消失?？磥?，企業(yè)既應(yīng)該對業(yè)務(wù)范圍過寬保持謹慎，也應(yīng)該對業(yè)務(wù)范圍過窄提高警惕——這好像有些讓人無所適從。

　　還是讓我們回到起點，看看戰(zhàn)略到底是什么？

　　今天討論的企業(yè)戰(zhàn)略問題，大體上是圍繞著肯尼思·R·安德魯在其經(jīng)典著作《公司戰(zhàn)略的概念》中首次構(gòu)想的體系形成的。安德魯定義的公司戰(zhàn)略，就是在公司能做到什么（組織管理方面的優(yōu)勢和弱勢）與能做什么（環(huán)境機遇和受到的威脅）之間畫上等號。仍以諾基亞為例，為什么非要把諾基亞的成功描述成“從多元化走向?qū)I(yè)化”呢？當(dāng)年誰又能保證，“走向?qū)I(yè)化”的諾基亞就一定能成功？當(dāng)然，收縮戰(zhàn)線，集中兵力也許是諾基亞取勝的原因之一，但最關(guān)鍵的，在眾多業(yè)務(wù)中，諾基亞為什么選擇當(dāng)時還很不起眼的移動通訊業(yè)務(wù)，又是如何把自己與這個方興未艾、潛力無限的產(chǎn)業(yè)畫上了等號，不是更值得我們關(guān)注嗎？

　　長期來看，只知固守單一產(chǎn)品或單一領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略，基本是不可取的。這不僅因為市場需求瞬息萬變，你不可能在汽車時代還賣馬鞭，也因為單一市場規(guī)模有限，難以承載企業(yè)做大做強的雄心（彼得·潘式的企業(yè)除外），比如格蘭仕，在一兩百億的時候或可只做微波爐，但當(dāng)它提出了千億目標，就不得不進入更多的領(lǐng)域。

　　一個悖論在于，幾乎所有的企業(yè)都希望業(yè)績逐年增長——每年年初，各家公司提出的發(fā)展目標或高或低，通常會是一個正數(shù)。但經(jīng)典的戰(zhàn)略理論告訴我們，總體上，行業(yè)利潤是呈下降趨勢，而不是上升。這是因為隨著時間的推移，在每一商品類別中都會出現(xiàn)更多的競爭者，信息流動在加速，相互模仿在加快；此外由于選擇機會增多以及商品信息更易于獲得，客戶的力量也在增強。在這些因素的共同壓力下，企業(yè)的持續(xù)增長勢必越來越艱難。

　　不過，真正卓越的企業(yè)卻能突破這種看似黯淡的商業(yè)環(huán)境（例如上文提到的這些公司，不論它們是“專業(yè)化”的，還是“多元化”的）。它們擅長通過識別和滿足新的市場需求，發(fā)現(xiàn)新的增長機會；它們從客戶開始，倒推過來思考問題：價值現(xiàn)在在哪里，未來將移向何處？企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動？它們不斷地放棄或削弱那些前景不佳的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)入或強化那些盈利性、附加值更高的業(yè)務(wù)，就像聰明的牧者，追逐著下一塊肥美的草場。一句話，它們不僅懂得今天怎么賺錢，還知道明天錢在哪里。

　　接下來，我們將向你講述兩家中國公司的故事：一家民營企業(yè)——江蘇雙良集團，典型的多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及機械制造、包裝材料、紡織、化工、新材料、金屬制品、酒店等眾多領(lǐng)域；一家國有企業(yè)——重慶齒輪箱公司，絕對的專業(yè)化企業(yè)，是我國最大的齒輪及齒輪傳動集成裝置供應(yīng)商之一。現(xiàn)在，還是拋開專業(yè)化、多元化的概念吧，讓我們來看看，這兩家持續(xù)高速成長，即使在金融危機中也表現(xiàn)不俗的公司，是如何把握現(xiàn)在，著眼未來的？

　　雙良轉(zhuǎn)型之道

　　1982年，31歲的轉(zhuǎn)業(yè)軍人繆雙大恐怕沒有想到，他從江陰利港小鎮(zhèn)上拉出的一支10余人的空調(diào)安裝隊，20多年后，會打下一個總資產(chǎn)超百億元，擁有18家子公司，2家上市公司，橫跨機械制造、化工新材料、酒店服務(wù)等九大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。2009年，雙良集團實現(xiàn)銷售收入122億元，利稅10億元，已連續(xù)多年入選“中國民營企業(yè)500強”。

