電子商務(wù)遭遇戴爾式思維 綜合性B2C倉儲(chǔ)突圍

　　會(huì)議室里正在進(jìn)行一場頭腦風(fēng)暴,一群年輕人你一言、我一語。“打斷一下,為什么我們只在1、2號地鐵線推廣,而不是覆蓋上海所有的地鐵？”對著大屏幕投影出的推廣方案,于剛突然發(fā)問。

　　他是這家名為“1號店”的B2C電子商務(wù)公司的董事長,他們正在進(jìn)行的是名為“Deep dive”的市場部例會(huì)。與很多初創(chuàng)公司的率性管理不同,成立僅兩年的“1號店”一開始就推行包括負(fù)責(zé)人例會(huì)、商務(wù)回顧會(huì)、Deep dive等在內(nèi)的“系統(tǒng)化管理”,環(huán)環(huán)相扣。

　　與草根創(chuàng)業(yè)不同,“1號店”這種管理上的“系統(tǒng)性”和“目標(biāo)性”,源于其兩位創(chuàng)始人——于剛和劉峻嶺此前在跨國公司長期擔(dān)任高管的經(jīng)驗(yàn)。兩年前,時(shí)任戴爾公司亞太區(qū)采購副總裁和戴爾中國區(qū)總裁的于剛和劉峻嶺放棄高薪創(chuàng)立“1號店”,仿效亞馬遜,定位于綜合性B2C網(wǎng)站。

　　或許與他們在戴爾的經(jīng)歷有關(guān),與其它電子商務(wù)網(wǎng)站“用錢砸品牌”的做法不同,“1號店”成立后大力投入系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)站建設(shè),堅(jiān)持所有軟件自主研發(fā),以期在電子商務(wù)的核心領(lǐng)域——供應(yīng)鏈管理上建立起較高壁壘。

　　時(shí)至今日,“1號店”已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)投資商們青睞的對象。記者獲悉的某風(fēng)險(xiǎn)投資商調(diào)研報(bào)告上顯示:“1號店”網(wǎng)站上售出商品的平均價(jià)格比傳統(tǒng)賣場和超市便宜5%;網(wǎng)站購買轉(zhuǎn)換率達(dá)3.5%-4%,而行業(yè)平均水平是千分之五;平均客單價(jià)（銷售額/訂單數(shù)）不如京東商城,卻高于當(dāng)當(dāng)?shù)戎W(wǎng)站;而且, 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為25天,低于業(yè)界30天的平均水平。

　　綜合性B2C的倉儲(chǔ)突圍

　　就在市場部為2周年慶忙得不可開交之時(shí),在上海市郊青浦縣一個(gè)倉儲(chǔ)物流園區(qū)內(nèi),倉庫經(jīng)理吳曉紅的工作量也在不斷加碼。為了備戰(zhàn)周年慶,她需要在有限的倉庫內(nèi)騰出足夠的存儲(chǔ)貨物空間。

　　在2008年4月加入“1號店”之前,吳就職于一家專業(yè)物流公司,有多年倉庫管理經(jīng)驗(yàn)。不過,即便如此,眼下的工作仍然讓她覺得充滿挑戰(zhàn)。“在這里工作一年,相當(dāng)于在外面工作五年。”吳說,雖然公司成立只有兩年時(shí)間,但是倉庫已經(jīng)幾次升級,從最初的4000多平米拓展到現(xiàn)在的2萬平米,計(jì)劃未來拓展到7萬平米,商品種類也從最初的幾百種變?yōu)槟壳暗?萬多種。

　　這種體驗(yàn)與“1號店”這種B2C特有的商業(yè)模式相關(guān)。兩年前,當(dāng)于剛和劉峻嶺兩位前戴爾公司高管辭去高薪工作,準(zhǔn)備仿效亞馬遜模式成立“1號店”時(shí),他們聽到的最多的質(zhì)疑是:中國的物流倉儲(chǔ)環(huán)境,還沒有到成就一個(gè)“亞馬遜”的時(shí)候,垂直型B2C網(wǎng)站更容易做,為什么要選擇一個(gè)如此困難的商業(yè)模式？

　　這個(gè)疑問中包含的最具挑戰(zhàn)部分正是吳曉紅所負(fù)責(zé)的倉儲(chǔ)物流工作。與只賣某類產(chǎn)品的垂直性B2C網(wǎng)站相比,綜合類電子商務(wù)網(wǎng)站出售的商品種類和規(guī)格更多,貨物儲(chǔ)存、包裝和運(yùn)輸都更為復(fù)雜。而與傳統(tǒng)零售業(yè)倉儲(chǔ)相比,電子商務(wù)由于增長迅速、產(chǎn)品種類增加頻繁,常常來不及提前進(jìn)行倉儲(chǔ)規(guī)劃,這對倉儲(chǔ)調(diào)度的彈性和協(xié)調(diào)能力提出了更高要求。

