解構(gòu)新商業(yè)模式SPA：ZARA UNIQLO的秘訣

　　為什么ZARA、UNIQLO、H＆M等品牌能夠反其道而行？這是因為，它們整合了其他產(chǎn)業(yè)的價值鏈，以“寬市場”原則改變了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的商業(yè)模式

　　SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）譯為“自有品牌服飾專營商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品（設(shè)計）企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運營形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”（Vertical Integration）較為相似，但也兼有“橫向一體化”（Horizontal Integration）特征。

　　“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產(chǎn)業(yè)中每個環(huán)節(jié)的資產(chǎn)，把產(chǎn)業(yè)價值全部內(nèi)化，這種模式在短缺經(jīng)濟條件下較為適用。進入20世紀80年代，產(chǎn)業(yè)分工、全球化及信息技術(shù)發(fā)展極大增強了商品市場供給能力，企業(yè)競爭愈加激烈。受高昂股權(quán)投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)，逐漸被“橫向一體化”取代。

　　“橫向一體化”模式強調(diào)企業(yè)合理利用外部資源來降低成本、實現(xiàn)市場快速響應、提高核心競爭力水平。“橫向一體化”形成了從供應商到制造商再到分銷商相互關(guān)聯(lián)的“供應鏈”，進而形成了“供應鏈管理”（Supply Chain Management）這種新的企業(yè)經(jīng)營模式，耐克公司是這種模式的典型代表。簡單說，“橫向一體化”模式中處于價值鏈核心位置的企業(yè)整合了產(chǎn)業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)。

　　耐克公司自20世紀80年代推行“輕資產(chǎn)運營”模式，從而快速發(fā)展為全球體育服飾行業(yè)的領(lǐng)先品牌。所謂“輕資產(chǎn)運營”模式，是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)。這種模式降低了公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資產(chǎn)回報率。耐克公司的“輕資產(chǎn)運營”模式將“橫向一體化”和“供應鏈管理”發(fā)揮到極致。進入20世紀90年代，“輕資產(chǎn)運營”模式在眾多行業(yè)內(nèi)被采用，耐克的競爭對手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。這樣，體育服飾行業(yè)在20世紀90年代真正成為一個全球性產(chǎn)業(yè)。

　　許多中國公司對“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國動向－－它們是中國本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產(chǎn)運營”并不意味著企業(yè)真正一身輕。如果無法增厚企業(yè)無形資產(chǎn)價值（如品牌），“輕資產(chǎn)”會壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國動向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費者眼中，Kappa是比李寧更加國際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）曾指出：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”實際上，這種觀點體現(xiàn)了“供應鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產(chǎn)業(yè)鏈的利潤特征－－無論怎樣，高度細化的分工模式使每一個業(yè)務(wù)單元的利潤水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價，否則在“耐克模式”中很難獲得獨享的成本與價格競爭優(yōu)勢。

　　在“橫向一體化”中，中介服務(wù)商至關(guān)重要，中介商的專業(yè)服務(wù)“串聯(lián)”了供應鏈體系。利豐集團（Li＆Feng Group）是香港最大貿(mào)易公司，其75％的營業(yè)額來自服裝業(yè)。利豐集團在20世紀90年代中期借助收購金巴莉，在“分散生產(chǎn)”管理的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型。利豐集團與境外客戶直接簽訂供貨合同，直接充當客戶的供應商角色。對來自歐美客戶的每一份訂單，在全球范圍內(nèi)進行供應鏈的優(yōu)化配置，為客戶提供具有成本競爭力的采購，從中獲得邊際利潤。利豐集團會負責統(tǒng)籌并密切跟進整個生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制，再到物流、航運以及其他所有重要的支持性工作，實際充當了服裝業(yè)全球供應鏈經(jīng)理人角色。

　　從產(chǎn)業(yè)鏈價值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實現(xiàn)了更高的效率、更大的產(chǎn)能和規(guī)模經(jīng)濟性，由此產(chǎn)生更低的成本和價格。然而，產(chǎn)業(yè)利潤來自一個產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)部效率提升，這是一種邊際利潤，它具有極限性。

　　現(xiàn)在，ZARA、UNIQLO、H＆M等品牌反其道而行，在橫縱交織、競爭激烈又“古老”的服裝行業(yè)內(nèi)成功運作SPA模式。它們咄咄逼人的發(fā)展速度，特別是其游刃有余的全球市場擴展能力似乎蘊藏著特殊力量。我們借助“寬市場創(chuàng)新”理論解讀了SPA模式，它揭示了這樣一個事實：像蘋果公司做的那樣，打破產(chǎn)業(yè)價值鏈邊界，整合其他產(chǎn)業(yè)資源，創(chuàng)造了一個利潤無極限的商業(yè)模式，可以讓夕陽產(chǎn)業(yè)進入“寬市場”。