　　盡管你通常看不見它，但可能你下榻的賓館就安裝了雙良的中央空調(diào)，你冬天采暖靠的是雙良的環(huán)保鍋爐，你的小區(qū)里有雙良的立體車庫，你吃的食品、抽的香煙用的是雙良的包裝薄膜，你穿的衣物可能以雙良的氨綸絲、包覆紗為原料，你的愛車可能采用了雙良的復(fù)合材料，不久的將來，你的住宅還可能用上雙良的EPS保溫板，甚至你喝的淡水，也可能是雙良制造……

　　乍一看，這多少有些讓人眼花繚亂；而事實上，雙良的發(fā)展脈絡(luò)并不復(fù)雜。正如當(dāng)年它抓住掌握溴化鋰核心技術(shù)的良機，成功替代進口中央空調(diào)而崛起，雙良似乎總能在合適的時間進入合適的市場（甚至在重要趨勢尚處于萌芽狀態(tài)時，就預(yù)測、認識到它們并采取相應(yīng)的行動），同時勇于淘汰落后產(chǎn)能，收縮或放棄自身不占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，通過三次轉(zhuǎn)型，始終保持著旺盛的發(fā)展態(tài)勢。

　　在江陰，雙良的發(fā)家史可謂婦孺皆知，已成為一個傳奇。

　　那是1982年，從部隊通訊兵轉(zhuǎn)業(yè)的繆雙大回到家鄉(xiāng)江陰，被分配到當(dāng)?shù)匾患覈鵂I鋼廠工作。然而沒過多久，不滿現(xiàn)狀的繆就辭掉鐵飯碗，帶著幾個老鄉(xiāng)和不到1萬元錢，到上海走街串巷安裝空調(diào)。

　　很快，繆的商業(yè)天份得以展現(xiàn)，短短三年，這支空調(diào)安裝隊就積攢了幾十萬元。更重要的是，他們在安裝空調(diào)的過程中積累了經(jīng)驗，并結(jié)識了上海制冷行業(yè)的一批專家。彼時，國內(nèi)中央空調(diào)市場幾乎被國外產(chǎn)品一統(tǒng)天下。

　　一個偶然的場合，繆了解到氟里昂制冷機將被溴化鋰制冷機取代的信息，一心想干大事的他發(fā)現(xiàn)了機會。于是在1985年，他回到家鄉(xiāng)創(chuàng)辦江陰船用空調(diào)設(shè)備廠，從上海一家制冷研究所買來中央空調(diào)的設(shè)計圖紙，靠著十幾桿焊槍和一些破舊的設(shè)備，開始敲敲打打生產(chǎn)中央空調(diào)。

　　當(dāng)年7月，炎夏，繆雙大和創(chuàng)業(yè)伙伴們造出了第一臺溴冷機。他們得知上海藍天賓館使用的一臺制冷機組停轉(zhuǎn)，而且維修無望，馬上找上了門。當(dāng)時沒人敢用鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品，繆就主動許諾：“設(shè)備先安裝使用，滿意了再付款?！奔钡瓤照{(diào)用的賓館答應(yīng)試試，沒想到一舉成功，雙良從此順利打入了上海市場，并逐步走向全國。

　　1989年，雙良挺進四川，在四川國棉一廠與北京某公司打了一場轟動中央空調(diào)行業(yè)的擂臺賽，是役，繆雙大親自壓陣，雙良成功擊敗對手，進而幾乎獨占了四川市場。

　　雙良的崛起讓我們清晰地看到了那個戰(zhàn)略恒等式：等式的左邊是產(chǎn)品更新?lián)Q代的巨大機遇和進口替代的市場空白，特別是在那個電力短缺的年代，非電中央空調(diào)有著廣闊的市場前景；等式的右邊是雙良對核心能力的重視和培育，它吸引了一批國內(nèi)頂尖的溴冷技術(shù)專家加盟，掌握了溴化鋰中央空調(diào)的核心技術(shù)（中國制冷行業(yè)協(xié)會評價雙良“以自己獨特的技術(shù)挽救了溴冷機行業(yè)”），與跨國公司相比，它更貼近中國市場，反應(yīng)更迅速，服務(wù)更好，產(chǎn)品的性價比也更高。這樣，到上個世紀90年代中后期，非電中央空調(diào)市場已基本為雙良等本土品牌所主宰，國外企業(yè)在這個領(lǐng)域幾乎被趕出了中國市場。