　　如何最有效率地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中？在倉庫的一角,吳曉紅率先劃出一片收貨區(qū)。“1號店”1000多個(gè)供應(yīng)商每周按照合同在此向倉庫供貨。這些體積、規(guī)格不一的貨物卸車后,將根據(jù)系統(tǒng)提供的“動(dòng)銷率”數(shù)據(jù)（衡量貨物是否暢銷）被分放在不同區(qū)域。

　　在距離收貨區(qū)不遠(yuǎn)的另一個(gè)區(qū)域,被分類歸置完畢的商品整齊地排列在一個(gè)個(gè)開放式貨架上。工人們忙碌穿梭于各個(gè)區(qū)域。在客戶訂單下達(dá)后的15分鐘后,這些有效的訂單便到達(dá)了工人手中,他們按照每個(gè)訂單的需求進(jìn)行“揀貨”,這些貨物被集體放在一個(gè)揀貨柜中。在隨后的幾分鐘內(nèi),分揀好的商品會(huì)被進(jìn)行 “審核”。

　　在這個(gè)過程中,負(fù)責(zé)包裝的工人也是“馬不停蹄”。每聽到電腦提示“完成”之后,他們立刻要將貨物進(jìn)行包裝。由于每個(gè)訂單的需求都不同,貨物體積也不一樣,負(fù)責(zé)包裝的工人必須在7種不同類型的箱子中間做出最好的選擇。

　　僅僅1小時(shí)后,顧客從網(wǎng)站上購買的商品已經(jīng)被完好地打包裝箱,放在相應(yīng)地區(qū)配送站點(diǎn)上。每當(dāng)夜幕降臨時(shí),負(fù)責(zé)商品配送的貨車便開始陸續(xù)駛?cè)?將包裝好的“訂單”裝車。

　　“只要是8點(diǎn)以前生成的有效購買,上海地區(qū)我們保證第二天下班前到達(dá)。”吳曉紅說,流程還在不斷優(yōu)化改進(jìn)中,從7月份開始,浦東張江地區(qū)的貨物將實(shí)現(xiàn)“一日三送”,也就是說,客戶可以任意選擇早、中、晚三個(gè)不同時(shí)段選擇收貨。

　　
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　　“殺雞用牛刀”

　　倉庫的井井有條,很大程度上要?dú)w功于后臺倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)。這是“1號店”自主研發(fā)的一個(gè)系統(tǒng)。倉庫流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)流程依據(jù),都要經(jīng)過系統(tǒng)的指示和認(rèn)證,而庫存的動(dòng)態(tài)信息,又成為系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測管理的基礎(chǔ)。比如,一旦庫存超過一定指標(biāo)或者缺貨,系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)發(fā)出預(yù)警。通過這個(gè)系統(tǒng),1號店的管理者能夠隨時(shí)掌握每類產(chǎn)品的詳細(xì)信息,比如缺貨率、庫存周轉(zhuǎn)、動(dòng)銷率,從而對銷售、市場、供應(yīng)商管理等其他運(yùn)營活動(dòng)做出指導(dǎo)。

　　這種效率正是“1號店”兩位創(chuàng)始人希望看到的。物理學(xué)教授出身的于剛思維縝密,對供應(yīng)鏈管理有很深研究,而他的搭檔劉峻嶺則擁有敏銳的判斷力和高效的執(zhí)行力。兩年前,當(dāng)他們在張江高科技園區(qū)一幢5層高的小樓里開始創(chuàng)業(yè)生涯時(shí),他們便意識到,雖然從表面上看電子商務(wù)只是提供一個(gè)平臺,更有效率地提供購買服務(wù),但在用戶簡單的點(diǎn)擊行為背后,則是來自系統(tǒng)、倉儲(chǔ)、配送、采購以及客戶關(guān)系管理的強(qiáng)大挑戰(zhàn)。

　　事實(shí)上,有機(jī)會(huì)看到這套系統(tǒng)的人,都會(huì)感到一切看起來如此簡單卻又令人震撼。這套覆蓋了各個(gè)主要部門的系統(tǒng),可以實(shí)時(shí)提供一切關(guān)于經(jīng)營的數(shù)據(jù)。比如,網(wǎng)站的注冊人數(shù)、新增會(huì)員;每類產(chǎn)品的歷史銷售、庫存狀況、利潤率;物流部門的每單包裝成本、發(fā)貨準(zhǔn)確率、破損率、配送成功率;呼叫中心的話務(wù)走勢、客戶投訴分析。而系統(tǒng)的另一大功能,則是在數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)上進(jìn)行智能分析,并提供預(yù)警、分析、預(yù)測。

　　“我們常說的一句話是,殺雞要用牛刀。”于剛說,綜合類B2C網(wǎng)站最終能否盈利的關(guān)鍵在于“可拓展性”,也就是說,“你這個(gè)平臺,賣一個(gè)產(chǎn)品可以,賣一百個(gè)產(chǎn)品也可以,賣一千個(gè)產(chǎn)品也沒問題”,只有這樣才有可能長期發(fā)展下去。