　　SPA成功的四大要素

　　前提：定位于零售商

　　曾幾何時，人們開始追求潮流和所謂的時尚，這讓服裝設(shè)計師進入“偉大”職業(yè)行列，誕生了許多著名設(shè)計師品牌。而服裝行業(yè)，也因此形成自上而下的設(shè)計資源壟斷競爭模式。歸根結(jié)底，優(yōu)秀服裝廠商始終追求設(shè)計出新時尚，來吸引消費者。這種模式，在“耐克模式”中充分顯現(xiàn)，耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計甚至還融合了生理、醫(yī)學、化工（新面料）等學科技術(shù)。

　　ZARA和UNIQLO品牌的誕生不是來自設(shè)計師，而徹徹底底是一個零售品牌。

　　ZARA的創(chuàng)始人奧爾特加·高納（Ortega Gaona）的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差，他在1963年創(chuàng)立了Confecciones，生產(chǎn)家居服類產(chǎn)品。此后，奧爾特加不斷加強生產(chǎn)和零售之間的銜接性，最終在1975年，在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開設(shè)了第一家ZARA服裝店。奧爾特加將ZARA定位于“價格適中的中檔時裝商？店”。

　　需要特別說明的是，ZARA的母公司Inditex總部位于西班牙西北部的加利西亞?。℅alicia），這里的經(jīng)濟依賴農(nóng)業(yè)和漁業(yè)，是西班牙17個自治省中第三貧困的。加利西亞人歷史可追溯到文藝復興時期，曾是當時貴族們的裁縫。從歐洲角度看，西班牙擁有相對多的服裝生產(chǎn)廠商，但缺少意大利那樣非常發(fā)達的從高端原材料、紡織設(shè)備到時尚設(shè)計、國際化品牌的綜合服裝競爭力。從消費角度看，西班牙消費者要求低價格，市場競爭激烈。在獨特的外部環(huán)境下，ZARA能夠有效整合外部服裝生產(chǎn)能力，并以適度價格出售商品。ZARA公司認為：“從運輸成本角度看，加利西亞在歐洲的一角，對于我們所實行的商業(yè)模式是非常重要的。”

　　1972年，畢業(yè)于早稻田大學經(jīng)濟學專業(yè)的柳井正進入家族企業(yè)。1982年，柳井正在美國考察，受到美國大學校園內(nèi)倉儲式銷售方式的啟發(fā)，回國后便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝，并在日本首次引進了大賣場式的服裝銷售方式。1984年6月，首家UNIQLO倉儲型服飾專賣店在日本廣島正式開業(yè)，定位于“以低廉的價格向所有的消費者提供時尚的休閑服裝”。同樣需要說明的是，日本紡織服裝行業(yè)較為發(fā)達，從高檔面料到紡織機械再到服裝零售業(yè)。在20世紀90年代全球服裝生產(chǎn)布局大變革后，中國臨近日本，成為其主要供應商。

　　零售商的角色定位對于理解SPA模式是至關(guān)重要的。1）從全球服裝生產(chǎn)布局和貿(mào)易來看，服裝零售商在主要市場上的不斷集中是國際貿(mào)易增長的主要驅(qū)動因素。在過去十年，獨立商店逐漸被品牌零售連鎖店取代。2）大型服裝零售商在增強快速反應（Quick Response，QR）中發(fā)揮著主導作用。QR是為了改善零售業(yè)與制造業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，以便提高對市場變化的反應速度和靈敏度。在ZARA和UNIQLO起步發(fā)展階段，在西班牙和日本，都提供了這樣的發(fā)展空間和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在服裝零售與制造之間建立起QR能力。3）盡管全球化潮流不可逆轉(zhuǎn)，但零售活動依然是高度本土化的。QR終究是對市場的反應，因此，ZARA和UNIQLO這樣的品牌零售商從理論上更有可能做到最快的QR。
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　　核心：時尚轉(zhuǎn)換力

　　ZARA和UNIQLO將自身定位于零售商順應了服裝業(yè)發(fā)展潮流，但這并不意味著它們能夠創(chuàng)造潮流，即服裝的時尚性。因此，將消費者對于時尚的需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計與生產(chǎn)的時尚，則是SPA模式中決定性環(huán)節(jié)的技能。

　　為了獲取最有價值的消費需求信息，ZARA和UNIQLO都沒有將自身定位于價格昂貴的精品時裝品牌。在大眾可接受的范圍內(nèi)，這樣可以獲得廣泛消費群體和他們的消費信息。ZARA和UNIQLO同時還強調(diào)，它們從不創(chuàng)造時尚，而是通過對零售市場中消費者需求的理解，以最快的QR緊跟時尚。這種通過逆向一體化成為市場反應最迅速的潮流追隨者的戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)服裝行業(yè)由設(shè)計師主導的明顯超前的設(shè)計、生產(chǎn)與銷售的方法是完全不同的。

　　首先，這種根據(jù)潮流和市場間的差異進行調(diào)整的過程依賴于高密度的信息。在這方面，IT系統(tǒng)顯得尤為重要。ZARA和UNIQLO都在IT信息系統(tǒng)方面有著巨大的投資。奧爾特加在1976年就買了第一臺電腦，用它來分析發(fā)生于工廠、零售的和消費者需求之間的信息。