　　然而，市場形勢瞬息萬變。隨著中國電力緊張的狀況逐步得到緩解，以節(jié)電著稱的溴化鋰中央空調(diào)的優(yōu)勢便開始減弱，而且國內(nèi)市場需求也逐漸多樣化；在此背景下，曾經(jīng)被迫退出中國市場的國外品牌紛紛卷土重來，國內(nèi)一些廠家也相繼進入，使中央空調(diào)市場硝煙四起。盡管在1997年，雙良的銷售收入就突破了10億元，溴化鋰中央空調(diào)一枝獨秀，但不可否認的是，它所面臨的市場競爭已越來越激烈，生存壓力也越來越大。

　　種種跡象表明，繆雙大很早就已意識到這種潛在的風(fēng)險。畢竟，全世界只有能源緊缺的日本和韓國，非電空調(diào)才有優(yōu)勢，在地球的大部分地區(qū)，電制冷中央空調(diào)還是主導(dǎo)產(chǎn)品。1995年，雙良與世界頂尖的電制冷公司美國特靈進行合資，被外界普遍認為意在從美國特靈那里獲得電制冷技術(shù)的轉(zhuǎn)移。盡管該目標最終未能實現(xiàn)，5年后，雙方的這段“婚姻”走到了盡頭；但通過與特靈合資，雙良大大提升了管理水平和技術(shù)實力，并推出了自己的電制冷產(chǎn)品。

　　彼時，眼光敏銳的繆雙大還發(fā)現(xiàn)了兩個市場機會：其一，上個世紀90年代中期，國家開始把環(huán)保工作擺上議事日程，一些省級以上的大中城市要求逐步淘汰污染嚴重的燃煤鍋爐。盡管當(dāng)時全國已有700余家鍋爐企業(yè)，而且很多廠家都處在虧損邊緣，競爭激烈，繆雙大仍決定進軍這一傳統(tǒng)行業(yè)，生產(chǎn)智能環(huán)保鍋爐——他又一次看到了產(chǎn)品升級換代帶來的巨大商機；其二，隨著我國轎車保有量的迅猛增長，“停車難”逐漸成為困擾很多大城市的嚴重問題，而在有限的土地上建設(shè)立體停車庫，被認為是最有效的解決辦法之一，這就催生了一個朝陽產(chǎn)業(yè)——停車設(shè)備行業(yè)?？婋p大也早早盯上了這個潛力無限的新興市場。

　　1997年，雙良成立鍋爐公司和停車設(shè)備公司，實現(xiàn)了機械行業(yè)的橫向延伸。此后幾年，鍋爐、停車設(shè)備和中央空調(diào)一起，構(gòu)成了拉動雙良快速發(fā)展的三駕馬車。（發(fā)展至今，雙良已成為中國綠色環(huán)保鍋爐第一品牌，市場占有率達20%，同時也是國內(nèi)停車設(shè)備行業(yè)規(guī)模最大的生產(chǎn)企業(yè)。）

　　雙良第一次大規(guī)模的轉(zhuǎn)型始于2002年。經(jīng)過近兩年時間的調(diào)研和論證，雙良在江陰西區(qū)沿江南岸新征1900畝土地，建設(shè)化工新材料產(chǎn)業(yè)園區(qū)。當(dāng)年8月，具備3.2萬噸生產(chǎn)能力的氨綸公司在園內(nèi)奠基，規(guī)模國內(nèi)第二。接著又先后投資了熱電公司、包裝公司、復(fù)合材料公司、包覆紗公司、利士德化工公司、金屬制品公司等，并建起了為相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套的3萬噸級長江物流中轉(zhuǎn)碼頭。

　　這一系列從機械行業(yè)跨入眾多“不相干”領(lǐng)域的戰(zhàn)略舉措，從一開始就備受外界質(zhì)疑。很多人認為，雙良的溴化鋰中央空調(diào)已經(jīng)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，環(huán)保鍋爐和停車設(shè)備發(fā)展勢頭也很好，沒有必要再冒險進入全新的領(lǐng)域。尤其是雙良首先要上的氨綸項目，最不被看好，因為當(dāng)時市場上氨綸的價格已接近頂端，很可能即將跌入低谷。