　　盡管兩位創(chuàng)始人并不確知網(wǎng)站究竟需要提供多少種產(chǎn)品后才能達(dá)到這個(gè)盈利的“臨界點(diǎn)”,但這種對于B2C盈利模式的洞悉,使得公司從一開始便對后臺系統(tǒng)進(jìn)行了高標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格設(shè)定。這也讓“1號店”在運(yùn)營前期體現(xiàn)出了一種與行業(yè)其它B2C網(wǎng)站非常不同的運(yùn)營策略——該公司沒有將大把資金投向購物節(jié)目、電視和雜志廣告,而是把錢花在網(wǎng)站技術(shù)研發(fā)和基礎(chǔ)IT架構(gòu)方面。

　　迄今為止,“1號店”所有的后臺管理系統(tǒng)都系自行研發(fā),并且擁有124個(gè)軟件著作權(quán)。該公司最近一筆投資仍然專注于技術(shù)領(lǐng)域。他們在南京設(shè)立了一個(gè)研發(fā)中心,用于后臺系統(tǒng)的優(yōu)化和進(jìn)一步研發(fā)。比如,近期他們決定給倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)增加一個(gè)新功能,將商品的體積自動(dòng)錄入,這樣系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)計(jì)算出用多大體積的包裝箱更合適,節(jié)約包裝成本。

　　
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　　規(guī)模擴(kuò)張?zhí)魬?zhàn)

　　在后臺系統(tǒng)強(qiáng)有力的支撐下,1號店像一部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的精密機(jī)器:自2008年7月網(wǎng)站上線以來,銷售額以每月不低于30%的速度增長,商品種類也從原先的5個(gè)大類升至10大類,出售商品達(dá)5萬余種,而公司位于張江的辦公場地,也從一層演變?yōu)槿龑?員工規(guī)模升至930人。

　　“我相信這種快速增長將保持很長一段時(shí)間。”1號店供應(yīng)商、上海蒙牛乳業(yè)有限公司總經(jīng)理江紅說,蒙牛與“1號店”合作已有兩年,盡管在線銷售在蒙牛銷售中所占比例并不大,但增長卻最為迅速,成長率每年至少可以達(dá)到100%以上。

　　對“1號店”而言,也許現(xiàn)在是最好的時(shí)刻。目前中國電子商務(wù)的普及率只有25．5%,與歐美國家接近80%的普及率相比還有很大差距。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù),2010年一季度中國網(wǎng)購交易規(guī)模達(dá)到534億元,同比增長近120%。這個(gè)數(shù)字甚至高于家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、大潤發(fā)在中國地區(qū)營業(yè)額的總和。

　　針對行業(yè)發(fā)生的快速變化,于剛和劉峻嶺近期做出了兩項(xiàng)調(diào)整:一方面,增加更多的商品品類,提高用戶的客單價(jià),籌劃已久的服飾產(chǎn)品陸續(xù)開始上線;另一方面,“1號店”開始加速地域擴(kuò)張,公司陸續(xù)在北京、廣州等重點(diǎn)城市設(shè)立分公司,成立倉儲(chǔ)物流體系。

　　不過,面對卓越、當(dāng)當(dāng)、京東商城等知名B2C品牌的陸續(xù)轉(zhuǎn)型,品牌影響力較小的“1號店”仍需要加緊追趕的步伐。

　　就在“1號店”2周年慶促銷活動(dòng)啟動(dòng)之際,卓越亞馬遜分別宣布武漢、沈陽運(yùn)營中心成立。這也是繼北京、蘇州、廣州等運(yùn)營中心之后,卓越亞馬遜在國內(nèi)建設(shè)的第六和第七大運(yùn)營中心。與此同時(shí),卓越亞馬遜近日宣布同時(shí)開賣母嬰用品及食品飲料兩個(gè)品類,這使得其商品品類達(dá)到了26大類。

　　卓越亞馬遜內(nèi)部人士透露,目前正在籌備進(jìn)入它還缺少的最后一個(gè)品類——服裝。這是網(wǎng)購市場銷量最大的品類,其上線時(shí)間可能在今年年底。而另一家轉(zhuǎn)型綜合類B2C網(wǎng)站的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則在6月底進(jìn)行了全面的物流大提速,承諾為全國19個(gè)重點(diǎn)城市的用戶將因此享受到“當(dāng)日下單、次日送達(dá)”的服務(wù)。

　　近期一份來自高盛公司的報(bào)告指出,明年亞馬遜計(jì)劃在中國市場將達(dá)到10億美金的銷售規(guī)模。這意味著明年卓越亞馬遜的增長率要達(dá)到250%左右。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為,今明兩年將迎來B2C領(lǐng)域最為激烈的戰(zhàn)爭。