　　其次，設(shè)計能力。ZARA強調(diào)，設(shè)計部門并非由藝術(shù)大師來指導，而是強調(diào)很大眾化并關(guān)注適合大眾市場的日常生活中的潮流變化。為此，在每一個產(chǎn)品種類中，通常會安排由設(shè)計師、原料采購員和產(chǎn)品開發(fā)人員共同組成的創(chuàng)作團隊?？傊?，ZARA設(shè)計團隊的職責已經(jīng)超越了狹義的服裝設(shè)計概念。他們不斷追蹤顧客的偏好，并利用其他消費信息系統(tǒng)所包含的銷售信息，來準確定義產(chǎn)品生命周期，將重復訂單和新的設(shè)計傳遞給內(nèi)部和外部供應商。這樣，ZARA可以實現(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨，零售店減少預測失誤和庫存風險。

　　QR有效地壓縮了商品流轉(zhuǎn)周期，大大提高了公司資金使用效率。有意思的是，ZARA和UNIQLO在運作模式上的變革，極大地降低了公司用于銷售、日常開支和管理支出的費用，這對于提高公司績效有著重要的意義。

　　爭議：生產(chǎn)能力

　　ZARA和UNIQLO都將自身的業(yè)務(wù)范圍擴展至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這被普遍看作是其采用“縱向一體化”的表現(xiàn)。其目的，被認為是出于降低成本和低售價的考慮－－由于不存在中間環(huán)節(jié)，不需要支付中間環(huán)節(jié)的傭金。遺憾的是，這種理解是致命的。

　　一直以來，服裝零售業(yè)的風險來自庫存，而庫存的風險來自對時尚的把握。ZARA和UNIQLO都注重通過市場分析來盡可能降低市場預判失誤和庫存風險，然而，這也可能降低其生產(chǎn)響應速度。因為，從備料到生產(chǎn)，依然存在一個需要準備的過程。

　　ZARA和UNIQLO共同的做法是：1）在生產(chǎn)小批量約束下，對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)。2）把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商。3）更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商。4）自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過程中資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設(shè)計、剪裁、加工和檢驗等。

　　ZARA的生產(chǎn)一體化開始于1980年。在1990年，公司進行了大量投資與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實施了豐田“即時生產(chǎn)系統(tǒng)”（Just in Time）。這樣，員工必須學會使用新機器并在復合型團隊中工作，這事實上更加接近于SPA模式的理想狀態(tài)－－整個產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系并相互促進的。

　　訣竅：門店展示

　　ZARA和UNIQLO并不是時尚創(chuàng)造者，但卻成為最有魅力的時尚吸引者。事實上，ZARA和UNIQLO用于廣告、時裝展示會等方面的支出費用較少。它們的時尚性，全部體現(xiàn)在門店展示方面。

　　首先，ZARA和UNIQLO對消費者擁有很強的吸引力說明它們的產(chǎn)品是新穎的，創(chuàng)造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產(chǎn)品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量采購、稀疏的展示架、對單個商品在店內(nèi)銷售時間不超過規(guī)定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀點是：

　　我們在重要地段投資。我們非常關(guān)注研究店面的形象，我們希望客戶走進一家漂亮的商店，里面提供最時尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣東西，就必須馬上購買，因為下周它可能就不在這里了。這都是為了營造一種稀缺和機會難得的氛圍。

　　其次，ZARA和UNIQLO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每個3、4年就會對老店進行翻新。ZARA也隨著季節(jié)變化和產(chǎn)品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內(nèi)部展示來提升市場形象。

　　解構(gòu)SPA價值鏈

　　SPA模式是在傳統(tǒng)“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而成的一種新商業(yè)模式，它的全新價值組成模式展示了“寬市場”創(chuàng)新原則，這表現(xiàn)在：

　　1）商業(yè)模式的基本驅(qū)動力來自零售業(yè)，零售終端創(chuàng)造了收入。連鎖零售網(wǎng)絡(luò)的另一個重要性是，它匯集了廣泛的消費者需求信息。對于消費需求的分析從根本上決定了SPA模式中廠商對上游資源的整合力度與模式。

　　2）利潤來自過程控制，由消費信息整合、IT系統(tǒng)、物流、柔性生產(chǎn)組織、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的過程控制效率提升了公司運營現(xiàn)金流運用能力，其價值并不直接表現(xiàn)在公司利潤層面，而是讓公司有了更多的預算，提高了SPA模式中零售終端的擴展能力，由此形成了一個良性循環(huán)的商業(yè)模式。

　　3）依賴于IT及其他輔助系統(tǒng)完成消費信息傳遞，實現(xiàn)零售、設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的價值轉(zhuǎn)換。即通過“軟交換”能力實現(xiàn)多個產(chǎn)業(yè)價值鏈的對接，這是“寬市場”創(chuàng)新理論中最核心的價值轉(zhuǎn)換方法。