　　對此，繆雙大卻有不同的看法：雖然雙良的中央空調(diào)業(yè)務(wù)每年都在增長，但單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和日益上升的原材料成本使企業(yè)盈利能力迅速下降，抗風(fēng)險能力大大減弱；另外，氨綸絲是高端紡織原料，應(yīng)用前景廣闊，只要挺進國內(nèi)行業(yè)前三強，就不怕沒有市場。從2002年開始，雙良接連上了5期氨綸項目，在價格回落期間全面改造工藝、升級產(chǎn)品，并請來韓國籍總經(jīng)理負責(zé)生產(chǎn)管理，重塑品牌形象。2006年，氨綸市場進入又一個景氣周期，雙良氨綸絲一炮打響，僅2007年就實現(xiàn)利潤3.5億元。

　　除為自身配套的熱電公司外，雙良在涉足的新領(lǐng)域內(nèi)幾乎都進入了行業(yè)前列，其中包裝公司、氨綸公司還在國內(nèi)同行業(yè)中具有話語權(quán)。今天回頭來看雙良備受爭議的“多元化”，可以說，這是雙良從十億規(guī)模邁向百億規(guī)模的至關(guān)重要的一步。且看這樣一個數(shù)字：2002年，中央空調(diào)對雙良銷售收入的貢獻度為31%；到2007年，盡管中央空調(diào)的銷售額突破了30億元，但仍只占整個雙良集團的32%，和2002年基本持平。

　　當(dāng)然，這并不意味著“多元化”值得提倡，尤其是盲目進入自己不熟悉的領(lǐng)域，極有可能失敗收場。（“專業(yè)化”又何嘗不是如此？）問題的關(guān)鍵還是那個戰(zhàn)略恒等式，你要能發(fā)現(xiàn)錢在哪里，還要具備賺錢的能力。事實上，每次涉足新產(chǎn)業(yè)，雙良的決策層都要經(jīng)過深入思考，反復(fù)論證，甚至是激烈爭執(zhí)。在這樣的過程中，逐漸形成了雙良“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營、精細化管理”的發(fā)展戰(zhàn)略，繆雙大還提出了“三不上”的準則，即做不到全國行業(yè)前3名的項目不上，投資少于1億元的項目不上，人員不到位的項目不上。

　　比如雙良苯乙烯的產(chǎn)能目前已達42萬噸/年。在接受《中國機電工業(yè)》專訪時，雙良股份（600481）總經(jīng)理節(jié)連山告訴記者，一方面，僅江陰100公里半徑內(nèi)的區(qū)域市場，對苯乙烯的需求量就遠遠超過了雙良的產(chǎn)能，而且我國苯乙烯的對外依存度高達50%以上，長期來看，成長空間非常廣闊；另一方面，苯乙烯屬資本密集、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，進入門檻較高，目前這個領(lǐng)域絕大部分是國有企業(yè)，民營企業(yè)極少。雙良不僅成功解決了技術(shù)來源問題，掌握了成熟的生產(chǎn)工藝，還建立起了規(guī)模優(yōu)勢。2009年，它更是向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，上馬發(fā)泡聚苯乙烯（EPS）項目——以苯乙烯為原料的EPS是目前主流的建筑外墻保溫材料，據(jù)統(tǒng)計，我國既有的400億平方米建筑中，99%都為高能耗建筑，每年新增的建筑中，節(jié)能建筑也只占3%～5%，建筑節(jié)能工作可謂任重道遠——此舉意味著雙良不單能獲得產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同帶來的好處，同時再次進入了一個潛力巨大的新興市場。

　　2006年，雙良提出“創(chuàng)新發(fā)展老產(chǎn)業(yè)，健康發(fā)展新產(chǎn)業(yè)”的口號，開始進行第二次轉(zhuǎn)型。此番針對的主要是傳統(tǒng)的機械產(chǎn)業(yè)，如前所述，隨著“電荒”的逐步緩解，電制冷中央空調(diào)迅速崛起，溴化鋰中央空調(diào)的生存空間，尤其是在民用領(lǐng)域的生存空間不斷受到擠壓，用繆雙大的話說，發(fā)展遇到了“天花板”。雖然雙良也有自己的電制冷產(chǎn)品，但終非其優(yōu)勢所在，而且這個領(lǐng)域的競爭已經(jīng)異常激烈。怎么辦？繆的高明之處在于他能跳出行業(yè)看問題，“不是只盯著你正在做的事情，而是圍繞著你的核心能力去做”，并以壯士斷腕的勇氣，放棄了電制冷中央空調(diào)及有關(guān)末端產(chǎn)品的生產(chǎn)，收縮了民用中央空調(diào)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而推動雙良從一家傳統(tǒng)的中央空調(diào)制造商向以核心技術(shù)驅(qū)動的節(jié)能環(huán)保企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。

　　首先，在穩(wěn)固民用中央空調(diào)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，雙良大舉進軍余熱利用領(lǐng)域，為溴化鋰制冷機組開辟了新的藍海。據(jù)介紹，目前我國未被利用的余熱資源，特別是低品位資源，遍布各行各業(yè)，這些未被利用的余熱隨意排放，不僅造成能源浪費，而且污染了環(huán)境。據(jù)統(tǒng)計，各行業(yè)的余熱總資源約占其燃料消耗總量的17%～67%，其中60%可通過技術(shù)手段回收利用。早在1994年，雙良就開始了余熱利用技術(shù)的研發(fā)；但直到最近幾年，隨著國家對節(jié)能減排工作的重視，這塊市場才迅速啟動。業(yè)內(nèi)人士估計，雙良溴冷機余熱利用所涉及的市場規(guī)模應(yīng)在300億元以上，而且由于搶得了先機，短期內(nèi)它在這一領(lǐng)域幾乎沒有競爭者。節(jié)連山告訴《中國機電工業(yè)》，雖然雙良余熱利用業(yè)務(wù)全面開展僅三年時間，但熱回收轉(zhuǎn)換系統(tǒng)憑借其獨特的節(jié)能優(yōu)勢已打入熱電、橡膠、氯堿、聚酯、化肥、鋼鐵冶煉、石油開采、石油化工、多晶硅等工業(yè)行業(yè)，成功實施了100多個節(jié)能改造項目。2009年，余熱利用機組的銷售收入已占至溴冷機銷售總額的50%以上，成為雙良股份新的利潤增長點。

　　其次，經(jīng)過多年的跟蹤研發(fā)和生產(chǎn)準備，雙良于2006年推出了電站和石化空冷器產(chǎn)品。該產(chǎn)品可用于各種規(guī)格的火電站乏汽冷卻和石化行業(yè)的工藝冷卻，取代耗水量巨大的傳統(tǒng)水冷卻系統(tǒng)，在缺水或水成本較高的地區(qū)具有廣闊的市場前景。2007年8月，雙良簽訂國產(chǎn)電站空冷器最大項目——河北國華定洲發(fā)電有限責(zé)任公司2×660MW超臨界電站空冷器合同，合同金額1.89億元，標志其正式跨越大型空冷器市場的門檻。雙良空冷器業(yè)務(wù)遂進入快速成長時期，2008年實現(xiàn)銷售收入2.35億元，2009年提高到5.75億元，并繼續(xù)保持著旺盛的發(fā)展勢頭。目前，空冷器已成為雙良機械業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)品之一。

　　其三，雙良的高效換熱器產(chǎn)品經(jīng)過與瑞士Calorifer公司三年的合作，以及公司在設(shè)計、制造等方面經(jīng)驗的不斷積累，也逐步走向成熟。這塊業(yè)務(wù)規(guī)模雖不大，但附加值高，比較穩(wěn)定，主要針對國際市場，服務(wù)于西門子、殼牌、林德等高端客戶。

　　其四，2008年，雙良再次抓住新興的市場機會，涉足又一個朝陽產(chǎn)業(yè)——海水淡化。根據(jù)預(yù)測，到2020年，我國北方沿海四?。ㄊ校┤彼繉⑦_273～393億立方米。屆時，我國海水淡化規(guī)模會達到每日250～300萬噸。而截至2008年底，我國海水淡化裝置實際處理能力大約為28萬噸/日。這就意味著一個巨大的成長空間。另一方面，雙良溴冷機與海水淡化設(shè)備無論在結(jié)構(gòu)形式、工作原理等方面都非常相似，其20多年的溴冷機設(shè)計制造經(jīng)驗為它進軍海水淡化領(lǐng)域奠定了堅實的基礎(chǔ)。2009年8月，雙良牽手北京國華等三家電力公司，共同研制日產(chǎn)2.5萬噸低溫多效蒸餾海水淡化中試裝置，在這個尚處于起步階段的行業(yè)獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

　　美國管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾曾把多元化公司比作一棵大樹，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品與業(yè)務(wù)單元，而樹根是公司的核心競爭力。溴冷機、空冷器、換熱器、海水淡化設(shè)備，這些產(chǎn)品表面上看起來風(fēng)馬牛不相及，然而如果沿著雙良機械業(yè)務(wù)的“大樹”往下看，就會發(fā)現(xiàn)它們都長自同一根系，即雙良的真空換熱技術(shù)。正是由此出發(fā)（而非囿于產(chǎn)品或行業(yè)的固有觀念），雙良才在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)碰到“天花板”后能夠從容轉(zhuǎn)型，通過把握行業(yè)發(fā)展趨勢，緊跟國家政策導(dǎo)向，循著核心技術(shù)不斷延伸、裂變，漸次打開了一道道嶄新的財富之門。

　　當(dāng)前，雙良集團正在進行第三次轉(zhuǎn)型。2009年，它對先施科技等高科技企業(yè)實施股權(quán)投資，當(dāng)年已完成5個項目；2010年計劃投資15家左右。同時，其在云南的銅鉛鋅礦也進入實施階段?？婋p大給雙良集團未來的定位，是要形成實業(yè)、股權(quán)投資、礦產(chǎn)資源同步發(fā)展的格局。

　　需要指出的是，金融危機中，雙良對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，淘汰和收縮了一些項目，把“創(chuàng)建百年雙良”的企業(yè)目標換成了更加務(wù)實的“創(chuàng)建健康雙良”，并在原來的企業(yè)口號（“優(yōu)良的產(chǎn)品，優(yōu)良的服務(wù)”）中注入了新的內(nèi)涵：“資產(chǎn)優(yōu)良，盈利能力優(yōu)良”。這家善于發(fā)現(xiàn)未來的公司，也懂得如何贏得未來！

　　重齒的“市場眼”

　　雞蛋究竟應(yīng)該放在幾個籃子里？重慶齒輪箱有限責(zé)任公司告訴我們：可以只放在一個籃子里，但絕不能只賣給一個顧客。

　　2009年，金融危機重創(chuàng)船舶業(yè)，連帶累及上游的配套產(chǎn)業(yè)，重齒的船用齒輪箱訂單驟然下滑，產(chǎn)量由從前的每月50臺降到了20臺。如此大幅度的萎縮對這家隸屬于中國船舶重工集團的公司卻沒有帶來多大影響，其各項經(jīng)濟指標繼續(xù)保持高速增長，全年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值36.7億元，銷售收入35億元，遠超年初設(shè)定的目標任務(wù)。

　　原來，早在一年前，重齒的決策者們就敏銳地意識到船舶市場可能會往下掉，而風(fēng)力發(fā)電和水泥磨機產(chǎn)品的需求則處于上升期，于是迅速進行部署，將戰(zhàn)略重心調(diào)整到了后兩個領(lǐng)域。果不其然，隨著船用齒輪箱訂單的跌落，風(fēng)電齒輪箱的產(chǎn)量由每月5臺增至40臺，水泥磨機產(chǎn)品也由每月12臺增至25臺，有力地支撐了重齒的持續(xù)快速發(fā)展。尤其是風(fēng)電業(yè)務(wù)，成長驚人，2009年重齒持有的風(fēng)電產(chǎn)品訂單超過了40億元。

　　如果你到過這家坐落于重慶江津臨峰山下的公司，多半會驚詫于如此優(yōu)美的山景中，竟“隱藏”著這樣一家規(guī)模宏大的現(xiàn)代化企業(yè)。據(jù)說，上個世紀80年代，有國外合作伙伴來重齒考察，半道上人家就擔(dān)心是不是受騙了，等到了目的地才發(fā)現(xiàn)，山溝里果然有工廠，而且這家工廠還掌握著中國最精良的齒輪加工裝備和技術(shù)。

　　重齒最早是一家三線軍工企業(yè)，誕生于“備戰(zhàn)備荒為人民”的時代，在其40多年的發(fā)展歷程中，幾經(jīng)起伏，頻臨生死，直到2000年產(chǎn)值規(guī)模仍在億元上下。十年時間，重齒實現(xiàn)了三十幾倍的增長，這樣的速度不僅在業(yè)界屈指可數(shù)，也大大超出了它自身的預(yù)計：1999年底，剛剛履新的重齒董事長姜海峰為公司籌劃的發(fā)展目標是：2005年產(chǎn)值達到5億元，2010年產(chǎn)值達到12億元，2020年產(chǎn)值達到24億元。這個在當(dāng)時被很多人認為不可能實現(xiàn)的規(guī)劃，今天來看，其實是保守了。2005年，重齒的產(chǎn)值就已突破10億元大關(guān)，今年的目標是實現(xiàn)產(chǎn)銷超45億元，并向50億元沖刺?？紤]到三線企業(yè)破產(chǎn)倒閉的已不知凡幾，重齒的成功就更顯得不易。那么，這樣的成長神話背后，究竟有什么秘訣呢？

　　原因應(yīng)該是多方面的。正如重齒副總經(jīng)理顏克君在接受《中國機電工業(yè)》專訪時所指出，重齒有一個好的領(lǐng)頭人和一支優(yōu)秀的員工隊伍，抓住了中國經(jīng)濟快速發(fā)展的機遇期，雖是一家老國企，卻有著靈活的機制，不斷解放思想，更新觀念，以市場為導(dǎo)向，以管理為抓手，一貫重視科技創(chuàng)新和自主研發(fā)能力的培育，并延續(xù)了三線企業(yè)艱苦奮斗、樂于奉獻的傳統(tǒng)文化。

　　值得注意的是，這家以船用齒輪箱起家的公司雖然始終堅持專業(yè)化的發(fā)展道路，但在市場領(lǐng)域的開拓上，卻從不設(shè)限，按它的說法，就是“姓船不惟船”：早在上個世紀80年代中期，重齒就瞄準進口替代的機會，成功跨入了水泥建材市場，此后20多年，中國如火如荼的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)拉動了這一領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展，重齒搶得先機，至今占據(jù)了國內(nèi)市場70%以上的份額；上個世紀90年代后期，重齒主動請戰(zhàn)國家的“乘風(fēng)計劃”，在風(fēng)電發(fā)展尚不明朗的時候就率先進入，堅守十年，終于迎來了這一朝陽產(chǎn)業(yè)的井噴；2009年以來，海洋工程開始成為眾多船舶和機械企業(yè)關(guān)注的熱點，被認為是下一個前景廣闊的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，而實際上，重齒早在三年前就啟動了對這一領(lǐng)域的布局……不難看出，這又是一家善于發(fā)現(xiàn)未來的企業(yè)，它以超前的戰(zhàn)略眼光，努力在自己的核心能力和那些極富發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之間劃上等號；市場的多元化不僅成功助推重齒迅速做大做強，而且有效地分散了風(fēng)險，確保它即使在經(jīng)濟不景氣時也快速成長。

　　某種程度上甚至可以說，市場的多元化拯救了重齒。誕生于1966年的重齒是一家為國防艦船生產(chǎn)齒輪箱的配套企業(yè)。上個世紀70年代末，我國提出了以經(jīng)濟建設(shè)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，國防建設(shè)的指導(dǎo)方針也向和平時期轉(zhuǎn)變，重齒的軍品任務(wù)驟減。1981年后其軍品訂單基本為零，企業(yè)連年虧損，處在了生死邊緣。危急時刻，重齒迅速作出戰(zhàn)略調(diào)整，全力開發(fā)民品，并以滲透價格策略和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將產(chǎn)品率先打入了長江水運和沿海漁業(yè)領(lǐng)域，以及鐵路機車市場。1983年公司扭虧為盈，之后利潤逐年上升，步入了良性發(fā)展的軌道。

　　1984年，原國家建材局組織攻關(guān)用于大中型水泥生產(chǎn)線的磨機減速機，在此之前，該設(shè)備主要依靠從國外進口。從相關(guān)渠道獲知這一消息后，重齒主動要求參與研制工作。據(jù)顏克君介紹，當(dāng)時全國共有兩組人馬，一組致力于從丹麥引進技術(shù)，走消化吸收的道路；另一組——重齒聯(lián)合天津水泥工業(yè)設(shè)計研究院則立足于自主開發(fā)。結(jié)果，技術(shù)引進失敗了，自主創(chuàng)新倒獲得了成功，重齒由此打開了一個廣闊的市場空間。此后它繼續(xù)深耕這一領(lǐng)域，自主研發(fā)的一系列產(chǎn)品多次填補國內(nèi)空白，有力地推動了水泥機械裝備的國產(chǎn)化。建材也逐步成為船舶之外支撐重齒的又一大市場，尤其是近幾年，該市場每年貢獻的營收都在10億元左右。

　　嘗到甜頭后，重齒開始有意識地尋找類似的增長機會。1996年3月，原國家計委推出了“乘風(fēng)計劃”，旨在實現(xiàn)大型風(fēng)電裝備的國產(chǎn)化。重齒在與主機企業(yè)接觸時偶然了解到這一消息，遂主動請纓，承擔(dān)了600kW風(fēng)電增速齒輪箱的研制課題。與船用齒輪箱一樣，風(fēng)電齒輪箱由于服役于嚴酷的工作環(huán)境，對可靠性和使用壽命的要求非常高，而這正是重齒的優(yōu)勢所在，其高精度、硬齒面齒輪箱的制造能力在國內(nèi)首屈一指，又具有多年軍工產(chǎn)品的經(jīng)驗，不到兩年，就成功研制出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的FL600風(fēng)電增速齒輪箱，填補了國內(nèi)空白，實現(xiàn)了進口替代。該產(chǎn)品隨金風(fēng)科技的主機安裝在新疆達坂城風(fēng)電場，至今運轉(zhuǎn)良好。

　　然而此后相當(dāng)長一段時間里，風(fēng)電市場卻增長緩慢。顏克君告訴記者，由于投入一時看不到收益，很多企業(yè)都選擇了觀望，但重齒認定這是一個潛力巨大的市場，選擇了堅持，這也令它在2005年風(fēng)電市場啟動后，成為國內(nèi)第一家批量進入該市場的齒輪箱生產(chǎn)企業(yè)。2008年以前，重齒幾乎壟斷了國內(nèi)風(fēng)電齒輪箱市場，只是近年來由于產(chǎn)能沒有跟上風(fēng)電的大發(fā)展，才被另一家企業(yè)趕超。不過，重齒的決策層很快意識到這個問題，并迅速進行了部署，今年6月，重齒風(fēng)電工業(yè)園一期工程已經(jīng)完工，待全部建成后，將新增50億元產(chǎn)能。這將使重齒能夠更好地把握這一正在高速成長的市場。

　　不僅如此，上個世紀90年代末，重齒還進入了冶金市場和城市交通領(lǐng)域。它為本鋼制造的1700mm熱連軋齒輪減速機，重達506噸，是世界第二套同類型的設(shè)備，打破了我國大型冶金機械主傳動裝置只能依賴進口的局面。它與相關(guān)兄弟單位共同研制的輕軌關(guān)節(jié)型單開道岔，填補了國內(nèi)空白，并成功應(yīng)用于重慶輕軌“較新線”。此外，重齒還根據(jù)市場需求，先后開發(fā)了密煉機、擠壓機、泥漿泵等新產(chǎn)品，打入了橡塑、石化等領(lǐng)域，為公司的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　在不斷拓展市場新領(lǐng)域的同時，重齒也在對業(yè)務(wù)進行取舍。比如，重齒在國內(nèi)大型船用齒輪箱市場占據(jù)了約80%的份額，但它對中小型船用齒輪箱市場卻保持謹慎，市場占有率不到10%。顏克君告訴記者，這主要是因為多年來重齒形成的單件小批量的生產(chǎn)組織模式和設(shè)備現(xiàn)狀，以及市場格局，對大批量的產(chǎn)品市場不具備優(yōu)勢。也正是基于此，近年來重齒逐步退出了競爭激烈的冶金市場，而只保留了一部分附加值較高的業(yè)務(wù)。這樣的取舍令重齒樹立起了“高、大、精、特”的品牌形象，站到了金字塔的頂端。

　　最終，重齒形成了艦船配套、水泥裝備和風(fēng)力發(fā)電三個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)（是為“三優(yōu)”），并在不斷鞏固這三個市場的同時，又把目光投向未來，從一系列極具發(fā)展?jié)摿Φ男屡d產(chǎn)業(yè)中，再確立了三個準備大力開發(fā)的領(lǐng)域：海洋工程、核電環(huán)保和高速列車（是為“三新”）。顏克君告訴記者，通過“三優(yōu)三新”的市場定位，打造持續(xù)的競爭力，重齒的目標是到2015年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值和銷售收入雙雙過百億，成為中國齒輪及齒輪傳動集成裝置最重要的制造商，并力爭成為世界級的齒輪傳動品牌供應(yīng)商?！?/p>